Cuando los objetivos de rendimiento estrictos llevan a hacer trampa

Cuando Enron, una de las mayores compañías energéticas del mundo, se desplomó en 2001, conmocionó al mundo empresarial. Las revelaciones del fraude, el engaño y la corrupción sistemáticos en toda la organización mostraron las devastadoras consecuencias de un comportamiento poco ético en las organizaciones. El escándalo de Enron planteó la cuestión fundamental de por qué se produjo ese comportamiento (y se institucionalizó) en primer lugar. Una responder, proporcionada tanto por investigadores independientes como por funcionarios de la empresa, fue que las prácticas de Enron para fijar objetivos, que implicaban establecer objetivos de desempeño difíciles y específicos para los empleados, estaban en el centro de la mala conducta.

Fijarse objetivos es una de las herramientas establecidas que tienen los directivos para aumentar la motivación y el rendimiento del personal. Los objetivos son una parte integral de la mayoría de los procesos de revisión de los empleados y, por lo general, están relacionados con la paga, las recompensas y las bonificaciones. Sin embargo, se les ha relacionado con un comportamiento poco ético, no solo en el caso de Enron y otros escándalos corporativos, sino también en un creciente número de investigaciones académicas demostrar que dar a las personas objetivos de desempeño específicos y desafiantes hace que hagan trampa en las tareas o tergiversen su desempeño. Esto nos inspiró a investigar más a fondo la relación entre la fijación de objetivos y el comportamiento poco ético. En concreto, queríamos resolver una pregunta obvia: si el establecimiento de objetivos puede provocar que las personas actúen de forma poco ética, ¿por qué la práctica de gestión sigue siendo tan popular en los negocios? Y dado el uso generalizado de la fijación de objetivos, ¿por qué no está más extendido el comportamiento poco ético?

Proponemos que la respuesta está en las diferencias de personalidad. Si bien algunas personas pueden actuar de forma poco ética cuando se les da un objetivo de rendimiento, otras pueden resistirse a la tentación de hacer trampa. Así que diseñamos un experimento para probar esta idea. El rasgo de personalidad en el que nos centramos fue la justificación moral o la tendencia a describir un acto poco ético como si estuviera al servicio de algún propósito valioso o moral. Pensamos que las personas con una gran justificación moral podían utilizar los objetivos de rendimiento como excusa para actuar de forma poco ética, mientras que las personas con una justificación moral baja no verían los objetivos como una razón para hacer trampa.

Contratamos a 106 trabajadores a tiempo completo de diferentes niveles de antigüedad de varios sectores para completar nuestro estudio en línea. Todos los participantes hicieron una prueba de justificación moral, en la que calificaron su acuerdo con afirmaciones como: «Está bien exagerar la verdad para mantener a la empresa alejada de problemas», en una escala del uno (totalmente en desacuerdo) al cinco (totalmente de acuerdo). Las puntuaciones más altas en el examen indicaron niveles más altos de justificación moral. Tras esto, los participantes realizaron dos pruebas de comportamiento poco ético. Le pusimos a la mitad de ellos un objetivo de rendimiento específico y desafiante por el que esforzarse durante estas tareas, mientras que al resto les dijimos que simplemente hicieran todo lo que pudieran. Esto investigación se publicó recientemente en el Journal of Business Ethics.

En una de nuestras pruebas, pedimos a los participantes que completaran tres rondas de una tarea de anagramas, en las que tenían que formar diferentes palabras a partir de una cadena de letras. Les informamos falsamente de que no podíamos ver sus respuestas y que confiábamos en que declararían por sí mismas el número de palabras que habían escrito. Esto dio a la gente la oportunidad de hacer trampa exagerando lo bien que lo habían hecho.

Descubrimos que los participantes a los que se les daba un objetivo de rendimiento específico de formar nueve palabras a partir de cada cadena de letras (un nivel de rendimiento que esperábamos del 10% de las personas más ricas) tenían más probabilidades de exagerar su actuación que a los que se les decía que «dé lo mejor de sí», pero solo si tenían una puntuación alta en justificación moral. Estos participantes, con una gran justificación moral y un objetivo específico, exageraron su actuación con una media de casi cinco palabras en las tres rondas de la tarea. Las personas con poca justificación moral no exageraban su desempeño, ni siquiera cuando se les daba un objetivo específico. En otras palabras, solo las personas propensas a la justificación moral utilizaron el objetivo de rendimiento como excusa para hacer trampa. Esto sugiere que, si bien el establecimiento de objetivos puede tener consecuencias negativas en el comportamiento ético de las organizaciones, solo las personas con rasgos de personalidad particularmente susceptibles pueden ser propensas a ello.

Sin embargo, en nuestra segunda prueba descubrimos que las metas podían aumentar la disposición de una persona a actuar de forma poco ética, independientemente de su nivel de justificación moral. Pedimos a los participantes que explicaran cómo responderían a un escenario empresarial realista. Cada persona desempeñó el papel de director de ventas y respondió a una serie de preguntas sobre la empresa para la que «trabajaba». Para cada pregunta, los participantes tenían que elegir entre actuar de forma poco ética, para obtener recompensas financieras o evitar pérdidas (ocultando información a los clientes sobre la reducción de la durabilidad del producto que se vende), y actuar de forma ética, lo que resultaría menos lucrativo (al proporcionar a los clientes la información pertinente).

Aquí descubrimos que los participantes a los que se les ponía un objetivo de rendimiento específico para la cantidad de ingresos que tenían que obtener estaban casi el doble de dispuestos a utilizar métodos poco éticos para lograrlo que los que tenían un objetivo vago, independientemente de su justificación moral. Esto significa que incluso las personas con una justificación moral baja tenían más probabilidades de participar en algunos tipos de comportamiento poco ético cuando se enfrentaban a un objetivo de rendimiento específico y desafiante.

¿Por qué importaba la justificación moral solo en una de nuestras pruebas? Una posibilidad es que las conductas poco éticas que presentamos en cada tarea fueran diferentes en términos de gravedad. En la tarea de anagramas, los participantes tenían que mentir explícitamente sobre su desempeño, mientras que en la tarea de escenario empresarial solo tenían que indicar un intención actuar de forma poco ética, lo que podría considerarse menos grave que una mala conducta real. Tener un objetivo de rendimiento desafiante puede haber sido un incentivo suficiente para que los participantes dijeran que harían trampa en la tarea del escenario, mientras que solo aquellos que podían justificar moralmente su comportamiento podían haber estado dispuestos a mentir en la tarea del anagrama.

Dada la prevalencia y el coste de las conductas poco éticas en el lugar de trabajo, nuestras conclusiones tienen importantes implicaciones para las organizaciones. Si bien no tendría sentido abandonar la práctica de fijar metas, es importante tener en cuenta las consecuencias no deseadas de las metas y encontrar formas de minimizar los riesgos. Dado que la justificación moral se utiliza para racionalizar que el comportamiento poco ético es necesario para lograr ciertos objetivos, las organizaciones pueden reducir la oportunidad de hacer esas justificaciones haciendo hincapié en que alcanzar los objetivos es secundario a la ética. Esto requeriría que el comportamiento ético estuviera integrado en la cultura de la organización, que comunique a los empleados el tipo de comportamiento que se valora y acepta. Nuestros hallazgos también demuestran que cuando los empleados se esfuerzan por alcanzar sus objetivos, sería prudente controlar los métodos que utilizan.

Sin embargo, al tener en cuenta las implicaciones anteriores, es importante tener en cuenta las limitaciones de nuestro estudio. En particular, para ofrecer una prueba empírica sólida, utilizamos un diseño experimental que no captura el contexto de un entorno de trabajo real. Si alguien está contemplando una conducta poco ética en una situación del mundo real, con consecuencias más importantes, las barreras psicológicas que impiden esa conducta probablemente sean más fuertes que en un contexto experimental. Tampoco podemos decir que la justificación moral haya hecho que las personas actuaran de forma poco ética. Es posible que las personas con un alto grado de personalidad hayan optado por actuar de forma poco ética y luego justifiquen su comportamiento retrospectivamente. También puede haber otros rasgos de personalidad, además de la justificación moral, que podrían hacer que las personas sean aún más (o menos) susceptibles a hacer trampa para lograr sus objetivos. Por último, el tamaño relativamente pequeño de la muestra de nuestra investigación significa que replicar el estudio con un número mayor de personas dará más confianza en los hallazgos.

A medida que las historias de mala praxis empresarial, como el reciente escándalo de emisiones en Volkswagen, siguen ocupando los titulares de todo el mundo, queda claro que el problema del comportamiento poco ético en las organizaciones persiste, lo que conlleva importantes costes para las empresas, los clientes y la sociedad. Las pruebas de nuestra investigación indican que una combinación de prácticas organizativas y características individuales permite este comportamiento poco ético. Por lo tanto, es vital que los investigadores y los profesionales sigan identificando las prácticas y rasgos que aumentan el riesgo de malversación y que desarrollen las medidas procesales, organizativas y de recursos humanos adecuadas que puedan impedir que se desarrolle el próximo escándalo empresarial.