Cuándo saltarse una conversación difícil

Los líderes saben que de vez en cuando tienen que dar comentarios contundentes a sus empleados, colegas y clientes. Sin embargo, no importa la habilidad o la experiencia que tengan en ello, la mayoría también haría cualquier cosa para encontrar una salida. Como explican Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en su libro, Conversaciones difíciles, esta lucha interna es natural: «Si tratamos de evitar el problema, sentiremos que se aprovechan de nosotros, nuestros sentimientos se agravarán… y le robaremos a la otra persona la oportunidad de mejorar las cosas. Pero si nos enfrentamos al problema, puede que nos rechacen o ataquen, que hagamos daño a la otra persona de formas que no pretendíamos y que la relación se vea afectada».

En una encuesta de Globis de 2013 de más de 200 profesionales sobre el tema de las conversaciones difíciles, el 97% de los encuestados dijeron que estaban preocupados por los niveles de estrés asociados a la otra persona, el 94% estaban preocupados por dañar la autoestima de la otra persona y el 92% temían causar malestar. Y, aunque el 80% de los encuestados declararon que estas conversaciones formaban parte de su trabajo, más de la mitad indicó que no sentían que habían recibido la formación adecuada sobre cómo llevarlas a cabo de forma eficaz.

En mi papel de entrenador ejecutivo, suelo ayudar a los clientes a superar sus dudas y ansiedad para que puedan gestionar las conversaciones difíciles pero importantes de la manera correcta. Pero a veces, al hacer este trabajo, descubrimos que sus instintos de evitación son realmente válidos. No todas las conversaciones tienen que ser mantenidas de inmediato, mantenidas por ellos o mantenidas en absoluto.

¿Cómo puede evaluar si está tomando una decisión estratégica para evitar una conversación difícil o simplemente acobardarse? Estas son 11 preguntas diseñadas para ayudarlo a plantearse qué decir, retrasar u omitir:

1. Según lo que sé sobre esta persona y nuestra relación, ¿qué puedo esperar conseguir, siendo realistas, con la conversación?
2. ¿Cuál es mi «agenda secreta» o «esperanza oculta» para esta conversación? (¿Armonía a largo plazo? ¿Venganza? ¿Que cambiarán?)
3. ¿Qué ejemplos concretos tengo para compartir de cómo ha surgido este tema?
4. ¿Cuál es mi contribución a la situación?
5. ¿Suelo buscar problemas con esta persona o sobre este tema?
6. ¿Ya está empezando a resolverse solo?
7. ¿Cuánto tiempo hace que surgió? ¿Se trata de un problema repetido o recurrente? ¿Podría convertirse en uno?
8. ¿Qué tan «material» es el tema para nuestra relación o para el trabajo?
9. ¿Qué tan comprometido estoy con tener «razón»?
10. ¿Qué solución razonable y práctica puedo ofrecer?
11. ¿Es la persona adecuada con quien hablar sobre este tema?

Si sus respuestas le dicen que es probable que la situación se resuelva sola, que su preocupación no es fundamental para la relación o el producto laboral, o que se compromete más a culpar o a tener razón que a escuchar o buscar soluciones, o que ha pasado el momento adecuado para abordar el problema, probablemente no debería alzar la voz.

Trabajé con una líder que estaba enfadada por el hecho de que había pasado por un proceso lento para ayudar a su empresa a solicitar un prestigioso premio del sector, solo para que su jefe se llevara el mérito cuando la organización ganaba. Ni siquiera la invitó a la ceremonia de entrega de premios. Cuando hablamos de cómo abordar el problema, reconoció que se había sentido frustrada con el patrón de su jefe de atribuirse la responsabilidad de sus ideas durante más de cinco años. Pero al final decidió que no mencionaría todos esos incidentes, solo los más recientes, con el argumento de que se merecía acompañarlo al acto. También decidió que seguiría abordando estas preocupaciones en este momento, en lugar de dejar que su enfado se acumulara y envenenara su relación y su credibilidad.

Serie Usted y su equipo

Conversaciones difíciles

• 

  7 cosas que decir cuando una conversación pasa a ser negativa

  • Kathleen Kelley Reardon

  Cómo gestionar conversaciones difíciles en el trabajo

  • Rebecca Knight

  Cree una cultura en la que las conversaciones difíciles no lo sean tanto

  • Jim Whitehurst

Otro líder con el que trabajé quiso hablar con su subordinado directo sobre estar «menos a la defensiva» cuando le dio su opinión. Pero cuando le pedí que identificara comportamientos específicos, no pudo articularlos más allá de «así es como me siento cuando hablo con ella». Por lo tanto, decidió retrasar la conversación hasta poder ofrecer pruebas concretas y consejos más útiles sobre cómo hacer las cosas de otra manera.

Un tercer líder al que asesoré decidió que debía dejar de intentar mantener conversaciones difíciles con su jefe y, en cambio, ir a Recursos Humanos, después de que él la criticara delante de su equipo y luego ignorara sus quejas al respecto. «Quería humillarlo», le dijo. «Creo que ha dado un mal ejemplo a su equipo y ya debería saberlo mejor». Entonces supo que alzar la voz en el futuro sería infructuoso, así que buscó ayuda externa y su jefe finalmente se fue del departamento.

Los líderes que deciden cuidadosa y estratégicamente si alzar la voz o dejarlo pasar no están renunciando a su responsabilidad. Asumen la responsabilidad de garantizar que los mensajes que comunican se entreguen por los motivos correctos y generen los resultados deseados.