Cuando su jefe tiene un arrebato de ira, ¿qué hace después?

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Muchos de nosotros hemos tenido una mala interacción en el lugar de trabajo con un jefe, por ejemplo, que nos griten o insulten delante de otras personas, que no nos den crédito por un trabajo que requirió un gran esfuerzo o horas extra, o que nos humillen por un error del pasado. En el mejor de los casos, esas experiencias pueden ser frustrante y desmotivador; en el peor de los casos, pueden provocar una reducción de la productividad o incluso a que alguien decida dejar de fumar.

Pero, ¿ha pensado en cómo se podría haber sentido su jefe después de maltratarlo? ¿Ha notado un cambio en su comportamiento? Es común suponer que el jefe simplemente fingiría que no había pasado nada o incluso culparía discretamente al empleado por el arrebato. La autoridad que tienen los jefes en el trabajo podría hacer que justifiquen o excusen fácilmente las malas conductas hacia los empleados.

Sin embargo, en una serie de estudios que se publicarán próximamente en el Journal of Applied Psychology, descubrimos que esto no es necesariamente cierto: algunos líderes se sienten mal y tratan de hacer las paces.

Nuestra investigación se basó en teoría de la limpieza moral, que dice que las personas buscan equilibrar sus acciones morales e inmorales y mantener su imagen moral de sí mismas en torno a un punto de equilibrio deseado. Comportarse de manera inmoral y que infrinja las normas amortigua la imagen moral de uno mismo y lleva a las personas a adoptar conductas compensatorias que, posteriormente, «limpian» los sentimientos internos de inmoralidad y restauran su imagen moral. Por ejemplo, un estudio de 2014 descubrió que las personas que tomaban una decisión poco ética tenían más probabilidades de donar a organizaciones benéficas.

Al aplicar esta teoría al contexto del liderazgo, sugerimos que el maltrato verbal y no verbal por parte de los líderes a su personal (por ejemplo, burlarse de los subordinados, gritarles o insultarlos o comportarse de alguna otra manera de manera mala o grosera) va en contra de dos componentes clave de la preocupación moral: el cuidado y la justicia. El comportamiento abusivo debilita la imagen moral de los líderes y, para tratar de compensar estas transgresiones, adoptan conductas reparadoras hacia el personal maltratado.

Para comprobarlo, realizamos un par de estudios en los que se tomaron muestras de 99 líderes y 140 seguidores inmediatos en China durante un período de dos semanas. En el primer estudio, 31 líderes y 72 subordinados directos de una organización inmobiliaria completaron una encuesta al final de cada jornada laboral durante 10 días. Se pidió a los líderes que evaluaran su propio comportamiento abusivo y su experiencia emocional con su personal, mientras que se les pidió que informaran sobre las conductas constructivas de sus líderes ese día. Descubrimos que esta muestra de líderes mostraba niveles de supervisión abusiva similares a los estudiados en investigaciones anteriores.

Descubrimos que la comisión de conductas abusivas, como iniciar una discusión con, burlarse o ignorar una denuncia directa, hacía que los líderes se sintieran culpables, lo que a su vez los llevó a prestar más atención a la persona y a adoptar dos tipos de comportamiento. Uno de esos tipos era solidario, como mostrar preocupación por los seguidores maltratados y velar por su bienestar, mientras que el otro era directiva, como aclarar las metas laborales y las expectativas de las funciones, mantener los canales de comunicación abiertos y ayudar a los seguidores maltratados a sobresalir.

Para nuestro segundo estudio, 68 líderes de una empresa de fabricación de calzado realizaron una encuesta al mediodía durante 10 días consecutivos para evaluar su comportamiento abusivo y sus experiencias psicológicas por la mañana. Mientras tanto, sus subordinados directos completaban una encuesta al final de cada jornada laboral para evaluar las medidas reparadoras de los líderes que se habían producido por la tarde.

Nuestro análisis mostró que, además de sentirse culpables después de comportarse de manera abusiva, los líderes informaron que habían perdido el «crédito moral» —un sello distintivo de la disminución de la imagen moral de sí mismos— y, por lo tanto, mostraron más de los tipos de conductas reparadoras directivas y de apoyo que se encontraron en nuestro primer estudio.

Curiosamente, descubrimos que estos resultados dependen de dos factores críticos. En primer lugar, los líderes abusivos solo compensaban por sus fechorías anteriores cuando tenían un alta sensibilidad disposicional a las cuestiones morales en el trabajo o cuando reflexionaban moralmente con frecuencia (dos rasgos que medimos al principio de cada estudio, antes de realizar las encuestas diarias). En segundo lugar, los líderes abusivos que pretendían enmendar su comportamiento también poseían coraje moral para hacer frente a sus fechorías del pasado y una fuerza de voluntad firme para defender los principios morales (los cuales también medimos al principio de cada estudio). En otras palabras, solo los líderes valientes y atentos moralmente emprendieron acciones reparadoras tras maltratar a sus seguidores. No encontramos pruebas de que la frecuencia de las conductas abusivas importara; en otras palabras, no vimos que los líderes que gritaban a los empleados con más frecuencia tuvieran menos probabilidades de sentirse mal y compensar su comportamiento. Más bien, descubrimos que los líderes que tenían una puntuación baja en atención moral tenían menos probabilidades de enmendar su comportamiento.

En vista de estas conclusiones, ofrecemos los siguientes consejos para tratar con los supervisores abusivos. Para los seguidores, nuestros hallazgos muestran que, para algunos líderes, los comportamientos fluctúan de vez en cuando. Los que son moralmente atentos y valientes pueden ser abusivos en un momento dado, pero luego los apoyan y ayudan más adelante.

Con eso en mente, los seguidores pueden aprender a sobrellevar los casos ocasionales de comportamiento abusivo del líder. Por ejemplo, en lugar de dejar el trabajo o tomar represalias, podrían aprovechar la oportunidad para mantener conversaciones más constructivas con sus líderes y animarlos a adoptar comportamientos más solidarios y directivos en las tareas en el futuro. Nuestra investigación sugiere que muchos líderes abusivos responderán de manera constructiva a estas solicitudes para compensar sus fechorías.

Para los líderes que se comportan de manera abusiva y, como resultado, se sienten inmorales, puede ayudar a hacer un esfuerzo adicional y a adoptar comportamientos de liderazgo más constructivos de lo normal. Sin embargo, hacerlo requiere tiempo, atención y recursos que podría utilizar para realizar otras tareas, lo que reduce la eficacia general de su trabajo. Nuestros datos no indican si esas reparaciones hacen que los empleados se sientan mejor tras arrebatos de abuso. Por lo tanto, debería aprender a establecer interacciones positivas y consistentes con sus seguidores.

Sin embargo, ser líder no significa que siempre se comporte de manera apropiada. A veces, debido a la interrupción de la autorregulación o a los conflictos de intereses, es posible que tenga «problemas» ocasionales. Cuando esto suceda, debería encontrar la forma de pedir disculpas a sus seguidores y hacer algo para compensarlo. Hacerlo ayuda a crear un entorno de trabajo más saludable para sus empleados.

Nuestra investigación también alienta a las organizaciones a implementar programas de formación para ayudar a los directivos a mejorar sus habilidades interpersonales y de liderazgo y a frenar las conductas abusivas en primer lugar. Para reforzar la atención moral, las organizaciones podrían ofrecer programas de formación ética para animar a los empleados a reflexionar con regularidad sobre su mala conducta en el trabajo. Las organizaciones también pueden establecer normas para las disculpas y el perdón instituyendo políticas que alienten a los empleados a ser moralmente valientes y a reparar de forma proactiva cualquier mala conducta.