Cuando aprendemos del fracaso (y cuando no)

¿Cuándo pasa la pelota y cuándo asume la culpa? Una nueva investigación muestra que la mayoría de nosotros solo nos enfrentamos a los fracasos si no se pueden atribuir a algo (o a alguien) más. Pero cuando esquivamos la responsabilidad, nos impedimos aprender.

En sus documento de trabajo reciente de la HBS, Christopher G. Myers, Bradley R. Staats y Francesca Gino identifican lo que llaman un ambigüedad de responsabilidad, que desempeña un papel importante a la hora de determinar cuándo se aprende del fracaso y cuándo no.

Es más o menos así: cuando fallamos, identificamos internamente lo que los autores denominan una «atribución de responsabilidad, es decir, asumir la responsabilidad personal del resultado o culpar de ello a circunstancias externas». Si usted asume la propiedad personal, sus investigaciones muestran que es mucho más probable que aprenda de ese error y se esfuerce más después.

Pero en los casos en que no está claro si usted es el responsable del fallo, es «menos probable que atribuya internamente un error y, por lo tanto, es menos probable que aprenda», me dijo Myers. Es importante destacar que señaló que este podría ser el caso incluso cuando alguien sea altamente responsable del resultado. «Francesca Gino y Brad Staats han mostrado que los cirujanos aprenden mucho menos de sus propios fracasos (aprenden, en cambio, de sus propios éxitos y de los fracasos de los demás), presumiblemente debido a la ambigüedad que se debe a un mal resultado quirúrgico; el cirujano es responsable del resultado, pero no está claro si es su responsabilidad», dijo. «Por ejemplo, podría haber habido una complicación imprevista, un error en otra parte del tratamiento, etcétera».

Es importante destacar que esto significa que, incluso cuando las personas tienen la intención de aprender de los errores, la «ambigüedad de la responsabilidad» puede socavar esas buenas intenciones.

Los investigadores llegaron a estas conclusiones después de hacer varios experimentos a voluntarios. En una, los sujetos tenían que decidir si un coche debía estar autorizado o no para una próxima carrera, una situación inspirada directamente en la Desafiador explosión. Se omitió un dato crucial, la probabilidad de que se rompa la junta (99,99%), pero está disponible en un enlace. Más tarde, al mismo grupo se le hizo una prueba similar en la que tuvieron que identificar a un posible terrorista, con información adicional disponible por correo electrónico.

Los que habían asumido la responsabilidad por no haber evitado un accidente de coche en el primer ejemplo («Simplemente no me tomé el tiempo de leer toda la información y llegué a una conclusión precipitada basándome en lo que se me presentó inicialmente, sin leerlo todo»), tenían más probabilidades de éxito en la segunda tarea. Quienes atribuyeron su desastrosa decisión, en última instancia, a un factor externo («No se puede esperar que una persona tome una decisión responsable sobre ningún problema si se omite uno de los principales factores clave del mismo») tenían menos probabilidades de lograr identificar al terrorista ficticio.

En una segunda ronda de experimentos, se les dijo a los sujetos que habían fracasado en una tarea de etiquetar manchas de sangre (aunque no lo hubieran hecho), pero por dos razones diferentes: a la mitad del grupo se le informó que no estaban lo suficientemente involucrados en la tarea, mientras que a la otra mitad se le informó de que había un posible problema con el navegador web que utilizaban. Los investigadores descubrieron que este último grupo solía atribuir su fracaso a un posible fallo del navegador. Por ejemplo: «Al parecer, el navegador tiene algunos problemas para mostrar o etiquetar estas imágenes correctamente y eso podría haber perjudicado mi rendimiento general». Cuando todo el grupo volvió a hacer la tarea, los que habían dicho que no estaban lo suficientemente comprometidos tardaron más tiempo (un indicador del aumento del esfuerzo) y obtuvieron mejores resultados que el grupo con problemas del navegador.

El problema, en el mundo real, es que puede resultar increíblemente difícil reducir la ambigüedad en lo que respecta al fracaso; al fin y al cabo, muchas de nuestras tareas implican equipos de colegas, múltiples partes interesadas, tecnología defectuosa u otros factores impredecibles. Entonces, ¿cómo pueden los directivos fomentar el aprendizaje cuando es difícil determinar la responsabilidad?

Myers tiene algunas sugerencias, incluida la eliminación de los obstáculos que pueden crear ambigüedad en primer lugar (un navegador que pueda estar defectuoso, por ejemplo, o procesos complicados). «Los directivos también podrían pensar detenidamente en la función del diseño de los puestos, como el alcance de las responsabilidades y las estructuras de rendición de cuentas, para crear trabajos que no tengan «puntos ciegos» de ambigüedad integrados», afirma.

Es igual de importante proteger los fracasos dentro de una organización. «Crear una cultura de seguridad psicológica, en la que se aliente a las personas a reconocer los fracasos y a aprender de ellos, puede ayudar a los empleados a sentir menos presión psicológica y evitar la atribución interna».

Recomienda probar revisiones no punitivas de las causas fundamentales cuando un equipo fracasa, lo que puede resultar en que los responsables aprendan y para otros miembros del equipo, que pueden aprender indirectamente.

«No cabe duda de que puede ser un elemento cultural difícil de construir», advierte. «Pero libros como Fracasar en el futuro proporcionan una serie de excelentes ejemplos de este tipo de prácticas que podrían impulsar los esfuerzos de un gerente». Otro punto de partida es en 2011 de HBR problema de fallo, que incluye un artículo importante de Amy C. Edmondson, profesora de HBS, sobre cómo los líderes pueden entender mejor el fracaso y convertirlo en una parte central de sus estrategias. Edmonson aclara la gran diferencia entre saber que el fracaso es una valiosa experiencia de aprendizaje y, de hecho, lo convierte en una parte fundamental del espíritu de la empresa, y ofrece cinco sugerencias clave sobre cómo los líderes pueden crear un entorno psicológicamente seguro. Entre ellas: crear un entendimiento o marco compartido en torno a los tipos de fracasos que los empleados pueden esperar que se produzcan en el trabajo y recompensar al mensajero que dé malas noticias.

«Mi experiencia es que aprendemos mucho más del fracaso que del éxito», El fiscal general Lafley de P&G nos lo contó en ese número. Tiene razón, pero esta nueva investigación, además de lo que ya sabemos sobre el fracaso, también demuestra que el aprendizaje depende de la capacidad de más de una persona para asimilarlo y declarar, como dice el título del libro blanco, «¡Lo siento!»