Cuando ha ganado suficiente dinero como para provocar tensión familiar

Imagine que usted, como fundador de una empresa con un éxito extraordinario, acaba de unirse a las filas exclusivas de las 200 000 personas de todo el mundo con un patrimonio neto de más de 30 millones de dólares.

Su enfoque láser en el negocio está a punto de dar paso a lo que llamamos un Segundo Acto.

Un Segundo Acto exitoso a menudo plantea una crisis existencial porque requiere un enfoque muy diferente al del Primer Acto. El Primer Acto implicó un intenso impulso para construir el negocio. Su Segunda Ley probablemente implique la creación de algún tipo de empresa familiar_,_ lo que significa que  habrá alguna toma de decisiones familiares colectiva sobre los activos compartidos, como una fundación, una cartera de inversiones, quizás algunos negocios y, probablemente, propiedades familiares.

Tener una empresa familiar lo cambia todo, desde su situación fiscal hasta la dinámica del poder en la familia. Las decisiones financieras que alguna vez tomó sin ayuda de nadie en el negocio ahora deben compartirse.

Este territorio es familiar para los propietarios de negocios familiares exitosos, que durante mucho tiempo se han organizado en empresas como la mejor manera de colaborar y mantener unidas a sus familias y su fortuna. Sin embargo, es mejor describir su empresa familiar como accidental porque nunca tuvo la intención de trabajar junto con su familia; es un subproducto de haber acumulado tanto patrimonio que durará más que usted.

Piense en dos íconos del capitalismo estadounidense, Standard Oil y Microsoft. Standard Oil no era ni Microsoft es una empresa familiar, a diferencia de la Fundación Rockefeller y la Fundación Bill y Melinda Gates, que sí lo son. (John D. Rockefeller, padre, creó su fundación con su hijo, y la esposa y el padre de Bill Gates son copresidentes de su fundación). En ambos casos, estos íconos empresariales hicieron que los miembros de la familia se unieran para crear empresas familiares que ayudaran a gestionar su enorme patrimonio.

Como asesores de empresas familiares, hemos visto de primera mano los desafíos y las recompensas que implica crear y administrar empresas familiares. Interactuar con su familia implica un cambio radical de mentalidad y conversaciones que nunca había tenido antes con los miembros de la familia, desde «¿Cuáles son los valores y prioridades de nuestra familia?» a «¿De quién es el dinero de todos modos?»

Responder a estas preguntas junto con su cónyuge e hijos adultos también es para contratarlos como socios comerciales. Sin embargo, incluso con reuniones y conversaciones cuidadosamente orquestadas, las cosas se calientan por la naturaleza del hecho de que si el Segundo Acto quiere tener éxito, debe ceder cierto control sobre el dinero por el que se ha esforzado tanto. La autoridad que tenía en la oficina de la esquina será impugnada. Ya no puede dirigir el programa; su cónyuge e hijos pueden desconectarse de sus planes en cualquier momento. Por eso la gobernanza pasa a ser esencial. Sin procesos de decisión estructurados, es demasiado fácil para una generación u otra desconectarse. Al compartir las responsabilidades por el patrimonio con sus hijos adultos, pueden aprender de su experiencia y también aprender a hacer negocios juntos.

Puede que no pueda o no quiera hacer esta transición; puede que trate de mantener un puño cerrado con sus bienes, incluso intentando controlarlos desde la tumba. Al fin y al cabo, hay muchas estructuras tributarias tentadoras que alientan a los ricos a hacer precisamente esto. Pero lo que es más común, según nuestra experiencia, es posible que quiera mantener el control de su dinero porque está muy ansioso de que una enorme fortuna pueda resultar tóxica para sus hijos y nietos. ¿Y si no desarrollan su ética laboral, o algo peor? Pero el antídoto contra la indulgencia y el derecho es el compromiso, no el control. Al quedarse atrapado en el modo control, pierde una gran oportunidad de desafiar y ser el mentor de sus hijos y de ayudarlos a desarrollar todo su potencial. Para algunos de ustedes, esta puede ser su última oportunidad de ser el padre que siempre habían esperado ser.

Pensemos en lo que le pasó a una familia empresarial muy adinerada que conocemos bien**.** Los propietarios temían tanto las desventajas de la riqueza que esperaron a que los miembros de la familia tuvieran más de 30 años antes de decirles su verdadero valor. «Y luego les lanzamos la bomba diciendo que son increíblemente ricos», nos dijo un propietario.

«Lanzar la bomba» es la metáfora perfecta. La noticia hizo añicos a muchos de los niños adultos que no estaban preparados para enfrentarse a una enorme fortuna. Lo que pasó después no es nada inusual en nuestra experiencia. Algunos de los hermanos se desvincularon por completo de la familia y solo les interesaban los dividendos. Si no educa a sus hijos y nietos sobre cómo vivir con el dinero, paradójicamente, la vida puede convertirse en nada más que en dinero.

Sin embargo, involucrar y educar a las generaciones más jóvenes en la Segunda Ley no se trata solo de lo que es mejor para ellas. También redunda en su propio interés incluir a sus herederos en sus planes de legado, que es más probable que salgan mal tras su muerte, a menos que haga que su cónyuge e hijos se interesen. Conocemos a un empresario de gran éxito que creó una magnífica cartera de empresas que gestiona en la Segunda Ley, pero sin la aceptación de sus hijos adultos. Solo están esperando a que muera para poder vender los negocios y sacar provecho.

Su legado filantrópico también podría ponerse en peligro por los deseos de sus hijos. Estamos trabajando con una matriarca que está muy implicada en revitalizar la atención médica en el centro de la ciudad. Es un proyecto de 15 años y, si sus hijos e hija no participan en él, la obra de su madre se debilitará o se desmantelará. Sería una oportunidad perdida tanto para la comunidad como para la familia.

Incluso cuando varias generaciones trabajan juntas para escribir un Segundo Acto diferente, los miembros de la familia suelen sentirse incómodos al principio. A veces esta angustia es casi visceral, como ocurrió en el caso de un fundador que quería sinceramente transmitir el negocio familiar a sus hijos. Se sentaba de brazos cruzados en las reuniones, intentando obligarse a ser paciente. Su inclinación natural era tomar el control y ser el que tomaba las decisiones. Compartir el poder es muy, muy difícil.

La ironía es que sus hijos adultos estaban satisfechos de que su padre siguiera desempeñando el papel de tomador de decisiones. Han tardado varios años en asumir un papel más igualitario, en ponerse cara a cara con sus padres. Para que un segundo acto tenga tanto éxito como el primero, las relaciones tienen que cambiar en ambas direcciones.

En este caso, el propietario terminó incorporando a cada uno de sus hijos adultos al negocio a pesar de que ninguno era experto en la materia. El padre apoyó y guió a los hermanos durante todo el proyecto y, colaborando estrechamente, los hermanos invirtieron en un acuerdo multimillonario que casi duplicó el patrimonio de la familia. Su padre se está jubilando con facilidad sabiendo que ha posicionado a sus hijos para un futuro exitoso juntos**.**

No hay garantía de que cada Segunda Ley funcione tan bien como esta. Pero tratar la Segunda Ley como otra startup es casi seguro que destruirá la riqueza que ha creado y también es probable que aleje a su familia. Por supuesto, puede seguir siendo un espectáculo unipersonal a medida que pase al Segundo Acto. Pero en realidad, el control ya no es una solución viable si quiere que el legado de su arduo trabajo dure más que usted. Ha caído el telón. Se acabó el Primer Acto.

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