Cuando le da un gol a su equipo, lo convierte en un rango

¡Goles! A los gerentes les encanta ponerlos. Empleados (ojalá) quiere lograrlos. Y por una buena razón. Un objetivo bien construido y bien considerado puede resultar extremadamente motivador y gratificante. No sorprende, entonces, que sean un elemento básico en el conjunto de herramientas de motivación de cualquier gerente moderno. ¿Quiere centrar su organización en conseguir nuevos negocios? Luego, fijó al equipo de ventas un objetivo para el número de llamadas salientes realizadas, reuniones de desarrollo empresarial organizadas y seguimiento de los contactos en ferias comerciales. ¿Necesita aumentar los índices de satisfacción de los clientes de su empresa? Luego, fije un objetivo para el tiempo que tardan los asociados en responder a las llamadas y para que los supervisores resuelvan las quejas, y cuente el número de testimonios obtenidos de clientes encantados… ya entiende la idea.

La sabiduría recibida, que normalmente se transmite de un entrenador a otro, ha elogiado las ventajas de fijar un objetivo numérico único y específico para centrar los esfuerzos de una persona o un equipo. A primera vista, esto tiene sentido desde el punto de vista intuitivo. Los objetivos con un solo número son claros y concretos, no hay lugar a malentendidos o malinterpretaciones.

Pero hay otros factores que influyen en que las personas persigan una meta. Dos de los factores más importantes son desafío y asequibilidad. La gente quiere sentirse lo suficientemente desafiada por una meta como para sentir una sensación de logro cuando la alcanza. Si el desafío es insuficiente, es probable que el objetivo desmotive en lugar de inspirar. Incluso podría costarle dinero si los miembros del equipo que alcanzan rápidamente el objetivo quitan el pie del acelerador. Pero fijar metas inalcanzables también puede ser problemático. Pedir demasiado puede resultar abrumador, incluso desalentador. Por eso es vital que cualquier meta u objetivo que se proponga alcance el equilibrio adecuado.

Usted y su equipo

• Involucrar a los empleados

  Las mejores prácticas para mantener a su equipo concentrado y motivado.

Y ahí radica el problema de los goles con un solo número. O son relativamente alcanzables, relativamente desafiantes o, muy probablemente, un compromiso entre los dos.

La evidencia emergente sugiere que los gerentes que hacen un pequeño cambio de objetivos de un solo número a goles altos-bajos — objetivos que, en lugar de apuntar a un solo número, tengan un rango alto-bajo con un promedio igual, Por ejemplo, abrir entre 18 y 22 cuentas de clientes nuevas este trimestre, en lugar de 20—podrían tener una ventaja mayor.

¿Por qué? Porque las metas altas-bajas son a la vez desafiantes y alcanzables.

Investigadores de Universidad Estatal de Florida demostró recientemente cómo este pequeño cambio en la fijación de objetivos puede tener un impacto impresionante. En un estudio, a los miembros de un club de pérdida de peso que querían perder 2 libras por semana se les asignaba a uno de dos grupos, un grupo de goles con un solo número» perder 2 libras por semana» o un grupo de goles de gama alta-baja con un promedio igual «perder de 1 a 3 libras por semana». El impacto de que se fije una meta alta-baja en los miembros motivación sostenida perseguir su objetivo (inscribiéndose en un programa adicional de 10 semanas) fue sorprendente. Solo la mitad a la que se le asignó un objetivo de pérdida de peso de un solo número persistió con el objetivo a largo plazo, pero casi el 80% de los que se les asignó un objetivo de pérdida de peso de rango alto-bajo sí.

Dado que uno de los desafíos a los que se enfrentan los gerentes y líderes es ascender sostenido esfuerzos para alcanzar los objetivos organizativos y operativos que se fijan, esta investigación sugiere que es posible que puedan obtener un éxito considerablemente mayor si ponen entre corchetes los objetivos que se fijan con niveles de logro altos y bajos.

Pero también es importante entender qué impacto tuvo la inclusión de una gama alta-baja en el rendimiento. Por ejemplo, ¿quienes se fijaron la meta de perder de 1 a 3 libras de peso solo lograron el rango inferior de su objetivo? Los investigadores analizaron esto y descubrieron que fijar un objetivo de gama alta-baja no tenía ningún impacto negativo en el rendimiento. De hecho, aunque no es muy significativo, los datos apuntaban a ligeras mejoras en el rendimiento para quienes se marcaban un objetivo máximo-bajo. Para los que en el estudio de pérdida de peso se les asignó una meta alta-baja, esto equivalía a alrededor de media libra más a la semana.

Hasta ahora, los argumentos a favor de fijar metas altas-bajas parecen alentadores. Pero, ¿hay alguna limitación en su uso? Se me vienen a la mente dos de inmediato.

La primera es la evidencia que sugiere que los objetivos alto-bajos probablemente sean más eficaces para las personas que son volver a engancharse con un objetivo anterior, en lugar de aquellos que se comprometen con uno completamente nuevo. Es probable que esto restrinja los casos en los que los directivos pueden utilizar objetivos alto-bajos a los equipos e individuos que son volver a engancharse con objetivos, por ejemplo, los equipos de desarrollo empresarial que no cumplieron con el nuevo objetivo de reuniones con los clientes del trimestre pasado o el personal de servicio de atención al cliente que tuvo dificultades para cumplir con las cuotas de satisfacción de llamadas. Aun así, dada la regularidad con la que las organizaciones fijan objetivos (por ejemplo, objetivos de ventas mensuales, cuotas trimestrales, etc.), los gerentes deberían tener muchas oportunidades de comprobar su impacto.

La segunda limitación es que la investigación, hasta ahora, se ha limitado en gran medida a estudios en clubes de pérdida de peso y a experimentos de laboratorio. Pero más que un inconveniente, me sorprende que esto presente una oportunidad única para que los gerentes y líderes pongan a prueba objetivos alto-bajos en sus propias organizaciones. Esto debería ser relativamente sencillo. A ciertos individuos y equipos se les podrían asignar objetivos alto-bajos y medir su rendimiento y persistencia con esos objetivos y compararlos con un conjunto comparable de individuos y equipos que reciben un objetivo estándar de un solo número con la misma media. Suponiendo que no se cambie ningún otro proceso relacionado con el rendimiento (como bonificaciones o aumentos), debería haber pocas objeciones, si es que hay alguna, a ese enfoque. Al fin y al cabo, el punto final deseado_(el logro sostenible de los objetivos a largo plazo)_ es probable que sea lo mejor para todos.