Cuándo descentralizar la toma de decisiones y cuándo no

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Es raro el ejecutivo de negocios que duda de la importancia de la capacidad de respuesta: estar muy alerta a las oportunidades y amenazas empresariales y ser capaz de aprovechar la oportunidad o defenderse de la amenaza de forma rápida y eficaz. Por lo tanto, al (re) diseñar la estructura organizativa, tienden a descentralizar la toma de decisiones, de modo que los derechos de decisión están lo más cerca posible de las personas que tratan con los clientes, la competencia, los empleados de primera línea y otras partes interesadas. De este modo, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que suben y bajan en la jerarquía directiva.

En política, esto se conoce como el principio de» subsidiariedad» o «el principio de que una autoridad central debe… [realizar] únicamente aquellas tareas que no pueden realizarse a un nivel más local». Pero, ¿cuáles son exactamente «solo esas tareas»?

Es una pregunta antigua. Como señaló Henry Mintzberg en La estructuración de las organizaciones en 1979, «Las palabras centralización y descentralización han estado dando vueltas desde que alguien quiere escribir sobre organizaciones». Y eso es bastante tiempo, al menos desde el 400 a. C., cuando Jethro aconsejó a Moisés que distribuyera la responsabilidad entre los distintos niveles de la jerarquía.

En este artículo, presentaremos una lógica sencilla a seguir a la hora de abordar la cuestión de la centralización frente a la descentralización. No estamos presentando un marco nuevo e innovador, pero a veces vale la pena volver a los principios básicos, a menudo olvidados.

Nos parece útil empezar con cuatro cualidades que la mayoría de los ejecutivos quieren que tengan sus organizaciones: capacidad de respuesta, fiabilidad, eficiencia y permanencia (por ejemplo, la calidad de ser perennes o de continuar de forma fiable a perpetuidad). A la hora de decidir cuál es el mejor nivel en el que debe realizarse una tarea determinada, evalúe el impacto de la decisión en estas cuatro cualidades. Por ejemplo, el aumento de eficiencia al centralizar el procesamiento de las nóminas puede ser mucho más importante que la posible pérdida de capacidad de respuesta a los cambios en la legislación laboral local que se lograría manteniendo esta tarea descentralizada; la centralización del procesamiento de las nóminas permite, de hecho, la armonización de los sistemas y procedimientos y, de ahí, la obtención de efectos de escala, incluida la posible subcontratación a un único proveedor de servicios externo.

Hagamos un análisis sistemático de las cuatro cualidades.

1. Capacidad de respuesta a través de la inmediatez. La capacidad de respuesta consiste en tomar las medidas correctas con rapidez en respuesta a las oportunidades y amenazas. Si las fuentes de estas oportunidades y amenazas (por ejemplo, los clientes, la competencia, los proveedores, los empleados, los reguladores, los socios, etc.) se producen a nivel de la unidad operativa y si estas interfaces son realmente diferentes entre las unidades operativas, tiene sentido ubicar las tareas correspondientes (por ejemplo, ventas, aprovisionamiento, contratación, asuntos reglamentarios) y la responsabilidad de una ejecución adecuada en ese nivel. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre tratar con un regulador, por ejemplo, en la India y otro en Indonesia. La descentralización permite la inmediatez en el tiempo y el lugar, de ahí la capacidad de respuesta.

2. Fiabilidad a través del cumplimiento. Para algunas tareas, es deseable o necesario tener reglas comunes en todas las unidades operativas: políticas, normas, métodos, procedimientos o sistemas. Piense en las políticas de compensación y prestaciones, los estándares de diseño de productos, los métodos de control de calidad, los procedimientos de denuncia de fraudes, los sistemas de información financiera y similares. Estas normas tienen por objeto alinear las unidades operativas con los objetivos generales de la empresa y hacer que el negocio sea más predecible. Alguna unidad organizativa debería entonces asumir la función de guardián: definir estas reglas, dar instrucciones adecuadas a los empleados y supervisar la conformidad. Por lo general, tiene sentido asignar esa función a una unidad centralizada. Para algunas tareas ni siquiera hay otra opción: deben ser realizadas por ley o ley por una unidad central independiente. Piense, por ejemplo, en las funciones de auditoría interna o seguridad laboral en general, o en la función de gestión de riesgos de los bancos, como Marco regulador de Basilea III estipula que esta función debe estar «bajo la dirección de un director de riesgos (CRO), con suficiente prestigio, independencia, recursos y acceso a la junta».

3. Eficiencia a través de la sindicación. Para algunas tareas, los argumentos a favor de la centralización son bastante claros: una unidad centralizada puede servir de base para una tarea que se lleva a cabo de forma más económica cuando se agrega en una unidad que cuando todas las unidades operativas se ocupan de esa tarea por separado. Hay varios factores que impulsan este aumento de eficiencia:

• Economías de escala tradicionales. Que la misma unidad realice más de las mismas tareas conduce a la continuidad, la estandarización, la especialización, el apalancamiento y la productividad. El aprovisionamiento de tesorería e TI puede ser un buen ejemplo.
• Báscula mínima eficiente. Algunas tareas requieren una experiencia o una infraestructura que son escasas y cuya demanda por parte de cualquier unidad operativa individual puede fluctuar con el tiempo. En ese caso, es más eficiente tener un grupo de especialistas que replicarlos en cada unidad. Piense, por ejemplo, en los expertos legales, fiscales y tecnológicos, o en los costosos equipos de prueba.
• Evitar la duplicación. Las diferentes unidades operativas suelen tener una necesidad común y las soluciones pueden ser (casi) idénticas (por ejemplo, un manual de incorporación para los nuevos empleados, un instrumento para supervisar el rendimiento de la planta, una herramienta de CRM). Como consecuencia, es bastante derrochador que cada una de las unidades desarrolle estas soluciones en paralelo.

4. Perennidad a través del desapego. Hay ciertas tareas que, si se dejan a la discreción de las unidades operativas, podrían no realizarse en absoluto; esto puede ser especialmente cierto en el caso de las tareas que son esenciales para el bienestar a largo plazo de la empresa, pero que no cumplen una función a corto plazo para las unidades de negocio. Por lo tanto, puede que se necesite una unidad central con suficiente separación de las operaciones de primera línea. Estos son algunos ejemplos de estas tareas:

• Inversiones en iniciativas con beneficios lejanos e inciertos (por ejemplo, innovación radical);
• Inversiones en iniciativas cuyos beneficios dependen de la participación de todos (por ejemplo, la gestión del conocimiento y la gestión del talento);
• Actividades que implican el arbitraje entre unidades, es decir, sopesar las alternativas y establecer prioridades (por ejemplo, la planificación de la cartera de productos);
• Decisiones de admitir la derrota y desconectarla (p. ej., retirada de productos);
• Iniciativas relacionadas con los activos que son propiedad exclusiva de la empresa (por ejemplo, las marcas y el capital).

No existe una estructura organizativa que le sirva a todos. Obviamente, los cambios en el entorno o las prioridades estratégicas de una empresa pueden afectar a la forma en que se organiza. Y conseguir las aclamadas cualidades de capacidad de respuesta, fiabilidad, eficiencia y permanencia no siempre requiere cambios estructurales drásticos en el organigrama. En muchos casos, los cambios menos disruptivos también pueden funcionar, como dispersar físicamente al personal central en las unidades operativas, nombrar puntos de contacto permanentes en la sede de las unidades operativas, crear un grupo de trabajo temporal compuesto por personas de las unidades operativas, etc.

En una época en la que el concepto de «organización autogestionaria» atrae mucha atención, la cuestión de la centralización frente a la descentralización no desaparece. Nicolai Foss y Peter Klein discuten en el artículo» Por qué los gerentes siguen siendo importantes » que «En la economía actual basada en el conocimiento, se supone que la autoridad gerencial está disminuyendo. Pero todavía hay una gran necesidad de que alguien defina e implemente las reglas organizativas del juego». Esperamos que la sencilla lógica que se presenta en este artículo ayude a los directivos a encontrar soluciones para lograr un equilibrio entre las normas y la capacidad de respuesta.