Cuando su fabricante por contrato se convierte en su competidor

Básicamente, IBM creó la industria de los ordenadores personales. Sin embargo, no pasará mucho tiempo antes de que la placa de identificación de la empresa desaparezca de los ordenadores e IBM deje el negocio, excepto la empresa conjunta que creó recientemente con el fabricante de ordenadores Lenovo. Fundada en 1984 como distribuidora en China de equipos fabricados por IBM y otras empresas, Lenovo acabará poniendo su propio logotipo en los ordenadores. Sin duda, Lenovo ha recorrido un largo camino. También lo ha hecho Sanmina-SCI, el fabricante actual de algunos ordenadores IBM en los Estados Unidos: recientemente adquirió algunas de las fábricas en las que se fabrican los ordenadores. Al igual que Lenovo, Sanmina ensambla productos para una variedad de propietarios de marcas conocidas. Sin embargo, la empresa ha ampliado su función y ahora también diseña y diseña componentes electrónicos personalizados. Estas dos firmas representan a una serie de fabricantes de productos de marca que antes eran anónimos y que están dando un paso adelante y dejando a un lado las propias marcas. De hecho, las complejidades del entorno de IBM desafían la visión común de la fabricación por contrato como nada más ni menos que el ansioso recurso de los propietarios de grandes marcas que sufren la reducción de los márgenes de beneficio.

Sí, subcontratar toda la fabricación de un producto permite a los fabricantes de equipos originales (OEM) reducir los costes laborales, liberar capital y mejorar la productividad de los trabajadores. Los OEM pueden entonces concentrarse en las cosas que más aumentan el valor de un producto: I+D, diseño y marketing, por ejemplo. Los puntos fuertes especiales del fabricante por contrato (CM), que pueden incluir su ubicación en un terreno con salarios bajos, las economías de escala, la destreza de fabricación y la exposición a los procesos de ingeniería y desarrollo de los productos que fabrica para otros OEM. (Esta exposición coloca al CM en condiciones de proponer mejoras a los productos de los diferentes clientes).

Sin embargo, como IBM y otras empresas han aprendido, la fabricación por contrato es un arma de doble filo. Por un lado, un CM está al tanto de la propiedad intelectual (IP) de un OEM, que puede filtrar a otros clientes o arrogarse. Por otro lado, un CM ambicioso y advenedizo puede presumir de las mismas ventajas que ofrece a un OEM. Al haber fabricado un producto OEM en su totalidad, el CM puede decidir crear su propia marca y forjar sus propias relaciones con los minoristas y distribuidores, incluidos los del OEM. Cuando estas cosas sucedan, es posible que el OEM se enfrente no solo a empresas más peligrosas, sino también a un competidor de un nuevo tipo: el otrora subestimado CM. Para colmo de males, si el OEM no hubiera cedido su negocio al traidor fabricante por contrato, los ingresos y los conocimientos del CM podrían haber seguido siendo lo suficientemente escasos como para impedir que entrara en el mercado de sus clientes.

Aunque lanzar una marca no sería una tarea trivial para ningún fabricante por contrato, una identidad de marca basada en la destreza de producción del CM tendría una credibilidad inmediata. Además, un CM que trabaja para varios OEM tiene experiencia en la fabricación de una gama de productos más amplia que la mayoría de sus clientes, lo que le permite concentrarse en producir los más rentables. Y su estructura de costes no necesariamente soporta la carga de las inversiones en I+D.

En resumen, los humildes intentos de los OEM de lograr mejoras operativas y ahorrar costes pueden sumirlos en un ámbito estratégicamente traicionero en el que los socios se superan rápidamente unos a otros, espian oportunidades más atractivas en otros lugares y, en los casos más flagrantes, muerden la mano que los ha estado alimentando. En pocas palabras, los OEM que contratan a los fabricantes pueden desatar fuerzas que les resulta difícil controlar. No sería exagerado decir que los jugadores pronto se ven inmersos en un melodrama repleto de promiscuidad (los CM buscan relaciones con una variedad de OEM), la infidelidad (los minoristas y distribuidores cambian su negocio al CM de un OEM) y la traición (los CM transmiten la propiedad intelectual de un OEM a los rivales del OEM o se la quedan para sí mismos).

Los OEM y los fabricantes por contrato pueden verse inmersos en un melodrama repleto de promiscuidad, infidelidad y traición.

Los OEM no pueden evitar este dilema poniendo fin a sus acuerdos de subcontratación: la modularización, la codificación de los procesos de fabricación y la disminución de los costes de transacción hacen que la fabricación por contrato sea irresistible para los OEM menos capitalizados. Pero los OEM puede gestione sus relaciones con los CM para que los OEM no se debiliten ni los CM sean demasiado fuertes. Hacerlo requiere algunas cosas: modestia a la hora de revelar los propios secretos; cautela con respecto a las personas con las que se junta; y un grado juicioso de intimidad, lealtad y generosidad hacia las parejas y los clientes. Los OEM también pueden eludir las tendencias de los CM utilizando su superávit de propiedad intelectual para entrar en mercados más allá de los de sus productos principales. Irónicamente, las habilidades de los CM para romper barreras, que de otro modo se utilizarían para invadir los mercados de los OEM, pueden ofrecer a los OEM acceso a nuevos mercados y, a veces, una forma de salir del dilema.

Mayor competencia

Pocas empresas industriales siguen considerando que la fabricación es una parte esencial de sus negocios. Los propietarios de marcas tradicionales (lo que hoy conocemos como OEM) prefieren centrarse ahora en la investigación, el diseño y la venta de productos, dejando la producción en manos de los nuevos especialistas: los fabricantes por contrato.

La fabricación por contrato implica subcontratar todo un proceso de fabricación hasta el punto de que, en muchos casos, ninguno de los empleados del OEM haya tocado físicamente el producto que están comercializando y vendiendo. La práctica comenzó en 1981, con la fabricación de los primeros ordenadores de IBM, pero pasó una década antes de que llegara a productos tan cotidianos como juguetes, ropa, calzado, cerveza y productos farmacéuticos. Hoy en día, incluso algunos rincones de la industria del automóvil lo han adoptado: la finlandesa Valmet Automotive ensambla el Porsche Boxster y la austriaca Magna Steyr ensambla coches para Mercedes, BMW y Saab.

La difusión de la fabricación por contrato ha aumentado la competencia en algunos sectores de cuatro maneras.

La creación de nuevas empresas.

La fabricación por contrato facilita la creación de nuevas empresas y divisiones. Las empresas que subcontratan no tienen que recaudar, invertir ni arriesgar el capital necesario para desarrollar sus propias instalaciones de producción. Por lo tanto, pueden eludir los elementos disuasorios tradicionales para entrar en nuevos mercados. De hecho, cualquier empresa (incluso una que venda volúmenes bajos) puede reducir sus costes unitarios simplemente conservando el CM de mayor escala. Así es como Dell y Gateway han podido aventurarse más allá de sus raíces de ordenadores y entrar en los mercados nacionales de la electrónica con televisores de plasma y LCD, reproductores de DVD y más de 50 productos nuevos.

La creación de nuevas marcas.

La evolución de los fabricantes por contrato los alienta a desarrollar sus propias marcas. Ocurre de la siguiente manera: a medida que los CM alcanzan una escala eficiente, sus niveles de costes convergen. Al mismo tiempo, los productos que fabrican comienzan a mercantilizarse. En respuesta, los CM intentarán recuperar una ventaja competitiva sostenible emprendiendo las actividades de valor añadido que sus clientes habían realizado ellos mismos, como la I+D y el marketing. En una variante del dilema del innovador, los OEM ceden determinadas funciones a sus CM y, al hacerlo, dan a los CM espacio para desarrollar las capacidades que podrían utilizar más adelante para amenazar a los OEM. Para entonces, los CM se habrán convertido en OEM. Lenovo y los fabricantes por contrato Haier (electrodomésticos) y TCL (televisores) con sede en China se han convertido en tres de las principales empresas mundiales de sus sectores precisamente de esta manera.

Si los CM descubren que no pueden obtener de los clientes todos los conocimientos que necesitan para vender y lanzar un nuevo producto, pueden comprar divisiones enteras de los OEM. BenQ, con sede en Taiwán, hizo precisamente eso al comprar el negocio de telefonía móvil de Siemens en 2005. De este modo, BenQ adquirió no solo la propiedad intelectual de Siemens, sino también décadas de experiencia gerencial de Siemens, su cartera de talentos altamente desarrollada, su conocida marca y su plataforma de operaciones globales. Una vez que hayan alcanzado el dominio de la fabricación, los CM pueden empezar a innovar, algo que llevan haciendo algún tiempo: el creciente volumen de solicitudes de patente chinas presentadas en virtud del Tratado de Patentes Europeas (26 en 1990 y 961 en 2000) ofrece una prueba al menos indirecta de ello. Los CM también pueden comprar conocimientos de I+D a los OEM. En 2004, la Corporación de la Industria Automotriz de Shanghái (SAIC), que había fabricado parte para Volkswagen y GM, adquirió a MG Rover, en quiebra, los planos necesarios para construir el Rover 25, el Rover 45 y el Rover 75. SAIC planea vender su propia línea de coches en China, Europa y Norteamérica.

Asciendo en la cadena de valor.

Los minoristas y distribuidores más poderosos pueden contratar a los CM más grandes y eficientes para que produzcan (con las propias placas de identificación de los minoristas o distribuidores) artículos de igual calidad que los de los mejores OEM. Estos productos comparten espacio en las estanterías con los productos de los OEM, pero cuestan la mitad. El fabricante por contrato Solectron desarrolló su experiencia en la fabricación mientras trabajaba para IBM, Hewlett-Packard y Mitsubishi. Más tarde, el distribuidor Ingram Micro pidió a Solectron que fabricara ordenadores, servidores y otros equipos informáticos a medida con sus propias marcas y las de los minoristas. Los minoristas también, como Best Buy, Carrefour, Sears y Wal-Mart, venden productos electrónicos con sus propias marcas, lo que diluye la influencia de marketing de los OEM. Los fabricantes por contrato que han creado sus propias marcas también se ven afectados, porque sus productos tienen dificultades para mejorar la calidad, la innovación y los precios de los minoristas. Sin embargo, si un CM emprendedor amenazara con dejar de fabricar artículos para un minorista, solo llevaría a su cliente a los brazos de otro CM, lo que podría traducir el negocio adicional en economías de escala mejoradas o incluso superiores.

Fuga de propiedad intelectual.

La fabricación por contrato pone en juego los activos intangibles patentados de los OEM. Un CM puede aprovechar en beneficio de sus propias marcas los conocimientos que adquiere al trabajar para un OEM determinado; o el CM puede transferir (legítimamente o no) estos conocimientos a otros OEM clientes. Estas fugas pueden producirse incluso si el CM no hace más que ensamblar componentes fabricados por otros: el escaneo tridimensional, el diseño asistido por ordenador y la fabricación asistida por ordenador permiten a las empresas copiar en cuestión de horas componentes que pueden haber tardado años en diseñarse. El potencial de abuso es alto. CFM International, por ejemplo, una empresa conjunta de General Electric y el fabricante francés SNECMA, que fabrica piezas para motores de aviones, ha tenido que tomar medidas contra los talleres de reparación y revisión de los Estados Unidos que compraban piezas falsificadas. Claro, los OEM pueden recurrir a demandas, destierro o cabildeo. Sin embargo, nada de esto es una panacea. Los resultados del litigio son inciertos y puede que solo lleguen después de años de costosos procedimientos. Mientras tanto, las ganancias siguen cayendo. Persuadir a otros miembros de la industria de que eviten al CM infractor también lleva tiempo, seguro que encontrará resistencia y corre el riesgo de infringir las leyes antimonopolio. Por último, a medida que la globalización se extiende, las intervenciones de los gobiernos individuales se vuelven menos decisivas. En cualquier caso, los OEM necesitan los CM para seguir especializándose, añadiendo valor y siendo competitivos.

Una relación inevitable

La fabricación por contrato es inevitable, aunque implica peligros ineludibles. En primer lugar, los OEM que optan por la fabricación por contrato pueden reducir sus costes directos aunque el número de unidades que venden esté muy por debajo del nivel que de otro modo se requeriría para lograr economías de escala significativas. Pensemos en Flextronics: la planta del fabricante por contrato en Guadalajara (México) puede ensamblar para Royal Philips Electronics un dispositivo para conectar televisores a Internet con un coste unitario muy bajo, ya que simultáneamente produce un dispositivo similar para Sony en una línea de producción adyacente. A su vez, trabajar para muchos OEM proporciona a los CM los ingresos necesarios para seguir realizando inversiones esenciales en la automatización industrial. Sería más difícil para IBM, Hewlett-Packard o el fabricante por contrato Sanmina obtener economías de escala equivalentes si sus productos se fabricaran en sus propias fábricas y si esas fábricas produjeran exclusivamente para sus propias marcas.

¿Qué tipo de relación quiere tener con su fabricante por contrato?

Los acuerdos organizativos entre los fabricantes de equipos originales y los fabricantes por contrato abarcan toda la gama, desde contratos únicos hasta pactos más

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En segundo lugar, la fabricación por contrato permite a los OEM concentrarse en sus actividades más rentables: la I+D, por ejemplo, o las ventas y el marketing. No cabe duda de que IBM tenía el dinero y los conocimientos para invertir en la automatización industrial, y la empresa se alegró de que su relación con Sanmina le permitiera igualar los precios de Dell. Pero los puntos de diferenciación de IBM son su ingeniería y sus servicios sobresalientes, formas de especialización en las que la subcontratación le ha permitido concentrarse.

En tercer lugar, las empresas pueden comunicarse y coordinarse entre sí de manera más eficiente que nunca. En consecuencia, la lógica económica que alguna vez impulsó a los OEM a realizar casi todas las funciones especializadas internamente ya no se aplica. Internet impulsa la mayoría de estas eficiencias, al igual que los métodos de producción estandarizados, los procedimientos de gestión, los protocolos de comunicación electrónica y los formatos de diseño digital promovidos por la Organización Internacional de Normalización, una federación de organismos nacionales de normalización. HP, por ejemplo, puede utilizar tecnologías como el intercambio electrónico de datos para transmitir las especificaciones directamente desde sus departamentos de diseño a las máquinas y robots de la planta de un fabricante por contrato. Estas medidas permiten a los OEM separar sus actividades de innovación de sus actividades de producción.

En cuarto lugar, los sistemas de fabricación flexibles permiten a los OEM sustituir un producto por otro con poca antelación. Valmet Automotive, por ejemplo, pudo empezar a montar el Porsche Boxster siete meses después de cerrar el acuerdo de producción con el fabricante de automóviles. Y Ford fabrica tres chasis diferentes en sus fábricas, cada uno de los cuales tiene capacidad para nueve modelos de coches diferentes, lo que permite a la empresa trasladar la producción rápidamente a los modelos que generan la mayor demanda del mercado.

Por último, la combinación de estandarización y fabricación flexible permite a los OEM reemplazar los CM con bajo rendimiento o que no cooperan con la misma facilidad con la que pueden reemplazar los productos en declive. La naturaleza recíproca de estas relaciones y, por el contrario, la capacidad de cualquiera de las partes de retirarse ante la primera señal de un atraco por parte de su pareja, hace que sean fáciles de aceptar.

Los principales fabricantes de equipos originales no pueden darse el lujo de retirarse a la seguridad de la integración vertical; las ventajas de la especialización son enormes. La mejor alternativa es dominar la etapa actual del desarrollo de la subcontratación y, al mismo tiempo, protegerse de la conducta oportunista y egoísta de los CM y otros socios.

Cómo pueden arreglárselas los OEM

Está claro que los OEM no tienen más remedio que coexistir con la fabricación por contrato. Afortunadamente, hay algunos movimientos defensivos disponibles para hacer frente a sus peligros.

Tenga cuidado con lo que subcontrata.

Los procesos que forman parte de las competencias principales de un OEM o que incorporan activos corporativos fundamentales no deberían subcontratarse en absoluto. Sony Ericsson, por ejemplo, subcontrata únicamente la fabricación de sus productos antiguos y, por lo tanto, ya copiados. Cisco Systems conserva su capacidad de fabricación interna para sus routers y conmutadores de última generación y sus prototipos. Aunque en el año 2000 Alcatel comenzó a vender la mayoría de sus aproximadamente 100 plantas (algunas de ellas a CM como Solectron y Sanmina), retuvo media docena con el fin de fabricar nuevos productos, así como artículos de alta tecnología que solo se pueden fabricar con equipos propietarios.

En esos casos, el riesgo de infracción (el más caro de los costes de transacción) es alto. Y los volúmenes de ventas no serían tan grandes como para que la fabricación por contrato pudiera ofrecer importantes economías de escala; sería demasiado pronto para que la tecnología se extendiera a la competencia, cuyos CM empresariales adicionales podrían traducirse entonces en un menor coste por unidad para todos. Además, una empresa que haya subcontratado toda su fabricación perderá con el tiempo la mayoría de sus conocimientos de fabricación, que, si nada más, necesita para supervisar e informar el trabajo de sus CM.

Por lo tanto, la incursión de Porsche en la fabricación por contrato no incluyó la serie 911 del fabricante de automóviles, en la que la empresa suele introducir sus innovaciones. En cambio, la empresa consistía en el Boxster, un coche de lujo a los ojos de muchos, pero, sin embargo, el modelo de gama baja de Porsche. Es cierto que Porsche reclamó en 2004 alrededor de un tercio de la producción del Boxster, pero lo hizo en respuesta a la presión de los representantes laborales de su junta directiva para repatriar los buenos empleos que habían sido enviados a Finlandia. Mientras tanto, la planta de Porsche en Leipzig (Alemania) sigue ensamblando los nuevos y sofisticados SUV Cayenne y el Carrera GT.

Cabría esperar que los directivos fueran conscientes del riesgo de externalizar las competencias principales. ¿Por qué, entonces, parecen tan ansiosos por subcontratar? La respuesta puede encontrarse en varias influencias compensatorias. La primera es la inclinación de la dirección por vender activos tangibles para aumentar la rentabilidad de los activos y la rentabilidad de la inversión de la empresa, y recibir generosas recompensas por hacerlo. Además, al reducir el personal, los directivos suelen mejorar los ratios de productividad y evitar negociaciones largas y arduas con los sindicatos; es casi seguro que cambiar de proveedor es mucho más fácil.

Adaptarse a la relación con las circunstancias.

Cuando el producto de un OEM no es novedoso ni único, su grado de innovación, complejidad y madurez en el mercado deberían dictar la duración de la relación entre el CM y el OEM. Si la novedad y la complejidad de un producto requieren que un CM dedique tiempo y otros recursos a dominar su fabricación, el CM necesitará el incentivo de un contrato a largo plazo para realizar esas inversiones. Un contrato a largo plazo también protegerá las propias inversiones del OEM en el dominio del CM en el proceso de producción. En situaciones en las que el producto del OEM es novedoso y complejo, se hace casi imposible que el OEM encuentre rápidamente un CM de repuesto. Por lo tanto, un contrato a largo plazo adquiere valor porque también impide que el CM abandone el OEM o establezca condiciones prohibitivas como precio de permanencia. Una consideración adicional para un OEM es lo que hará un CM con la propiedad intelectual del OEM cuando las dos partes ya no estén legalmente vinculadas entre sí. Los contratos que se redactan para anticipar y hacer frente a esas eventualidades no pueden evitar ser complejos en sí mismos, aunque el coste y la dificultad de prepararlos se justifican por la gravedad de lo que está en juego.

Por el contrario, si el OEM puede cambiar fácilmente de CM porque el producto es fácil de fabricar o ha existido el tiempo suficiente como para convertirse en genérico, un contrato de menor duración sería práctico (incluso ventajoso) para el OEM. En esos casos, nada debería impedir que un OEM busque condiciones más atractivas de otro CM, o viceversa.

En 1999, DaimlerChrysler (que entonces operaba como Daimler-Benz) pidió al fabricante por contrato Magna Steyr que montara su SUV Mercedes-Benz Clase M. La primera unidad salió de la fábrica solo ocho meses después del acuerdo de empresa inicial. En ese caso, ambas partes necesitaban un contrato de duración limitada para proteger sus inversiones. Sin embargo, cuando BMW le pidió a Magna que montara sus X3, las partes prepararon y firmaron un contrato más prolongado. En ese caso, BMW quería la ayuda de Magna para lograr avances en la tecnología de tracción en las cuatro ruedas que dieran al X3 parte de la sensación de carretera por la que se destacan los automóviles BMW.

Los acuerdos organizativos entre los OEM y los CM van desde contratos únicos, conocidos como acuerdos de mercado, hasta pactos más interdependientes y continuos, como acuerdos marco, empresas conjuntas y otros tipos de asociaciones. Un acuerdo de mercado, que podría o no ser renovable, implicaría la fabricación de, por ejemplo, un tipo concreto de reproductor MP3, y el pacto contendría detalles técnicos y de diseño muy precisos. Por el contrario, un acuerdo marco podría obligar al CM a producir varios modelos de reproductor MP3 en un año determinado. Sin embargo, un acuerdo de asociación podría comprometer al CM a ser el proveedor exclusivo y a largo plazo de los reproductores MP3 de un OEM.

Hay dos tipos interesantes de acuerdos a corto plazo. Elamex, un fabricante por contrato de componentes electrónicos, permite a los clientes elegir entre un contrato llave en mano o un acuerdo de refugio. En el primer acuerdo, un cliente de Elamex comparte la línea de montaje con otros clientes; cada uno paga a Elamex según el número de unidades que la empresa haya producido para él. En este último acuerdo, una parte de la planta se dedica a la producción de los productos de un cliente determinado y el cliente paga una parte proporcional de los gastos generales, incluso contratando a sus propios gerentes para que supervisen los procesos. Como Elamex carece de capacidades de diseño, la empresa establece algunas alianzas a largo plazo. De ello se deduce que la empresa prefiere trabajar con fabricantes experimentados que con empresas emergentes.

Curiosamente, muchas alianzas estratégicas acaban convirtiéndose en relaciones temporales de acuerdos de mercado. Esto ocurre por tres razones principales: en primer lugar, muchos OEM parecen perder la noción del propósito final de sus acuerdos a largo plazo y comienzan a presionar con fuerza a los CM para que ahorren. Como resultado, los CM comienzan a darse cuenta de que sus inversiones en aprender a crear y mejorar un producto especializado o único no generarán beneficios. Tal vez sea comprensible que los CM, bajo este tipo de presión, se deshagan de cualquier duda que pudieran haber tenido a la hora, por ejemplo, de vender directamente a los clientes del OEM. Se trata de una evolución especialmente peligrosa para el OEM, ya que no puede encontrar fácilmente otro CM capaz, una de las principales razones para formar una asociación a largo plazo en primer lugar.

Una segunda razón para la devolución de las alianzas estratégicas es la eventual devaluación de todo lo que fuera nuevo y único del producto. Este problema es especialmente pronunciado en el ámbito de la alta tecnología, donde los productos tienen una vida útil muy corta. A medida que los productos se comercializan, los OEM cuentan con una amplia variedad de proveedores intercambiables. Tomemos el caso de los ordenadores: muchos los crearon originalmente propietarios de marcas. Más tarde, la tecnología de montaje en superficie, la creciente codificación del conocimiento y la rutinarización de los procesos internos facilitaron el montaje de los ordenadores y, por lo tanto, estuvieron al alcance de los proveedores externos, a los que se subcontrató el trabajo. Hoy en día, la mayoría de los ordenadores son productos genéricos compuestos por placas base, ventiladores y discos duros que adquiere un ensamblador local según las especificaciones del OEM.

La tercera razón por la que las alianzas estratégicas se debilitan es la creciente modularización de los componentes. La automatización exige menos decisiones y menos improvisación por parte de los trabajadores. Y el montaje se ha vuelto más sencillo para los CM ahora que los OEM transfieren una parte cada vez mayor de los trabajos de fabricación de los CM a los proveedores, que se encargan de convertir las piezas en una sola pieza de equipo, como el asiento de un automóvil. Ambos avances hacen que sea menos importante que los CM tengan habilidades y conocimientos especiales.

Dé libertad a los socios de confianza.

Como se ha mencionado anteriormente, en situaciones no relacionadas con productos básicos, los OEM deberían buscar relaciones estrechas con fabricantes por contrato de confianza para minimizar el riesgo de fugas de propiedad intelectual y proteger sus inversiones. Esa cercanía tendría el beneficio incidental de hacer que los CM dependieran de los OEM para obtener financiación y orientación técnica. Pero esas relaciones no deberían ser exclusivas; de lo contrario, los OEM quedarán aislados de los innovadores del sector o se les negarán las máximas economías de escala posibles que los CM pueden lograr al atender a muchos clientes. Los OEM que dependen de los CM desconectados de la evolución del sector acabarán por comercializar productos cuyo coste y calidad no sean competitivos con los de sus rivales.

En consecuencia, un OEM debe entablar una relación estrecha con un CM que ya tenga relaciones con otros OEM. De hecho, algunas empresas pueden esperar e incluso alentar a sus CM a encontrar otros clientes. El fabricante por contrato Flextronics compró en 1999 una planta al fabricante sueco Ericsson tras ganar un contrato con esa empresa. Solo un tercio de la capacidad de producción de esa fábrica se dedica a los productos de Ericsson; una parte mayor se dedica a la fabricación de teléfonos inalámbricos Motorola, buscapersonas bidireccionales y otros dispositivos. Al vender su fábrica a Flextronics, Ericsson ha fomentado una relación más estrecha entre Flextronics y uno de sus principales competidores, de la que espera beneficiarse. También es poco probable que no esté contento con que Microsoft haya establecido un centro de investigación inalámbrica en Suecia para estar cerca de este nudo de conocimientos de fabricación. Si Ericsson hubiera querido una relación exclusiva con su CM, seguramente habría encontrado una dispuesta a aceptar sus condiciones, aunque probablemente una CM de segunda categoría.

En situaciones que no sean materias primas, los OEM y los CM deberían comprometerse a entablar relaciones a largo plazo para que sus inversiones tengan tiempo suficiente para dar sus frutos. Naturalmente, cuanto mayor sea la duración de un contrato, más contingencias pueden surgir a lo largo de su transcurso y menos predecibles se vuelven esas contingencias. En consecuencia, estos contratos deben ser muy detallados y el significado de los términos debe estar completamente detallado. En el caso de Magna Steyr y BMW, el montaje del X3 implicó tantos detalles técnicos y comerciales complejos que el contrato tenía más de 5000 páginas. Sin embargo, la aplicabilidad incluso de un contrato como ese dependería de la buena fe de las partes.

Entonces, ¿cómo fomenta un OEM la buena fe y el compromiso de un CM con la alianza cuando el CM también tiene otros maestros? Un OEM podría empezar por hacerse una idea de las perspectivas de confianza a largo plazo. La mejor manera de hacerlo es examinar el comportamiento pasado de un CM; eso podría implicar hablar con otros OEM, representantes de asociaciones comerciales y proveedores del CM. Un OEM también puede investigar el historial de disputas comerciales del CM. Si un CM intenta persuadirlo de que contrate sus servicios ofreciéndose a compartir los secretos comerciales o la propiedad intelectual de otros clientes, es justo suponer que, en algún momento, el CM hará lo mismo con su IP.

Si un fabricante por contrato intenta persuadirlo de que contrate sus servicios ofreciéndose a compartir los secretos comerciales de otros clientes, asuma que, en algún momento, hará lo mismo con su propiedad intelectual.

Incluso si se han demostrado las buenas intenciones de un candidato a CM, el OEM debe determinar su fiabilidad. Antes de que Toyota o Honda contraten a un proveedor, por ejemplo, analizan el proceso de producción y la estructura de costes del proveedor. Una vez seleccionado el proveedor, el fabricante de automóviles le envía un cuestionario mensual con un historial de rendimiento: calidad y cantidad de los productos, puntualidad de la entrega, aparición de cualquier incidente irregular. Los ingenieros de Toyota o Honda podrían entonces pasar varios meses en las instalaciones del proveedor utilizando la información obtenida para resolver problemas y mejorar los procesos.

Y, por último, un OEM necesita practicar una buena comunicación. Esto implica algo más que vigilar y reaccionar ante las respuestas que genera. Ambas partes deben compartir sus objetivos para la alianza y ponerse de acuerdo en las normas, los valores y los procedimientos. El intercambio de personal ayuda a facilitar esas cosas. Los OEM no solo pueden enviar a sus ingenieros a las instalaciones de CMS, sino que también pueden crear, como han hecho Toyota y Honda, programas de «ingenieros invitados», mediante los cuales los proveedores de primer nivel envían a varios de sus ingenieros de diseño a las oficinas de CMS durante dos o tres años.

Un OEM cuya viabilidad comercial de un producto se basa en una tecnología y procesos patentados necesita que su CM conozca bien su negocio. El OEM debe tomar medidas, tanto al inicio de la asociación como a lo largo de su transcurso, para garantizar la competencia, los conocimientos y la buena fe del CM.

Combata la deslealtad de los CMS aumentando la lealtad de los distribuidores y los clientes.

Puede ser que los CM tengan ciertas ventajas: lo más importante es una destreza de fabricación superior, una variedad más amplia de productos que ofrecer y reducir los costes. Pero el auge de la fabricación por contrato también ha traído consigo algunos desafíos para los CM que deciden vender al por menor los productos que fabrican. Entre ellas está la proliferación de marcas y opciones de consumo que la llegada de la fabricación por contrato ha impulsado. Hoy en día hay hasta 20 marcas de televisores en todo el mundo, por ejemplo. Aunque los CM, por definición, han superado las barreras para entrar en el negocio de la fabricación, las marcas consolidadas de los OEM y su experiencia en marketing y venta constituyen barreras de otro tipo. Además, los OEM pueden profundizar sus relaciones directas actuales con los clientes y los distribuidores más fácilmente de lo que los CM pueden construir esas relaciones desde cero.

Los OEM pueden reforzar sus vínculos con los clientes ofreciendo recompensas o descuentos especiales a quienes compren productos con frecuencia, personalizando las relaciones con los clientes y proporcionando un sólido soporte técnico. Algunos OEM anuncian productos profesionales directamente a los usuarios finales con la esperanza de que los usuarios finales expresen su preferencia a los compradores reales. Philips Medical Systems, por ejemplo, ha lanzado una campaña televisiva masiva en varios países para dar a conocer sus escáneres de tomografía computarizada Brilliance, que se venden exclusivamente en hospitales.

Sin embargo, fundamentalmente, la lealtad de los clientes debe basarse en lo que distingue el producto de un OEM de los de la competencia. La fidelización no puede basarse en precios bajos, ya que los consumidores que buscan el mejor precio estarán siempre dispuestos a cambiarse, y los CM casi siempre están en mejores condiciones que los OEM para ofrecer el mejor precio. Lo mismo ocurre con la calidad, que la excelencia operativa de CMS garantiza, y la gama de productos, que es una característica de la escala de CMS. De hecho, los productos que los CM ofrecen a otras marcas serán similares en calidad y coste precisamente porque los fabricó la misma empresa. Por el contrario, un CM que fabricara productos únicos para un OEM determinado estaría sujeto a un acuerdo a largo plazo, lo que lo eliminaría como una amenaza para la competencia.

En TI, los ensambladores de «clones» ofrecen no solo los mejores precios, sino también mayores posibilidades de personalización que las empresas que venden productos diferenciados pero fijos. Los clientes de los ensambladores eligen componentes de diferente calidad y, por lo tanto, pueden conseguir ordenadores hechos a medida al precio deseado. Es probable que los coches se monten de esta manera en un futuro no muy lejano: la fabricación flexible y la cantidad cada vez menor de tiempo y dinero que se tarda en enviar un coche por mar (tres semanas y 500 dólares para viajar entre dos puntos del mundo) abogan por el auge de los coches de la marca CM en países con salarios bajos, como China.

En consecuencia, las empresas que deseen adoptar una estrategia de diferenciación deberán centrarse en la investigación, el diseño, las ventas, el tiempo de comercialización o el servicio de atención al cliente. Al hacerlo, se comprometen a una amplia subcontratación. Dell, por supuesto, ha abordado el problema de la mercantilización del hardware eliminando los intermediarios —lo que le permitía acercarse a sus clientes— y ofreciendo un mejor servicio y asistencia.

Los OEM también pueden intentar recuperar la lealtad de los distribuidores. Los distribuidores pueden mostrarse inusualmente receptivos a las propuestas de los CM porque les molesta que los OEM los presionen que buscan ahorrar a corto plazo. Incluso en los casos en que los OEM actúan con generosidad, el miedo de los distribuidores a la desintermediación y, en última instancia, a la sustitución por los canales electrónicos los tienta a aceptar lo que las empresas prometan un trato justo y relaciones duraderas. Los OEM que asumen compromisos creíbles con los distribuidores, aunque esto pueda implicar costes más altos, pueden ayudar a vincular a los distribuidores con las marcas de los OEM y a mantener a raya a los CM agresivos. Estos compromisos pueden incluir el pago de la formación del personal del distribuidor en el mantenimiento y la reparación de los productos del OEM; la financiación del coste de un sistema de procesamiento que se ajuste a los requisitos de ambas partes; o la incorporación de la identidad del distribuidor a las campañas de marketing del OEM. El último compromiso en particular debería ayudar a disuadir al distribuidor de pensar en convertirse en una marca. Los OEM también querrán considerar la posibilidad de conceder a un distribuidor la exclusividad territorial, lo que mejoraría los ingresos del distribuidor y lo alentaría a especializarse en los productos del OEM. Sin embargo, si el distribuidor se ve tentado a cambiar su lealtad a un nuevo OEM, sabe que tendrá que asumir los gastos de aprender a vender y mantener la nueva marca.

Mire más allá de los peligros de su propio mercado.

Los desafíos estratégicos que plantea la fabricación por contrato ponen en tela de juicio la obviedad de que la especialización triunfa sobre la diversificación. Tradicionalmente, las grandes empresas han mantenido carteras de patentes mucho más diversas que sus carteras de actividades de producción. En otras palabras, un buen OEM probablemente tenga propiedad intelectual relacionada con algo más que sus productos principales. Un fabricante de puertas de coches, por ejemplo, debe conocer los plásticos, los airbags, la electrónica y el cristal que contienen, e incluso podría ser titular de patentes de los dispositivos que haya inventado en el transcurso de la investigación y el desarrollo de mejoras en sus tecnologías principales. Es posible que los OEM quieran aprovechar este excedente o conocimiento incidental entrando en nuevos mercados de productos. Los CM que contraten los OEM podrían facilitar esa entrada, del mismo modo que la competencia utiliza la fabricación por contrato para entrar en los mercados originales de los OEM. En este caso, los OEM estarían aprovechando para su propio beneficio el mismo recurso que se utilizaba para atormentarlos. Los OEM lo lograrían haciendo lo mismo con las empresas tradicionales en algún otro mercado que antes les habían hecho, con bajo coste y bajo riesgo, gracias a las características de la fabricación por contrato. Estos nuevos productos se basarían ventajosamente en tecnologías novedosas y patentadas. Por ejemplo, Royal Philips, una empresa de electrónica, ya diseña y vende una gama de productos: ordenadores, equipos de fotografía, discmans y refrigeradores. Del mismo modo, las compañías automotrices tendrían la credibilidad de la marca y las capacidades tecnológicas necesarias para diversificarse en pilas de combustible, aleaciones, baterías, filtros, espejos, revestimientos de vidrio, motores eléctricos, dispositivos de seguridad y sistemas de seguridad. Con los ansiosos CM esperando entre bastidores, todo lo que esas empresas y otras necesitarían para empezar es la experiencia de producción suficiente para ensamblar prototipos y productos de alta calidad y tiradas limitadas. Toyota ya se ha diversificado hacia las telecomunicaciones, las viviendas prefabricadas y la navegación recreativa, lo que hizo de manera oportunista, no porque algún CM pusiera bajo presión los márgenes de la empresa.

Los OEM deberían implementar esta estrategia para entrar en mercados ajenos a sus ofertas principales, pero relacionados con ellos, en los que sus marcas pueden tener cierta influencia. Para los OEM, explotar directamente sus patentes (con la ayuda de sus CMS) es una mejor alternativa para hacer frente a la acumulación de propiedad intelectual inactiva que sublicenciar. Sin la fabricación por contrato, la mayoría de los OEM probablemente nunca intentarían entrar directamente en el mercado. • • •

Mientras la innovación tecnológica siga aumentando los beneficios de la especialización, la fabricación por contrato será una opción muy utilizada por los OEM. Lamentablemente, los incentivos de los directivos fomentan un enfoque generalizado y acrítico en las decisiones sobre si subcontratar, qué productos subcontratar, qué CM contratar y de qué forma: un acuerdo de mercado, una alianza estratégica o algo intermedio. Cuando los OEM comparten propiedad intelectual confidencial con los CM, es importante que la relación sea de confianza y estrecha, pero no tan estrecha como para que los CM pierdan contacto con el mercado y las contribuciones de otros OEM. Como estas técnicas no son infalibles, los OEM deberían tratar a sus clientes y distribuidores lo suficientemente bien como para que sean inmunes a los atractivos de los nuevos CM y deberían repartir el riesgo diversificando su cartera de productos.