Cuando tiene que reducir los costes, ahora

Es un buen director de un departamento grande desde hace algún tiempo. Ha dirigido un barco apretado. Cuando es posible, ha reducido los costes. Pero ahora ha llegado una orden (desde lo suficientemente alto como para que no tenga la libertad de debatir su sabiduría o viabilidad) que decreta que debe encontrar un 10%, un 20% o incluso un 30% adicional en reducciones de costes administrativos, aparte de la indemnización. Simplemente no ve cómo se puede hacer.

¿Cuál es el nivel correcto de gastos generales?

Las empresas reducen los costes administrativos por varios motivos: para proteger los beneficios, obtener sinergias con una adquisición, para evitar la quiebra. Sin embargo, sea

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Las limitaciones de sus elecciones le complican aún más la vida. Como no depende directamente del CEO, no está en condiciones de abogar por cambios de estrategia ni por cambios masivos como la tercerización en el extranjero. Sus instrucciones tampoco le permiten impulsar grandes inversiones (en nuevas tecnologías, por ejemplo) que le permitan reemplazar otros departamentos. No, tiene que hacerlo por las malas: un artículo a la vez y en poco tiempo.

No está solo. Durante los últimos 30 años, hemos trabajado, dirigido o prestado asistencia de consultoría a numerosas organizaciones en esta situación, incluidas empresas de fabricación, instituciones financieras, firmas de servicios profesionales, empresas emergentes de alta tecnología, empresas de servicios públicos y universidades. Nuestra experiencia demuestra que las oportunidades de reducción de costes administrativos siguen patrones similares prácticamente en todas partes. Es posible que las lecciones que hemos aprendido no resuelvan todo su problema, pero deberían darle un salto sustancial.

Al empezar su búsqueda de ahorro de costes administrativos, tenga en cuenta dos puntos clave:

En primer lugar, olvídese de buscar una sola idea que cambiaría radicalmente la estructura de costes de su organización o departamento y resolvería así su problema de una sola vez. (Si existiera esa idea, lo más probable es que implicara tanto riesgo que la organización nunca estaría dispuesta a implementarla.) En cambio, debe planificar alcanzar su objetivo con una combinación de 10 o más acciones.

En segundo lugar, el grado de perturbación organizacional provocado por sus reducciones normalmente será proporcional al grado de recorte que haga. Por lo tanto, debe adaptar las reducciones que busca a su objetivo de ahorro. Las ideas incrementales con un impacto mínimo en otros departamentos pueden permitirle reducir hasta un 10% de los costes. Las ideas de rediseño o reorganización suelen eliminar las actividades de menor valor, con un impacto moderado en otros departamentos, y pueden ayudar a reducir los gastos hasta un 20%. Las ideas interdepartamentales y de eliminación de programas suelen ser necesarias cuando se busca conseguir un 30% o más, pero son las que tienen el mayor potencial de ser disruptivas desde el punto de vista organizativo.

Llegar al 10%: ideas incrementales

La mayoría de los departamentos pueden reducir hasta un 10% los costes sin cambiar sus interacciones con el resto de la organización. Los siguientes tipos de reducciones son los más comunes:

Llegar al 10%

Ideas incrementales 1. Consolide los gastos imprevistos. 2. Tomar medidas de personal atrasadas. 3. Reducir el gasto en gestión departamental. 4. Consiga el control de los gastos

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Consolide los gastos imprevistos.

A menos que la reducción de costes sea nueva para la empresa, ya ha eliminado la mayoría de los beneficios y actividades discrecionales, cómodos y no críticos, como las fiestas navideñas, las entradas para eventos y el reembolso de la matrícula. Si ese es el caso, no intente eliminar más, probablemente no pueda. En su lugar, compruebe si puede consolidar lo que queda. Combine actividades como los días de entrenamiento y las celebraciones en eventos únicos. Combine eventos en varios departamentos. Programar de forma cruzada el uso de recursos externos, como instalaciones o entrenadores. Se sorprenderá de las oportunidades. Por ejemplo, una universidad determinó que el fin de semana de los padres y el regreso a casa eran demasiado valiosos como para eliminarlos, pero descubrió que podría ahorrar cerca de un 40% del coste combinado si celebrara los dos eventos el mismo fin de semana.

Combine actividades como los días de entrenamiento y las celebraciones en eventos únicos y programe de forma cruzada el uso de recursos externos.

Tomar medidas de personal atrasadas.

Todos los departamentos administrativos, incluidos los eficientes, tienen problemas de personal sin resolver. Eso es cierto incluso para aquellos que han pasado por rondas anteriores de reducción de costes. Una vez que haya agotado la táctica común de solicitar ahorros de costes dejando los puestos vacantes sin cubrir, debería reestructurar los puestos de trabajo de las personas que no estén totalmente ocupadas y enfrentarse al problema de los de bajo rendimiento.

Encontrará dos tipos de personas poco ocupadas. La primera suele ser fácil de detectar: estos trabajadores son los que más tiempo pasan en los pasillos. Organizan las fiestas de cumpleaños de la oficina. Quizás el nuevo sistema de recursos humanos o finanzas en línea simplificó sus trabajos hace un año, y nunca se les asignaron nuevas funciones. El segundo tipo incluye a los empleados que realizan tareas desagradables pero valiosas y agradables pero menos valiosas. Cualquier aumento de eficiencia en la primera parte de su trabajo tiende a verse compensado por un enfoque excesivo en la segunda. Ese fue el caso de los oficiales de sucursal de un banco con el que trabajamos hace unos años. La empresa había gastado millones de dólares en hacer que el proceso de venta fuera más eficiente, pero las ventas no crecieron. Descubrimos que los oficiales dedicaban su tiempo libre a atender mejor a los clientes existentes y a leer sobre los nuevos productos, pero no a llamar por teléfono a los clientes y a vender (lo que menos les gustaba). Enseñamos al banco a ofrecer a los directores de las sucursales una opción cada vez que implementaba una innovación que ahorraba mano de obra: combinar puestos de trabajo y reducir la plantilla o aumentar los objetivos de ventas de la sucursal en una cantidad proporcional.

Después de tratar con sus empleados poco ocupados, tendrá que tomar la medida de personal que probablemente haya estado evitando durante un tiempo: despedir a los que tienen un rendimiento inferior. Todos los departamentos parecen tener uno o dos de ellos. El gerente sabe que su trabajo no ha sido satisfactorio, pero se siente incómodo al despedirlos, normalmente por razones totalmente comprensibles, como la amabilidad ( «La situación personal de Mary es muy difícil ahora mismo») o por disgusto ( «El resto del departamento se enfadará si dejamos ir a Bill»). Admítalo: ya sabe quiénes son estas personas. En dos años más, es posible que ya no pueda protegerlos. Tendrán dos años más, lo que puede dificultarles conseguir puestos comparables en otros lugares. ¿Realmente les hace un favor «salvarlos» hoy en día?

Algunos directivos no abordan estos problemas debido a la percepción de barreras procesales ( «Recursos Humanos dice que tenemos que documentar el bajo rendimiento de Fred y pasar por un período de prueba, es demasiado complicado»). Pero puede encontrar formas de sortear esas barreras. Una vez trabajamos en una empresa que había dado al 94% de todos los directivos de nivel medio la valoración más alta de su escala durante su último período de evaluación. Al principio, el departamento de Recursos Humanos dijo que la inflación de las calificaciones hacía imposible abordar el bajo rendimiento, por lo que el presidente de la división adoptó un enfoque diferente y volvió a examinar la estructura de su organización. Redefinió todos los puestos de los directivos de nivel medio, eliminando la necesidad de alrededor del 25% de ellos. Como los requisitos laborales eran nuevos, las calificaciones de recursos humanos anteriores no importaban. Creó un proceso para garantizar que las personas mejor calificadas para los nuevos trabajos los consiguieran; las demás fueron liberadas.

Reducir el gasto en gestión departamental.

La mayoría de los departamentos administrativos (especialmente los que tienen más de 20 empleados) utilizan hasta un 20% de sus presupuestos para supervisar y coordinar sus propias actividades. Determine qué partes de su departamento realizan básicamente las mismas tareas que hace un año. Es probable que esas partes no necesiten el nivel de supervisión que antes necesitaban. En un banco, descubrimos que supervisar en exceso a los cajeros le costaba a la organización el doble: tenía que compensar a los gerentes y pagar por el tiempo perdido que los cajeros dedican a discutir con sus jefes asuntos que podrían haberse gestionado de forma independiente. Las funciones realmente valiosas de los supervisores (fomentar a los empleados y gestionar las excepciones a la norma) podrían desempeñarse en menos de una cuarta parte del tiempo que la gente dedica a «supervisar». Como regla general, debería poder reducir el número de horas dedicadas a la supervisión en aproximadamente un 10% cada año, ya que las funciones del departamento se mantengan prácticamente sin cambios, siempre y cuando haya habido poca rotación. Pero para sacar provecho de esta reducción, debe aumentar las contribuciones individuales que se exigen a los supervisores.

Cómo (y cuándo) revisar la administración

Las organizaciones y los departamentos que intentan reducir los costes administrativos suelen dejar intacta a la dirección, lo que se pierde un gran ahorro potencial. Suelen tener

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Consiga el control de los gastos «varios».

En algunos departamentos, se trata de suministros; en otros, de telecomunicaciones o ordenadores. Casi siempre puede encontrar entre el 15 y el 20% del gasto que no se ha gestionado de cerca. En un ejemplo particularmente atroz, a cada departamento de una empresa con la que trabajábamos se le permitía gastar hasta 10 000 dólares al año en papelería y suministros sin solicitar la aprobación directa de sus superiores; sin embargo, el departamento de fabricación no podía obtener la aprobación mediante el proceso normal de capital para comprar la grúa puente de 8 000 dólares que necesitaba. Pronto, apareció una nueva grúa en la fábrica con su nombre pintado en el lateral: Papelería y suministros. Su prima espiritual, una cortadora de césped montada llamada Typewriter, la encontraron en el departamento de mantenimiento.

Retener los aumentos salariales.

Aunque esta idea parece obvia, normalmente se pasa por alto. Esto se debe a que casi todos los gerentes (de manera inexacta, en muchos casos) creen que los miembros de su departamento están mal pagados. Consulte con Recursos Humanos para ver la posición de sus empleados en relación con el mercado. Si no están por debajo del mercado, considere mantener el aumento salarial medio en su departamento en un 1% o un 2% menos que la media empresarial del año pasado.

Reproponer ideas de ahorro de costes rechazadas.

Por último, querrá echar un vistazo a los tres últimos ciclos presupuestarios para descubrir dónde su departamento propuso sugerencias para mejorar la productividad que requerían pequeñas inversiones. Puede que se hayan rechazado por restricciones u otras prioridades (esto ocurre a menudo, por ejemplo, cuando las iniciativas requieren la programación de sistemas y los recursos de TI están inmovilizados en otros lugares). Ahora es el momento de volver a proponer esas ideas.

Llegar al 20%: ideas de rediseño

Rara vez es posible lograr reducciones de costes del 20% a menos que se elimine una parte importante del contenido del trabajo del departamento. Nunca es buena idea intentar hacer el mismo trabajo con un 20% menos de personas.

Esfuércese por eliminar cualquier obra cuyo coste supere el valor, teniendo en cuenta que no cabe duda de que tiene algún valor.

Debería esforzarse por eliminar cualquier obra cuyo coste supere el valor (teniendo en cuenta que seguramente lo ha hecho algunos valor y que cortarlo causará cierta molestia). Empiece por identificar y sumar todas las oportunidades para reducir la carga de trabajo del departamento (incluso los recortes que solo ahorran un cuarto de puesto equivalente a tiempo completo (ETC) y, a continuación, redistribuya las actividades restantes de su departamento entre el menor número de puestos. Esto le permitirá separar la decisión de eliminar las tareas de la identidad de las personas que las llevan a cabo. Entonces puede determinar qué personas son las más adecuadas para los nuevos trabajos.

Llegar al 20%

Ideas de rediseño 1. Hable con sus homólogos. 2. Cambie el proceso. 3. Aléjese de la mentalidad del cinturón y los

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Para eliminar el trabajo de forma eficaz, reconsidere las actividades de su departamento de tres maneras:

Hable con sus homólogos.

¿Cómo influyen otros grupos de la organización la carga de trabajo de su departamento? ¿Su función es proporcionarles información, por ejemplo, o procesar o almacenar la información generada por ellos? ¿Sus plazos y requisitos aumentan su carga de trabajo?

Si es así, el coste tiene probabilidades razonables de superar el valor (a nivel de la organización consolidada), ya que el departamento que necesita el trabajo no asume directamente el coste. Supone que la contraparte valora la obra lo suficiente como para justificar sus esfuerzos, pero puede que no sea así. Por lo tanto, debe desglosar sus esfuerzos en la medida de lo posible (por ejemplo, por geografía y línea de productos) y, a continuación, comprobar que cada parte de su esfuerzo está justificada. Este enfoque puede revelar varios tipos de oportunidades, como:

Eliminar los enlaces y los coordinadores.

Estos puestos se crearon partiendo del supuesto de que dos o más grupos no pueden entender las funciones del otro lo suficientemente bien como para comunicarse de manera eficiente. Varios estudios han demostrado que esta suposición es a menudo errónea. Hace poco descubrimos la forma de que una empresa ahorre más de 600 000 dólares al año simplemente eliminando a los coordinadores entre los departamentos de Recursos Humanos y otros departamentos del mismo edificio. Los coordinadores eran valiosos para los departamentos cuyas operaciones estaban repartidas por todo el país, pero menos para los que estaban cerca.

Reducir los niveles de servicio excesivos.

¿Prepara informes largos con datos exhaustivos cuando solo importan las excepciones o cuando las verdaderas consecuencias de las variaciones son muy pequeñas? ¿Prepara informes que cubren períodos cortos de tiempo o se entregan en tiempo real, cuando los períodos más largos o los informes más lentos también satisfarían la necesidad? Descubrimos que un cliente seguía contratando a varios empleados a tiempo completo para analizar los informes diarios y resaltar manualmente las variaciones «importantes» mucho después de que una mejora del sistema cambiara la forma de entender la empresa qué variaciones eran lo suficientemente grandes como para importarlas, lo que anulaba la necesidad de examinar el 95% de ellas. Lo que es peor, una asistente de un alto ejecutivo reconoció que los informes ya no eran útiles, por lo que dejó de dárselos a su jefe. Y como no tenía conocimiento del esfuerzo necesario para crearlos, no se lo había notificado a los creadores de los informes.

Cambie el proceso.

A menudo, los procesos administrativos internos se paralizan, a pesar de que, con el tiempo, pueden dejar de ser eficientes o eficaces. Hacer preguntas en cuatro áreas puede ayudarle a entender si esto ha ocurrido en su departamento y si puede reducir los gastos en consecuencia:

Reducción de los requisitos empresariales.

¿Cómo han evolucionado los requisitos empresariales desde la última vez que rediseñó el proceso de manera fundamental? Quizás la necesidad de ciertos datos haya disminuido o desaparecido por completo. ¿Cómo diseñaría el proceso de manera diferente hoy en día, para satisfacer las necesidades actuales?

Procesos manuales.

¿Dónde utiliza a las personas para procesar formularios o información de forma repetitiva, en lugar de hacerlo electrónicamente, con poca o ninguna intervención humana?

Excepciones a la norma.

¿El 90% de los artículos rutinarios cuesta mucho menos de gestionar que el 10% excepcional? ¿Qué se necesitaría para eliminar los excepcionales? En una gran aseguradora de salud, descubrimos que procesar una reclamación «limpia» costaba un 80% menos que una que requería un tratamiento especial. Al rediseñar sus formularios de reclamación y eliminar las excepciones que no importaban, el cliente ahorró más de la mitad del coste de las excepciones.

Momento.

¿Podría ahorrar dinero cambiando la hora del día, la semana o el mes en que realiza determinadas tareas? Por ejemplo, ¿qué tal hacer el trabajo cuando la actividad en su departamento es lenta? ¿Podría hacerse de forma más eficiente en lotes? ¿Hay alguna penalización real por estar disponible en Internet menos horas al día? ¿Podrían completarse las tareas de manera más eficiente si no se abordaran primero en entrar, primero en salir?

Aléjese de la mentalidad del cinturón y los tirantes.

Históricamente, los gerentes eran evaluados según el estándar de no sorpresas. Los «buenos» están preparados para cualquier imprevisto. Sin embargo, al recompensar a los gerentes por protegerse contra los eventos de baja probabilidad y baja consecuencia, esta norma ha producido, como era de esperar, un exceso de costes.

Eche un vistazo a dónde gasta los recursos en caso de que se produzcan ciertos eventos. ¿Los acontecimientos no han ocurrido realmente en los últimos cinco años? Si se produjeran, ¿serían embarazosos pero no muy costosos? Si ha respondido afirmativamente a alguna de las dos preguntas, probablemente esté desperdiciando esos recursos. Algunos ejemplos de exageración de cautela son llevar un registro detallado cuando la información que pueda necesitar más adelante podría recopilarse de otras fuentes; almacenar datos por si en el futuro alguien quisiera analizar la situación de otra manera; y mantener los datos disponibles en Internet durante períodos prolongados (en lugar de en el almacenamiento de respaldo). Hace poco descubrimos la oportunidad de reducir los costes de TI de una empresa en más de 300 000 dólares durante el primer año y hasta 500 000 dólares al año antes del quinto año, simplemente cambiando sus políticas de almacenamiento de datos para adaptarlas mejor a sus necesidades.

Muchas funciones del personal implican revisar y conciliar la información proporcionada por una operación de campo descentralizada. Por lo general, estas posiciones se remontan a una época en la que había muchos errores en los datos o grandes diferencias con respecto a las expectativas. A pesar de que los errores disminuyen y las expectativas se cumplen de forma más rutinaria, la mayoría de las empresas siguen dedicando recursos a comprobar el 100% de los datos el 100% del tiempo. Considere eliminar la revisión por completo, realizarla con menos frecuencia o comprobar solo las unidades con un historial de suministro de datos incorrectos. Un cliente de comida rápida necesitaba conciliar diariamente los saldos de caja de cada una de sus 600 tiendas, a pesar de que el 99% de ellas no había cometido ningún error en más de un año. La empresa descubrió que una vez a la semana era más que suficiente para detectar los errores antes de que causaran algún daño.

Llegar al 30% o más: ideas interdepartamentales y de eliminación de programas

Es poco probable que encuentre un ahorro de costes del 30% o más de su presupuesto actual si busca únicamente en su departamento. Sin embargo, se sorprenderá de lo que puede lograr al investigar qué tan bien el trabajo de su departamento se ajusta al de los demás. (Una organización puede ser ineficiente en total aunque cada grupo de la misma sea eficiente.) Así que si su objetivo es del 30% o más, debe pensar de manera más amplia.

Llegar al 30% o más

Ideas interdepartamentales y de eliminación de programas 1. Coordinar las actividades paralelas. 2. Cambie la carga al lugar más eficiente. 3. Elimine los análisis duplicados. 4.

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Coordinar las actividades paralelas.

Muchos departamentos llevan a cabo actividades similares o compran los mismos artículos de forma independiente, a pequeña escala. En esos casos, la coordinación puede suponer un valioso ahorro. Por ejemplo, los departamentos suelen comprar suministros sin tener en cuenta lo que pidan los demás. Esto impide que la organización utilice su poder adquisitivo combinado para reducir los precios. En una empresa, un departamento pidió los mismos suministros y equipos que otras tenían en exceso. Las áreas fructíferas que examinar incluyen el papel, las fotocopias, los ordenadores personales (sobre todo si solo algunos departamentos necesitan las máquinas más nuevas) y los muebles.

He aquí un ejemplo de coordinación que promete ahorros sorprendentemente grandes: muchas organizaciones no obtienen importantes descuentos en viajes en los hoteles porque no reconocen que sus distintos departamentos envían personal por separado a los mismos lugares. Estos descuentos no se pueden conseguir a través de Travelocity u Orbitz, ni mediante negociaciones estándar con la oficina nacional de la cadena hotelera (a menos que su empresa sea enorme). Exigen una negociación persona a persona con los directores de los hoteles individuales, quienes normalmente están de acuerdo con descuentos si sus empleados se quedan allí 10 o 15 noches al año. A menudo, los descuentos disponibles para un departamento no valen la pena el esfuerzo de negociación necesario, pero cuando varios departamentos coordinan sus esfuerzos, los ahorros pueden ser grandes y relativamente fáciles de obtener. Hace poco, un cliente recibió más de 300 000 dólares al año en descuentos al hacer que un auxiliar administrativo dedicara un mes a negociar con los directores locales de los hoteles en los que los empleados se alojaban habitualmente.

Cambie la carga al lugar más eficiente.

Uno de los lamentos más comunes que se escuchan durante la temporada presupuestaria es: «Aquí podríamos reducir los costes si el Departamento X cambiara lo que está haciendo, pero tiene restricciones presupuestarias y, por lo tanto, no puede». La ironía es que la temporada presupuestaria es el momento de sacar a colación esas concesiones interdepartamentales, porque ahí es cuando se pueden cambiar los gastos. Por ejemplo, un cliente tenía 10 personas, repartidas en tres departamentos, cuyo único trabajo era comprobar la precisión de los datos enviados por las oficinas de ventas locales. Ningún departamento pudo persuadir al jefe de ventas de campo para que abordara la actitud laxa de sus subordinados con respecto a sus datos. Cuando se reconoció el coste total y se le devolvió a su departamento, las normas cambiaron.

También puede que sea el momento de considerar la posibilidad de subcontratar actividades o grupos de trabajo. Los argumentos a favor de gestionar las actividades internas normalmente se basan en la opinión de que la empresa tiene necesidades únicas. Puede que sea cierto. Pero teniendo en cuenta los avances de los últimos años por parte de los proveedores de servicios administrativos de todo tipo, quizás quiera preguntarse si sus necesidades son realmente tan especializadas como para ignorar las posibles ventajas de subcontratar la nómina, la gestión de las prestaciones, la contratación, la planificación de los medios de comunicación y otras funciones. La experiencia de nuestros clientes demuestra que la subcontratación puede reducir los costes administrativos de forma significativa y puede mejorar el rendimiento en el proceso.

Sin embargo, reconozca que su organización rechazará cualquier recomendación aislada sobre la subcontratación. La gente se opondrá a la carga de crear un contrato, expresará su temor por la confidencialidad, etc. Pero cuando se presentan varias oportunidades simultáneamente, las organizaciones tienden a estar más dispuestas a enfrentarse a la incomodidad única y a tomar medidas.

Elimine los análisis duplicados.

Cuando un departamento compra artículos de otro departamento utilizando precios de transferencia, la misma «venta» puede ser registrada, analizada y revisada por hasta cinco departamentos distintos (el comprador, el vendedor, el transportista, el control de calidad y finanzas/contabilidad). En la mayoría de los casos, se puede asignar a un solo departamento neutral toda la tarea de análisis.

He aquí otro ejemplo: muchas empresas tienen varios departamentos que analizan el mismo evento (como la presentación de un producto importante o un evento promocional para una empresa de productos de consumo) desde varios ángulos (marketing, ventas, fabricación), y cada departamento trabaja de forma independiente. Como cada uno se siente responsable de realizar un análisis exhaustivo, gran parte del trabajo básico se duplica. Las empresas más eficaces y eficientes llevan a cabo un esfuerzo único y coordinado en el que un departamento se encarga de analizar el evento e incorporar las opiniones de otros departamentos clave.

Elimine las reuniones y los foros de bajo valor.

Conocemos una empresa en la que los tres o cuatro niveles más altos de la dirección están prácticamente paralizados el 20% del tiempo, es decir, un día completo a la semana, en lo que los empleados denominan con tristeza «lunes de reuniones».

Si se siente igual de paralizado, considere la posibilidad de organizar una auditoría interdepartamental de todas las reuniones programadas con regularidad para determinar cuáles se pueden reutilizar, consolidar o eliminar. En una empresa de servicios profesionales, una auditoría de este tipo redujo significativamente el tiempo que sus empleados más ocupados y valiosos (los ejecutivos de cuentas) dedicaban a las reuniones, aumentando así sus horas productivas (tiempo dedicado a dirigir los equipos de cuentas y a buscar nuevos clientes) en un 20%.

Reestructurar o reducir las actividades interdepartamentales.

Si busca ahorrar un 30% o más, puede que tenga que desafiar incluso a las vacas más sagradas y puede que se sorprenda gratamente del resultado. Una empresa de servicios profesionales que se enorgullecía de contratar y desarrollar a los mejores talentos se mostró reacia a cambiar su enfoque de entrevistar, seleccionar y gestionar el desempeño de su personal. Pero las horas facturables que consumían esas actividades eran simplemente demasiado numerosas como para ignorarlas. Una revisión exhaustiva reveló que la mayoría del papeleo relacionado con los recursos humanos aumentaba la carga de tiempo, pero no mejoraba los resultados. Además, durante el proceso de contratación, tres entrevistas de los mejores entrevistadores predijeron con mayor precisión el éxito final del candidato en la empresa que hasta seis entrevistas de entrevistadores menos cualificados. La empresa reestructuró estas actividades a la luz de lo que había aprendido, reduciendo las horas dedicadas a ellas y aumentando la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Elimine los programas.

Si no puede alcanzar su objetivo de ahorro con las medidas descritas anteriormente, tendrá que dar el difícil paso de recomendar que se reduzcan todas las tareas o programas que lleva a cabo su departamento. (Obviamente, debería empezar por los menos valiosos.) Si bien las decisiones finales requerirán la opinión de otros departamentos, puede elaborar una lista de posibilidades. Determine qué programas implican una cantidad inusual de trabajo para apoyar a una parte de la empresa (por ejemplo, una línea de productos, una región o un segmento de clientes determinados) que no es rentable o es menos rentable que la media de la empresa.

Reduzca la carga que supone para los demás.

Por último, debería buscar oportunidades para decir a otros departamentos que lo están sirviendo de más. Tendrá que cuestionar sus suposiciones. Del mismo modo que es poco probable que otros grupos sepan cuando están cargando trabajo extra en el suyo, es poco probable que usted sepa cuándo les está haciendo lo mismo. Pregúnteles dónde se sienten sobrecargados y dígales dónde estaría dispuesto a vivir con menos. Al fin y al cabo, si el verdadero objetivo de la organización es reducir los costes totales en una cantidad o un porcentaje fijo, cualquier reducción poco costosa en un departamento se antepone a una reducción con un valor equivalente, pero potencialmente mayor, que la organización tendría que imponer de otro modo, quizás a su departamento.

Reducir los costes administrativos un 10%, un 20% o un 30% es una tarea abrumadora, pero anímese. Si empieza ahora y se queda con ello, encontrará suficientes ideas (y las correctas) para alcanzar su objetivo.

Tanto la experiencia como las investigaciones indican que la generación de ideas mejora a través de varias iteraciones. Así que, aunque sus recomendaciones no venzan hasta dentro de un mes o más, debería identificar hoy las ideas que podrían cumplir con todo su objetivo. Déjelos a un lado durante dos o tres días y repita el proceso. Descubrirá que las ideas mejoran cada vez que lo hace, porque verá nuevas posibilidades y descubrirá las limitaciones de sus ideas anteriores.

Reducir los costes en los departamentos no estructurados

Todas las empresas tienen departamentos no estructurados (marketing, planificación estratégica, análisis financiero, gestión de operaciones) en los que la carga de trabajo no

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Haga que cumpla el objetivo completo con cada iteración. La tendencia natural, dado lo desagradable de la tarea, será decir: «No tengo suficientes ideas hoy, pero la próxima vez cerraré la brecha». Como resultado, no alcanzará su objetivo final hasta justo antes de la fecha límite y muchas de sus ideas no serán muy buenas. Lo único peor que verse obligado a aplicar personalmente los recortes de costes administrativos es verse obligado a aplicar unos que sabe que se arrepentirá dentro de un mes.