Cuando no debería globalizarse

Algunos ven la globalización económica como la mejor esperanza para la estabilidad mundial, otros como la mayor amenaza. Pero casi todo el mundo acepta que las empresas de todo tipo deben adoptarlo. Incluso las empresas más pequeñas —impulsadas por los mercados financieros, los banqueros de inversión y los consultores, los medios de comunicación y las medidas que ven tomar sus rivales— sienten el imperativo estratégico de globalizarse de una forma u otra. Si bien la actual crisis financiera está frenando esa actividad, es probable que la presión sobre las empresas para que se globalicen persista.

Con esta sensación de inevitabilidad, es fácil olvidar los graves errores que cometen algunas empresas debido a sus estrategias globales. La empresa holandesa de servicios financieros ABN Amro, por ejemplo, adquirió bancos en varios países, pero no pudo lograr la integración necesaria para generar valor con su red internacional. AES, una empresa energética con sede en EE. UU. que opera 124 plantas de generación en 29 países de los cinco continentes, se ha esforzado en los últimos años por demostrar que vale más que la suma de sus unidades geográficas individuales. Daimler-Benz se fusionó con Chrysler en 1998 para crear un Welt AG—una corporación mundial— pero nunca alcanzó el poder sobre los mercados y los proveedores que debía ofrecer esta posición global.

Y hoy en día, las empresas no siempre pueden atribuir sus errores a la experiencia y seguir adelante. Los rivales del sector y los accionistas activistas obligan cada vez más a las empresas a deshacer sus inversiones internacionales —a pesar, en muchos casos, del respaldo anticipado de los analistas y del mercado— e incluso a despedir a los equipos de alta dirección que las realizaron. ABN Amro fue desmembrado el año pasado por el Royal Bank of Scotland, Fortis y el Banco Santander, en gran medida por motivos geográficos. El precio de las acciones de AES se ha desplomado desde el entusiasmo inicial de los inversores por su estrategia de globalización, y algunos asesores de inversiones piden que la empresa se divida en tres o más partes. El artífice del acuerdo con DaimlerChrysler, el CEO Jürgen Schrempp, finalmente cedió a la presión de los accionistas y renunció, lo que permitió a su sucesor vender Chrysler al gigante de capital privado Cerberus en 2007.

De hecho, creemos que las empresas con estrategias de globalización poco meditadas están a punto de convertirse en el próximo objetivo de la ruptura o la reforma empresarial por parte de accionistas activistas, del mismo modo que las empresas con estrategias de diversificación empresarial mal pensadas eran objetivos en el pasado. Entre los activistas actuales se encuentran firmas de capital privado, fondos de cobertura y fondos de pensiones tradicionales, y ejercen su influencia a través de diversos medios, desde el uso vocal de la plataforma que ofrece una participación minoritaria hasta la adquisición y venta total.

De acuerdo, incluso los mejores equipos ejecutivos van a cometer errores en un entorno empresarial tan complejo como el actual. Y nadie negaría que las fuerzas que impulsan la globalización son poderosas y que los beneficios empresariales de convertirse en un actor global pueden ser enormes. Lo que nos preocupa es que muchas empresas parecen compartir suposiciones incuestionables sobre la necesidad de globalizarse y se dejan llevar por la aparente seguridad de las cifras a medida que se acercan a un posible desastre. En este artículo destacamos varios sectores en los que ha prevalecido esta mentalidad y varias empresas que han pagado un precio elevado por adoptarla.

Evitar estrategias desafortunadas

Las empresas han tenido ambiciones internacionales al menos desde la fundación de las compañías británicas de las Indias Orientales y la Bahía de Hudson en el siglo XVII. Las corporaciones verdaderamente globales comenzaron a aparecer a principios del siglo pasado y su número ha crecido —con éxitos y fracasos a lo largo del camino— desde entonces.

Sin embargo, la eliminación acelerada de las barreras políticas y reglamentarias al comercio y la inversión transfronterizos en los últimos 15 años, junto con la llegada de la tecnología que permite a las empresas hacer negocios en todo el mundo las 24 horas del día, han hecho que la presencia global sea un requisito generalmente aceptado en muchos sectores. Desde finales de la década de 1990 en adelante, con una breve pausa durante el mercado bajista de 2001 a 2003, hemos sido testigos de una carrera vertiginosa por parte de las empresas por globalizarse: las inversiones extranjeras directas están en niveles récord, las asociaciones y adquisiciones transfronterizas están floreciendo, las compras en todo el mundo siguen aumentando y la búsqueda de clientes en las economías emergentes se intensifica cada vez más.

Aunque estas medidas han beneficiado —o al menos no han perjudicado irreparablemente— a muchas empresas, estamos empezando a ver las consecuencias. A veces las empresas han fracasado porque sus estrategias globales estaban muy equivocadas, otras veces porque la ejecución era más difícil de lo previsto.

Creemos que muchos fracasos se podrían haber evitado (y se evitarían en el futuro) si las empresas hubieran abordado con seriedad tres preguntas aparentemente sencillas.

1. ¿Existen posibles beneficios para nuestra empresa?

El hecho de que una medida tenga sentido para una rival o para empresas de otros sectores no significa que tenga sentido para su propia empresa o sector. La carrera por la globalización a veces lleva a la gente a sobreestimar el tamaño del premio.

El fabricante de tejas Redland, con sede en el Reino Unido, por ejemplo, se expandió agresivamente por todo el mundo a partir de la década de 1970 con el objetivo de aprovechar sus conocimientos técnicos más allá de su mercado nacional. El problema: a menudo buscaba oportunidades en países, como los Estados Unidos y Japón, donde las prácticas de construcción locales ofrecían muy poca demanda de tejas de hormigón. Aunque la empresa podía transferir plenamente la tecnología correspondiente, no tenía ningún valor hacerlo en esos mercados.

2. ¿Tenemos las habilidades de gestión necesarias?

Incluso si existen posibles beneficios para su empresa, puede que no esté en condiciones de aprovecharlos. Las ventajas teóricas de la globalización (las economías de escala, por ejemplo) son tremendamente difíciles de conseguir en la práctica, y las empresas suelen carecer de la clave de gestión necesaria para abrir las arcas que contienen el premio.

Incluso si existen posibles beneficios para su empresa, puede que no esté en condiciones de aprovecharlos.

A finales de la década de 1990, el conglomerado industrial BTR había desarrollado una presencia en muchos países. Sin embargo, cada unidad de negocio se dirigía como una entidad prácticamente autónoma, con una estricta responsabilidad de beneficios y poco estímulo para trabajar con otras personas. Este enfoque tenía sentido en un mundo fragmentado, pero a medida que los clientes de BTR se globalizaron, esperaron un suministro y un apoyo coordinados a través de las fronteras. Aunque la oportunidad estaba clara y BTR parecía estar bien posicionada para aprovecharla, a la empresa le resultó imposible implementar un enfoque tan ajeno a sus tradiciones. Incluso después de un cambio de CEO y otros altos cargos, la cultura empresarial bloqueó los intentos de integración global, y muchos analistas vieron la fusión de 1999 con Siebe como una admisión de que BTR simplemente no podía hacer los cambios necesarios.

3. ¿Los costes superarán a los beneficios?

Incluso si es capaz de aprovechar las ventajas de una mudanza global, los daños colaterales imprevistos a su empresa pueden hacer que la empresa sea contraproducente. Con demasiada frecuencia, las empresas no se dan cuenta de que los costes totales de la internacionalización pueden superar incluso un precio considerable; por ejemplo, cuando un esfuerzo por armonizar las prácticas de las unidades de negocio nacionales aleja a los clientes o distrae a los equipos directivos nacionales de las necesidades de sus mercados.

La creciente complejidad de la gestión de las operaciones internacionales también es una amenaza. TCL, un fabricante chino de aparatos electrónicos y electrodomésticos, se ha expandido rápidamente a los Estados Unidos y Europa a través de una serie de adquisiciones y empresas conjuntas. Como resultado de los acuerdos de los últimos años con Thomson y Alcatel, TCL cuenta con cuatro sedes de I+D, 18 centros de I+D, 20 bases de fabricación y organizaciones de ventas en 45 países. El coste de gestionar esta infraestructura ha superado los beneficios del aumento de la escala y se ha traducido en grandes pérdidas para ambas empresas conjuntas.

El canto de sirena de la globalización

Las empresas no se hacen estas preguntas aparentemente obvias debido a sus suposiciones complacientes sobre las virtudes de la globalización, suposiciones que se ven reforzadas por mensajes seductores de, entre otros lugares, el mercado de valores. Aunque el canto de sirena de la globalización ha atraído a empresas de todo tipo a este arriesgado espacio estratégico, recientemente el canto ha sido particularmente insidioso en algunos contextos industriales, tres de los cuales describimos aquí. (Para obtener una descripción de cómo un imperativo de la gestión, como «hacerse más global», puede difundirse rápidamente, consulte la barra lateral «La susceptibilidad a las modas gerenciales»).

La susceptibilidad a las modas gerenciales

La creencia de que las empresas deben globalizarse más es la última de una larga lista de suposiciones generalizadas y, en general, incuestionables que pueden socavar el

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Industrias desreguladas.

Muchas empresas de sectores que antes eran de propiedad estatal, como las telecomunicaciones, los servicios postales y los servicios públicos, han respondido a la desregulación con medidas globales agresivas. Ante las limitadas oportunidades de crecimiento y, a menudo, la creciente competencia en sus mercados nacionales, las empresas han aceptado que la expansión geográfica es la mejor manera de ejercer su nueva libertad estratégica. Según el argumento, estas empresas pueden aplicar las competencias existentes (proporcionar comunicación de voz y datos, entregar cartas y paquetes, distribuir electricidad y agua e incluso abordar el propio proceso de desregulación) en nuevos mercados. Disfrutarán de importantes ahorros al compartir los recursos en sus operaciones internacionales y, al mismo tiempo, «seguir tejiendo». El último punto —la importancia de centrarse en lo que saben hacer— es una parte clave del argumento, ya que la diversificación no relacionada, que alguna vez fue una estrategia muy promocionada, ha quedado desacreditada en gran medida.

Esta lógica, aparentemente sólida, se ha convertido en muchos casos en una sobreventa por parte de los banqueros de inversión o simplemente en una debilidad. Las empresas suelen pagar demasiado para entrar en los mercados extranjeros. Además, muchos de los sectores desregulados son «glocales», es decir, las expectativas de los clientes, los entornos operativos y las prácticas de gestión de lo que parecen ser servicios estándar a nivel mundial pueden variar considerablemente según la ubicación. La distribución de agua, por ejemplo, puede que de hecho no sea la misma industria en los entornos reglamentarios de dos países diferentes. Además, las economías transfronterizas, si es que existen, pueden ser difíciles de lograr. Es difícil, por ejemplo, optimizar los flujos de electricidad en redes descoordinadas.

Ante estos desafíos, varias empresas han tenido problemas con sus movimientos globales o los han revertido. Kelda, una empresa de aguas del Reino Unido, vendió su negocio en EE. UU. seis años después de adquirirlo porque las diferencias de precios, las normas medioambientales y la distribución demostraron ser tan grandes que la empresa solo podía funcionar de forma independiente.

En parte debido a las diferencias nacionales en el comportamiento de los clientes, Deutsche Telekom ha acabado dirigiendo su unidad estadounidense, T-Mobile USA, como una empresa completamente independiente que podría venderse en cualquier momento. Actores insatisfechos han obligado al operador de telecomunicaciones rival Vodafone a deshacerse de su filial japonesa, J-Phone.

Deutsche Post, al crear una red internacional de servicios de correo, exprés y logística, pagó de más por los servicios estadounidenses de entrega urgente DHL y Airborne. El antiguo monopolio estatal alemán también ha tenido grandes dificultades para integrar la cultura de gestión empresarial de DHL con la suya propia. Algunos analistas valoran la suma de los distintos negocios de Deutsche Post como un 25% superior al valor de mercado de la empresa, una valoración que probablemente aumente la presión para escindir algunos de esos negocios.

Industrias de servicios.

Las empresas de sectores de servicios tradicionalmente nacionales y fragmentados, como la venta minorista, la banca de consumo y los seguros, han visto la globalización como una forma de hacer economías de escala y generar crecimiento más allá de los propios mercados nacionales, ante una incursión de competencia extranjera. En algunos casos, la globalización parece tener sentido porque los clientes y los proveedores también se están volviendo más globales.

Sin embargo, al igual que en los sectores desregulados, el cliente «global» puede ser más nacional de lo previsto. Y lograr economías de escala transfronterizas requiere habilidades de gestión y experiencia de las que carecen muchas empresas. Por ejemplo, atender a un cliente que es verdaderamente global de forma coherente desde varias oficinas nacionales no es tarea fácil.

Las empresas de servicios que deseen aprovechar los beneficios de una estrategia de globalización deben, al igual que las empresas de los sectores desregulados, prestar atención a una combinación de factores globales y locales. Las compras pueden beneficiarse de una coordinación cuidadosa a través de las fronteras, pero es posible que el marketing y las ventas se vean afectados por una estandarización excesiva. Ciertos servicios viajan mucho mejor que otros que parecen notablemente similares. En la venta minorista de calzado, por ejemplo, las ofertas dirigidas a los ricos o a los jóvenes son mucho más globales que las dirigidas al mercado intermedio, que sigue siendo tenazmente local.

En las empresas de servicios, muchos de los desafíos de implementación de una estrategia global implican la coordinación de las personas o los procesos. Wal-Mart, por ejemplo, se ha esforzado por lograr que sus empresas asociadas y sus empleados en el extranjero adopten sus rutinas de trabajo. Los depredadores desmantelaron el imperio mundial de ABN Amro porque el negocio internacional consistía en un conjunto de operaciones, en su mayoría no relacionadas, en países que iban desde Brasil hasta Mónaco. La empresa logró pocas economías de escala: en marketing, por ejemplo, no disfrutó de la eficiencia que resultaba de una sola marca global, porque los bancos locales conservaban en su mayoría sus nombres originales. Además, sus intentos de compartir sistemas de información, procesos de gestión y otras partes de la infraestructura se retrasaron repetidamente y, luego, se implementaron al azar, lo que generó pocos ahorros.

Los resultados de las estrategias globales de otras empresas de servicios no han sido tan neFASTOS, pero aun así no han estado a la altura de las expectativas. Starbucks ha perseguido un crecimiento internacional a un ritmo vertiginoso, a pesar de que los márgenes en el extranjero solo han sido alrededor de la mitad de los de las operaciones de la empresa en EE. UU. Axa, el grupo asegurador francés mundial, ha disfrutado de un desempeño financiero satisfactorio en sus numerosas unidades en todo el mundo, pero hasta ahora no ha podido reducir su base de costes global ni lanzar innovaciones de manera convincente, como su programa estadounidense de anualidades variables, a nivel internacional. Por lo tanto, aunque la estrategia de globalización no ha destruido valor, tampoco ha añadido tanto como se había previsto originalmente.

Industrias manufactureras.

Durante la última década, las empresas de los sectores manufactureros, como los automóviles y los equipos de comunicaciones, consideraron que la rápida consolidación transfronteriza era necesaria para sobrevivir. Las fusiones y asociaciones globales parecen ser la única manera de que las empresas obtengan el tamaño necesario para competir contra rivales que se están consolidando, reducir su dependencia de los mercados nacionales y obtener economías de escala en la fabricación.

Estos beneficios, aunque podría decirse que son más fáciles de lograr que los que buscan las empresas de servicios (porque las diferencias locales parecen menos problemáticas), a menudo se ven superados por los desafíos operativos y organizativos. La complejidad de la integración de las organizaciones y las operaciones puede provocar costosos retrasos o fallos. Y las empresas no han podido darse el lujo de perder mucho tiempo para aprovechar las ventajas de la integración. Confiando en que las ventajas del tamaño y la escala caigan rápidamente en los resultados, muchos fabricantes se han vuelto particularmente vulnerables a las desaceleraciones económicas, lo que limita su capacidad de pagar por la expansión y la consolidación antes de que un aumento de la ratio deuda-capital obligue a sus equipos ejecutivos a ceder el control a los financieros o a la nueva dirección.

La fusión de Daimler-Benz y Chrysler es un ejemplo de este problema: los fabricantes de automóviles alemanes y estadounidenses eran diferentes en casi todos los aspectos, desde la cultura empresarial hasta las prácticas de compra, y nunca pudieron obtener beneficios como los miles de millones de dólares prometidos en ahorros con una gestión común del suministro.

La adquisición del negocio de dispositivos móviles de Siemens por parte de la empresa taiwanesa de electrónica de consumo BenQ siguió una historia similar, incluida la incompatibilidad de culturas y procesos, así como las dificultades para integrar las actividades de I+D. En un eco inquietante de la lucha de Daimler-Benz y Chrysler por fusionarse, BenQ no visitó los talleres y líneas de producción de Siemens antes de cerrar el acuerdo, basándose únicamente en los documentos de diligencia debida. Aunque BenQ sigue dedicándose a los equipos móviles, su unidad alemana se declaró en quiebra en 2007.

En ambos casos, y en muchos otros, la lógica estratégica de la globalización era débil y las habilidades necesarias para implementar una estrategia de globalización de manera eficaz escaseaban.

Un peligro continuo

No estamos diciendo que todas las estrategias de globalización sean defectuosas. Telefónica, el antiguo monopolio de la telefonía española, se ha expandido con éxito por gran parte del mundo hispanohablante. En los últimos cinco años, el negocio de financiación comercial de General Electric se ha trasladado rápida y eficazmente a docenas de mercados no estadounidenses. La innovadora alianza de Renault con Nissan ha demostrado ser beneficiosa hasta ahora para los fabricantes de automóviles franceses y japoneses.

Pero centrarse en esas historias de éxito no hace más que reforzar la opinión generalizada de que una estrategia de globalización es un requisito general para hacer negocios, lo que a su vez lleva a muchas empresas a analizar de manera insuficiente las iniciativas globales que proponen. (Para obtener información sobre uno de los casos más graves de globalización fallida, consulte la barra lateral «La caída de Royal Ahold»).

La caída de Royal Ahold

El operador de supermercados holandés Royal Ahold es más conocido en los últimos años por un escándalo contable que provocó la renuncia de su CEO y su director financiero en 2003.

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Esperamos que esta tendencia continúe, ya que las empresas de varios sectores siguen estrategias globales de manera imprudente. Tomemos como ejemplo la emergente industria de las energías renovables: empresas que desarrollan tecnologías para los biocombustibles, la energía solar y la energía eólica. Hemos hablado con ejecutivos que, que se apresuran a establecer una posición global en este campo en auge, están planificando una rápida expansión en los próximos años en África, Asia y Latinoamérica, y están subestimando por completo los desafíos de gestión que implica. Muchos, tras los aplausos iniciales de los mercados financieros, se encontrarán con que los activistas pongan en tela de juicio sus estrategias concebidas apresuradamente después de los hechos.

También anticipamos que los problemas se repetirán en las industrias que antes se apresuraban a adoptar estrategias de globalización, con accionistas activistas dispuestos a atacar a las empresas a medida que surjan pruebas de malas decisiones de gestión. Los accionistas activistas ya han ocupado puestos importantes en algunas empresas mencionadas en este artículo. Sin embargo, en las salas de juntas de sus rivales y en los comités de inversiones de los fondos de pensiones y firmas de capital privado se discuten otras empresas, que quizás no estén del todo listas para la intervención directa y que estén protegidas temporalmente de los ataques de la actual crisis crediticia y los turbulentos mercados bursátiles.

Irónicamente, algunos depredadores, al haber descubierto los puntos débiles de las estrategias globales de otras empresas, podrían estar a punto de caer en la misma trampa. Por ejemplo, el Royal Bank of Scotland es conocido por la exitosa adquisición en 2000 de NatWest, un rival mucho mayor en el Reino Unido, y por la posterior reforma de la cultura de su objetivo. Sin embargo, a RBS le puede resultar difícil lograr resultados similares con los dispares activos bancarios (repartidos en más de 50 países) que adquirió de ABN Amro. Y aunque los recientes rescates gubernamentales de RBS y Fortis no son el resultado directo de las estrategias internacionales de las empresas, la adquisición de los activos de ABN Amro agotó sus balances y hizo que las empresas fueran más vulnerables a la crisis financiera.

También nos preocupa que los accionistas y las firmas de capital privado activistas puedan reproducir estrategias de globalización defectuosas en sus propias carteras. Los actores más importantes están ahora más diversificados, tanto en el tipo de negocio como en la presencia internacional, que muchos de los gigantes conglomerados de hace 30 años que posteriormente se dividieron y se vendieron. De hecho, al observar un panorama plagado de restos de empresas desmembradas debilitadas por el fracaso de las estrategias de globalización, tiene que preguntarse: ¿Podrían los depredadores de hoy ser la presa del mañana?