De dónde viene realmente el crecimiento de primera línea

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la línea superior.

La mayoría de los mercados actuales tienen toda la competencia que pueden gestionar. Entonces, ¿por qué buscar crecer ahí? Siempre hay margen de mejora gradual, pero el crecimiento real de los ingresos solo puede producirse cuando se produce un cambio significativo en la naturaleza de la demanda, provocado por un cambio en las circunstancias o en la forma de pensar de los clientes. Eso es lo que pasó con los patrones de gasto cuando la burbuja inmobiliaria estalló y la economía se derrumbó, pero también ocurrió cuando las tabletas y los teléfonos inteligentes se convirtieron en herramientas sencillas y asequibles para su uso en casa y en el trabajo.

Las empresas que buscan un crecimiento significativo de sus ingresos necesitan encontrar algo que hemos identificado en nuestro estudio como» visión de mercado lo suficientemente grande», o BEMI. Encontrar un BEMI no se trata simplemente de trasladarse a un espacio de mercado indiscutible en el océano azul. Más bien, un BEMI proviene de la capacidad de ver la conexión entre las tendencias fundamentales y el surgimiento y el desarrollo de los lucrativos y muy disputados mercados que esas tendencias acabarán fomentando. Esa visión del mercado sirve entonces de base para un producto taquillero en algunos casos o para un conjunto de ofertas en otros.

Por ejemplo, el mercado de la diabetes apenas estaba indiscutido cuando Novo Nordisk decidió convertirlo en la prioridad estratégica de la empresa. Pero a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, la empresa tenía una idea de la próxima explosión de ese mercado: la creciente afluencia mundial provocaría cambios en la dieta en los mercados en desarrollo que, a su vez, triplicarían la incidencia de la diabetes hasta alcanzar los 300 millones de personas en las dos décadas siguientes, un ritmo apenas imaginable en ese momento (excepto por estrategas empresariales perspicaces). Ese cambio creó una enorme demanda de tratamientos nuevos y existentes, y una enorme oportunidad para que la empresa mejor preparada la aprovechara.

Un ejemplo contemporáneo de creación de una estrategia en torno a un BEMI es Zipcar, el servicio de vehículos compartidos lanzado en el año 2000. La visión detrás de Zipcar proviene de un análisis de tres tendencias fundamentales: el aumento de la densidad urbana, la creciente preferencia por la comodidad en un mundo con poco tiempo y la creciente ética ecológica. El éxito futuro de Zipcar puede depender tanto de la fuerza y la velocidad de esas tendencias como de la gestión eficaz de la empresa.

Los BEMI siempre parecen obvios en retrospectiva, pero identificarlos, adoptarlos y explotarlos antes que la competencia no es sencillo ni directo, especialmente para las grandes empresas. Muchas organizaciones cuentan con estructuras y procesos que les impiden buscar oportunidades de BEMI. Otros lo han conseguido al hacer bien estos tres pasos.

Identificación de los BEMI. Los BEMI suelen provenir de clientes que se encuentran en la periferia del mercado y, por lo general, los descubren primero los empleados de la periferia de la organización, no los de la sede corporativa. Un ejemplo de un producto derivado de un BEMI obtenido al margen de una organización es el Air Wick Freshmatic, el producto doméstico de Reckitt Benckiser que rocía automáticamente ambientador en el aire según un horario establecido. La idea de ese éxito de taquilla se le ocurrió a un director de marca en Corea y se le ocurrió inicialmente con resistencia interna desde la sede porque la empresa tenía poca experiencia en la tecnología electrónica requerida. Pero probar el concepto piloto fue tan alentador que Reckitt Benckiser procedió a realizar un lanzamiento a gran escala en más de 30 países. Desde entonces, Air Wick Freshmatic se ha convertido en el nuevo producto más exitoso de la historia de la empresa.

Abrazando a BeMiS. Los productos como el Air Wick Freshmatic, derivado de BeMI, suelen enfrentarse a una resistencia interna considerable, especialmente si parecen amenazar a los productos existentes. En la década de 1980, un ejecutivo de Toyota en California tuvo la idea de que, a medida que los baby boomers alcanzaran sus años más altos de ingresos, sus Camrys y Corolla crecen más que sus Camrys y Corolla. Ayudó a Toyota a darse cuenta de que el auge de la afluencia masiva y el creciente número de yuppies (jóvenes profesionales urbanos) estaban creando una oportunidad para un nuevo tipo de coche de lujo que atraería a este nuevo segmento. Este BEMI fue el ímpetu de Lexus, una marca de gran éxito durante las últimas dos décadas. Pero en ese momento, muchos críticos de Toyota se opusieron al cambio e incluso utilizaron la abreviatura NFL (que significa «ningún maldito Lexus») para expresar sus objeciones en términos inequívocos. La alta dirección siguió adelante y tomó decisiones difíciles a lo largo del camino, como la decisión de crear una red separada de concesionarios Lexus, una decisión que corría el riesgo de alejar a los concesionarios actuales de Toyota.

Explotación de BeMiS. Las empresas suelen necesitar una perseverancia considerable para aprovechar un BEMI. Pensemos en Pampers, que P&G presentó en 1961. El producto aprovechó dos tendencias principales de la época: la creciente afluencia de consumidores, que impulsaba su deseo de mayor comodidad, y el hecho de que las mujeres se incorporaban cada vez más a la fuerza laboral. Pero tener ese BEMI y crear un producto rentable para explotarlo eran dos cosas completamente diferentes. El problema era que, en aquellos días, los pañales desechables tenían que hacerse a mano porque el papel utilizado en ellos hacía que la producción en masa fuera poco práctica. Incluso después de cinco años de intensa investigación, P&G solo pudo reducir los costes de fabricación a 10 centavos por pañal, lo que no era competitivo con los servicios de pañales (unos 3,5 centavos por pañal). P&G finalmente desarrolló una máquina que podía producir en masa pañales desechables al precio justo, abriendo lo que eventualmente se convertiría un mercado multimillonario. Ese éxito taquillero no fue barato. Según una estimación, P&G gastó más en desarrollar y probar los Pampers que Henry Ford en lanzar su primer automóvil al mercado.

Una última nota: los directivos deben recordar que los BEMI rara vez provocan un aumento de los ingresos y los beneficios a corto plazo. Esto se debe a que los ganadores del mercado de hoy ya se decidieron ayer. Los BEMI provienen de entender cómo las tendencias actuales crearán cambios fundamentales en los mercados del futuro. La capacidad de ver esas tendencias y cómo crearán oportunidades para usted y, al mismo tiempo, dejar de lado a la competencia es de lo que se trata tener un BEMI.