De dónde viene la innovación disruptiva

Tras una larga y exitosa campaña, la teoría de la innovación disruptiva ha sido atacada últimamente. El año pasado, El neoyorquino publicado una pieza de Jill Lepore, profesora de historia en Harvard, atacando toda la idea por exagerada y basándose en una beca de mala calidad. En un reciente Revisión de la gestión de Sloan artículo, preguntó Andrew King, profesor de Dartmouth»¿Qué tan útil es la teoría de la innovación disruptiva?» y llegó a la conclusión de que no es tan valioso como sostienen sus defensores.

Mi opinión es que Clay Christensen y sus coautores de la teoría hicieron una contribución sustancial a nuestra comprensión de la innovación. En particular, la investigación de Christensen ofrece una visión poderosa para entender por qué las empresas tradicionales pierden tan a menudo contra las advenedizas que atacan desde la gama baja del mercado. Los disruptores adoptan una nueva tecnología y se dirigen a un segmento de mercado que no importa a los operadores tradicionales, y luego aprovechan las mejoras en la tecnología para expandirse a la base de clientes principales de los actores establecidos. Los líderes de las firmas tradicionales se enfrentan a un dilema muy real: invertir para mantener sus negocios actuales —que han demostrado ser rentables— o aventurarse en nuevos territorios y poner en peligro su actividad principal por la pérdida de concentración o la canibalización.

La innovación disruptiva es una teoría parsimoniosa que explica muchos fracasos empresariales. Pero no todos. Y esa es la visión crítica que se pierde en el fuego cruzado entre los discípulos de la teoría y sus críticos. Las empresas no responden a la innovación por muchas razones y no se puede esperar que una sola teoría explique todos los casos. Afortunadamente, la innovación disruptiva no tiene por qué hacerlo. La obra de Christensen forma parte de un rico conjunto de investigaciones que, en su conjunto, explican más de lo que puede explicar cualquier teoría.

El trabajo inicial de Christensen se realizó durante la década de 1990, cuando un grupo de becarios, muchos de ellos en la Escuela de Negocios de Harvard, estudiaban por qué las empresas establecidas, como Polaroid o DEC, tenían dificultades para adaptarse al cambio tecnológico a pesar de los amplios recursos, los ingenieros con talento y los líderes admirados. Durante más de una década, esta comunidad contribuyó a la pregunta: aplicar diferentes marcos, estudiar diferentes sectores y generar una serie de ideas que profundizaron nuestra comprensión de por qué las buenas empresas salen mal.

En la década de 1990 estudio fundamental de la industria de equipos semiconductores, Kim Clark y Rebecca Henderson sostuvieron que la organización y los flujos de conocimiento de las empresas de alta tecnología reflejan la arquitectura de su producto subyacente. Cuando la arquitectura del producto cambia, al reconfigurar la forma en que se integran los componentes en un sistema, los actores establecidos suelen tener dificultades para adaptarse. Su estructura organizativa, que sigue encarnando la antigua arquitectura de productos, es difícil y lleva mucho tiempo cambiarla.

Dos años después, Dorothy Leonard-Barton publicó las conclusiones de un estudio de 20 proyectos de innovación en empresas como Ford, HP y Chaparral Steel. Leonard-Barton descubrió que las empresas tenían que invertir mucho para desarrollar las competencias técnicas necesarias para sobresalir a lo largo de una trayectoria técnica determinada. Estas capacidades estaban profundamente arraigadas en las rutinas de la organización, pero también en su cultura. Sin embargo, cuando se enfrentan a una nueva tecnología, los líderes del mercado a menudo descubren que sus capacidades históricas no se adaptan bien a las nuevas condiciones y son difíciles de cambiar. Las competencias principales se convirtieron en rigideces fundamentales.

En 1995, Christensen y Joe Bower publicaron el artículo que introdujo la noción de tecnología disruptiva. Joe fue pionero en el estudio sobre la asignación de los recursos en las grandes empresas, y su artículo se basó en sus trabajos anteriores. Hacer frente a una tecnología disruptiva obligó a las empresas a elegir entre financiar los negocios existentes o apostar por otros nuevos. Los ejecutivos que dirigen las unidades de negocio que atienden a los clientes actuales solían ganar la lucha, no porque fuera lo mejor para la empresa a largo plazo, sino porque tenían el poder que proviene de traer el dinero.

Al año siguiente, Bower y Tomo Noda publicaron un estudiar comparando dos Baby Bells tras la ruptura de AT&T. Uno tuvo éxito en la telefonía móvil, mientras que el otro fracasó. Su visión clave fue que las primeras inversiones en tecnología móvil hacían que cada inversión posterior fuera más fácil de justificar. Si no hacía esa apuesta inicial, cada vez era más difícil ponerse al día.

Mi obra propia a finales de la década de 1990 exploró por qué las empresas de neumáticos tradicionales, como Firestone y Uniroyal, no adoptaron la tecnología radial que había demostrado su superioridad en Europa. La idea clave fue que los líderes asumieron una serie de compromisos que se reforzaban mutuamente con las capacidades técnicas, los recursos como las fábricas, las relaciones con los clientes, los modelos cognitivos de su entorno y la cultura corporativa. Los compromisos individuales no solo se endurecieron con el tiempo, sino que sus interdependencias hicieron que todo el sistema fuera tremendamente difícil de cambiar. Como resultado, las empresas suelen responder incluso a los cambios más importantes con una inercia activa, acelerando las actividades que funcionaban en el pasado.

La conclusión es la siguiente: ninguna teoría por sí sola, ni siquiera una tan elegante como la innovación disruptiva, puede explicarlo todo. Pero esa nunca fue la intención de Christensen. Y desde luego, no es su culpa que disrupción se haya convertido en una palabra de moda sinónimo de «cambio». Los críticos tienen razón en que la teoría de la talla única no sirve para todos los casos. Pero tampoco tiene sentido tachar la innovación disruptiva de inútil. El marco pertenece a la caja de herramientas intelectuales de cualquier líder que quiera entender y aprovechar el poder de la innovación.