Cuándo dar su opinión en grupo y cuándo hacerlo de forma individual

Si es como la mayoría de los líderes, probablemente se muestre reacio a dar un comentario individual en una reunión de equipo. Probablemente haya aprendido a elogiar en público y a criticar en privado. Puede que le preocupe que si da su opinión en grupo, ponga a esa persona en aprietos, la ponga a la defensiva, haga que todos los demás en la sala se sientan incómodos y ponga a prueba las relaciones laborales del equipo. Por eso los líderes tienden a centrarse en los riesgos de dar comentarios en un equipo, pero pasan por alto los riesgos de dar comentarios individuales de manera inapropiada.

Es importante dar su opinión en el entorno correcto. Afecta al rendimiento, a las relaciones laborales y al bienestar de su equipo. Estas son algunas directrices y explicaciones sobre cuándo dar comentarios en un entorno de equipo y cuándo ofrecerlos uno a uno:

Dé su opinión en un entorno de equipo cuando:

• Uno o más miembros del equipo están sufriendo las consecuencias negativas causadas por otros miembros del equipo.

• Los miembros del equipo son la fuente de los comentarios.

• El tema involucra a la mayor parte del equipo.

La gente necesita comentarios sobre su comportamiento directamente de quienes tienen información de primera mano. Solo estos miembros del equipo pueden validar los comentarios y responder cabalmente a las inevitables preguntas sobre los efectos de la conducta que se está discutiendo. Por ejemplo, si está dando comentarios a Carla, su subordinada directa, sobre cómo sus compañeros de equipo no pueden cumplir sus plazos porque les da un trabajo de baja calidad, no podrá responder a las preguntas de Carla sobre las preocupaciones de sus compañeros de equipo, solo ellos lo harán.

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Es aún peor cuando da su opinión a Carla y no le dice quién está preocupado por la calidad de su trabajo. Al conceder confidencialidad a los compañeros de equipo de Carla, no solo evita que reciba respuestas que la ayuden a cambiar por completo su comportamiento, sino que también contribuye a la desconfianza entre los miembros del equipo que no quieren abordar sus preocupaciones entre sí.

En cualquier caso, a menos que el problema sea sencillo, es probable que necesite la participación de los compañeros de equipo de Carla para resolverlo. Aunque Carla esté de acuerdo en que la calidad de su trabajo se está deteriorando, puede creer que se debe —al menos en parte— a otros compañeros de equipo. Recuerde que un equipo es un sistema de personas interdependientes que trabajan juntas para realizar una tarea. Resolver un problema a nivel de equipo con solo uno o dos miembros del equipo normalmente solo crea nuevos problemas.

Incluso si es capaz de resolver el problema de rendimiento hablando solo con Carla, habrá contribuido a que las relaciones laborales sean tensas. Carla y sus compañeras de equipo que se quejaron en privado de ella sabrán este secreto a voces y eso socavará la confianza del equipo.

Haga comentarios individuales cuando:

• Otros miembros del equipo no se ven afectados por el comportamiento y no tienen información que proporcionar.

• Quiere ayudar al miembro del equipo a prepararse para recibir comentarios del equipo o entrenar al miembro del equipo tras recibir comentarios de otros miembros del equipo.

Dar comentarios en un entorno de equipo cuando otros no se ven afectados o no tienen información que compartir hará que el resto del equipo sienta que es una pérdida de tiempo. El miembro del equipo que reciba los comentarios se sentirá llamado con razón. Si solo un miembro del equipo sufre directamente las consecuencias negativas del comportamiento de otro, es mejor que esas dos personas hablen en privado.

Es apropiado para ayudar a preparar a alguien para una conversación de comentarios en equipo. Esto le permite explicar su razonamiento para abordarlo en el entorno del equipo y ayudar a la persona a prepararse para recibir y dar comentarios en la reunión. También es útil entrenar a la persona después de la reunión del equipo, identificando lo que tiene que hacer para crear cualquier cambio que haya aceptado en la reunión del equipo. Estas reuniones se suman, no sustituyen, a los comentarios en el entorno del equipo.

No decida la configuración de comentarios en función de lo cómodos que se sientan usted u otros miembros del equipo al dar sus comentarios en un entorno de equipo o en la comodidad con la que asume que el miembro del equipo recibe comentarios en un entorno de equipo. La comodidad está sobrevalorada. El trabajo de los líderes, ya sean líderes de equipo o miembros del equipo, es actuar de forma eficaz, incluso cuando se sienten incómodos.

En la base de este enfoque está el principio de que los miembros del equipo son responsables de dar su opinión directamente a aquellos con quienes son interdependientes. Además de que los miembros del equipo hagan su propio trabajo, esta es la forma más básica de responsabilidad del equipo. Los líderes exhortan continuamente a sus empleados a trabajar en equipo y a rendir cuentas ante el equipo. Pero, si siempre da su opinión, le quita la oportunidad a sus subordinados directos de desarrollar esta habilidad esencial y socava la responsabilidad requerida para funcionar en equipo.

Si piensa que tiene sentido dar su opinión sobre los problemas del equipo en un entorno de equipo, pero le preocupa que su equipo no tenga las habilidades necesarias para hacerlo, no está solo. Muchos líderes comparten esta preocupación. Puede empezar a cambiar esto por hablando con su equipo sobre cómo espera que los miembros del equipo rindan cuentas unos a otros, no solo ante usted o ante la organización en general. Si comparte sus expectativas para sus subordinados directos, se pone de acuerdo sobre cómo trabajarán juntos y dota a su equipo de las habilidades necesarias para cumplir con las expectativas acordadas, descubrirá que los problemas se abordan antes, quedan menos problemas en su escritorio y su equipo se convierte en una unidad más productiva y cohesionada.