Cuando Steve se convierte en Stephanie

¡Qué bien! El maletero del Audi se cerró de golpe y Eric y Henrietta Mercer llevaron sus bolsas de comida a la casa. Cuando Eric empezó a guardar la comida, Henrietta revisó el correo. Se sorprendió al encontrar una carta de Morgan, su hija de 29 años, investigadora del genoma en Boston.

«¿Cuál es la ocasión especial?» Se preguntó Henrietta en voz alta mientras se acomodaba en una silla de la cocina y se quitaba los zapatos. Un momento después, exclamó: «Caray, Louise».

Eric se dio la vuelta. «¿Qué pasa?»

«Morgan nos envió una copia del formulario de renovación de su carné de conducir de Massachusetts. Eche un vistazo a esto: «Completar solo si algo ha cambiado: nombre, dirección, número de teléfono, designación de género.’”

La carta de Morgan estaba inquietantemente relacionada con el desafío más importante en la mente de su madre. Como vicepresidenta sénior de recursos humanos de LaSalle Chemical, Henrietta sabía que alrededor del 25% de las principales empresas estadounidenses contaban con políticas para proteger a los empleados contra la discriminación por motivos de identidad de género. Pero nunca se había imaginado que se encontraría realmente con el problema, y desde luego no en LaSalle, un Fortuna 1000 empresa con sede en Aurora (Illinois), que ofrecía productos y servicios a empresas de perforación petrolera, refinerías y control de la contaminación.

Sin embargo, eso era precisamente lo que había sucedido: Steve Ambler, una estrella en ascenso en LaSalle, había informado a la alta dirección de que se convertiría en Stephanie mediante un proceso conocido como transición de género. Karl Diener, el CEO, había pedido a Henrietta información periódica sobre los problemas a los que podría enfrentarse LaSalle como resultado, y las cosas habían tomado un giro inquietante esa misma mañana. Henrietta tuvo el fin de semana para ordenar sus ideas para una reunión el lunes con Karl y el comité ejecutivo.

«Mire, ¿por qué no trabaja en su presentación mientras preparo la cena?» Dijo Eric, sacándola a tiros de la cocina. «Y no se desanime demasiado», dijo, inexpresivo. «La transición de Steve a Stephanie mejorará sus números de acción afirmativa».

La próxima ronda de cambios

Nueve meses antes, LaSalle había adquirido CatalCon, una empresa de Detroit que vendía tecnología de craqueo catalítico fluido a empresas petroquímicas. Karl Diener había anunciado una importante consolidación de los dos equipos de ventas: se integrarían y simplificarían para que ambos pudieran vender la tecnología y los servicios de CatalCon y LaSalle. Los vendedores de CatalCon se trasladarían a Aurora. Karl había elegido cuidadosamente a Steve para dirigir la iniciativa de cambio y lo había nombrado director de ventas del grupo.

A los 38 años, Steve era el chico dorado de LaSalle. Había revisado la estrategia de ventas de control de la contaminación de la empresa para que se centrara en los clientes y no en los productos. Las ventas se habían más que duplicado en ese sector y el nuevo enfoque se había extendido a los principales clientes petroquímicos del grupo. Steve era el candidato natural para liderar la siguiente ronda de cambios.

Entonces, hace apenas tres semanas, Steve había concertado una cita con Henrietta. Cuando llegó 20 minutos antes, sospechó que era algo urgente.

«Henrietta, tengo algo muy personal que decirle», dijo. «Sé que esto va a ser sorprendente, si no impactante». Steve se sentó cómodamente en el sofá de cuero marrón de su oficina. Henrietta esperó, preguntándose cómo podría convencerlo de que no dejara de fumar.

«Llevo años viendo a un psicólogo para entender lo descontenta que estoy con mi género. Planeo vivir como mujer en un futuro próximo y quiero asegurarme de que podemos superarlo juntas». Steve habló despacio, lo que le dio tiempo a Henrietta de digerir sus noticias. Quedó atónita. Intelectualmente, sabía que las personas a veces tenían la sensación de estar atrapadas en un cuerpo del sexo opuesto. Pero_¿Steve?_ Era un tío, un deportista, un marido con dos hijos.

Cuando volvió a sintonizar la conversación, Steve había empezado a marcar los pasos del proceso de transición: electrólisis, clases de canto, terapia hormonal, cirugía de feminización facial, cirugía genital. Ahora que el asesoramiento de género había quedado atrás, estaba listo para embarcarse en los tres primeros. «Esto no es algo que emprendería por la fascinación de un adolescente por los estilos de vida alternativos», dijo, mirando directamente a Henrietta.

«¿Cuándo se dará cuenta la gente de que es… una mujer?» ella respondió, con un poco más de franqueza de lo que pretendía.

«Ya no tendré vello facial y dentro de unos seis meses tendré pechos», dijo Steve. «Mi voz seguirá cambiando a medida que la entreno. Pero no seré abiertamente mujer hasta que me operen la cara y empiece a llevar ropa de mujer en público».

Henrietta hizo una pausa. Las preguntas le nublaban el cerebro. ¿Cuáles fueron las implicaciones legales del cambio de género? La licencia de maternidad se consideraba discapacidad. ¿Qué hay de las cirugías de reasignación de género? ¿Y qué pensarían los compañeros y clientes de Steve? Los clientes de LaSalle eran en su mayoría petroleros conservadores.

«Steve», dijo, eligiendo sus palabras con cuidado, «¿le sería más fácil desempeñar un papel interno mientras hace esta transición?»

Había anticipado su reacción y la recibió con una broma: «¿Un descenso de categoría a cambio de convertirse en mujer? ¡Solo otra mujer a la que puede pagar menos!»

«¿Un descenso a cambio de convertirse en mujer?» bromeó. «¡Solo otra mujer a la que puede pagar menos!»

Siguió un silencio nervioso mientras Henrietta evitaba mirarle. Explicó que tendría que investigar más antes de que la empresa pudiera comprometerse con algo.

«No pido más que eso», dijo Steve. Se puso de pie, aliviado de que el tema no hubiera provocado que su trabajo fracasara, al menos no todavía.

Resentimiento latente

Casi tres semanas después de su conversación con Henrietta, Steve se sentó en un bar del aeropuerto de Houston esperando un retraso en la conexión a Chicago. Alex Grant, el mejor vendedor de CatalCon, y él regresaban de un viaje de cuatro días de rebajas. Un maestro en poner a la persona adecuada en la posición correcta, Steve estaba entusiasmado. El viaje había confirmado su presentimiento de que Alex era fundamental en su plan de integración de ventas. Alex, sin embargo, estaba agotado y molesto por el buen humor de Steve.

«Estos viajes juntos tienen un valor incalculable», dijo Steve mientras se tomaba un martini con granada.

«Me alegro de que piense que funciona». Alex cogió su cerveza de barril. Steve no le caía muy mal, pero tampoco le gustaba. Comprendió que tenían que trabajar juntos para que la nueva estrategia de ventas de LaSalle fuera un éxito, pero le irritaba que a Steve se le hubiera concedido el puesto de director de ventas.

Es cierto que la gente de LaSalle había ocupado la mayoría de los primeros puestos tras la adquisición, pero Alex pensaba que sus 20 años de antigüedad y su historial de ventas en CatalCon lo convertían en mejor candidato que Steve, y una parte de él se preguntaba si había sido víctima de discriminación por edad. A Alex se le daba muy bien construir relaciones. Cuando aconsejaba a los clientes que compraran productos y servicios adicionales de la empresa, rara vez cuestionaban sus recomendaciones; confiaban en él implícitamente. En el momento de la adquisición ganaba casi tanto dinero como el CEO de CatalCon. El puesto de director de ventas habría supuesto un gran recorte salarial, pero a la esposa de Alex, Mary, le diagnosticaron recientemente un cáncer de mama y quería pasar menos tiempo viajando. No conseguir el trabajo había hecho que la mudanza a Aurora le resultara mucho más desagradable.

«No sé si debo ser tan importante en esta integración de ventas», dijo Alex mientras el altavoz anunciaba un nuevo retraso en su vuelo. «Estoy de viaje mucho más de lo que esperaba».

«Lo necesito como colaborador», respondió Steve. «Nadie más en esta empresa conoce la tecnología de CatalCon como usted. Que desempeñe un papel importante después de la adquisición tranquiliza a sus clientes». Cuando se levantó para ir al baño de hombres, Steve le dio una palmada en la espalda a Alex. «Podemos hacerlo juntos. Confíe en mí».

La fatiga del viaje y su preocupación por el estado de Mary hicieron que Alex fuera inusualmente mezquino. «Podemos hacerlo, confíe en mí», murmuró, imitando la peculiar forma en que la voz de Steve tendía a subir de tono al final de un largo día.

Un consejo tóxico

Alex todavía estaba de mal humor cuando llegó al trabajo a la mañana siguiente. Iba a venir solo una hora más o menos antes de tomarse un par de semanas de licencia familiar para ayudar a Mary en su primera ronda de quimioterapia. Había terminado de leer y responder sus correos electrónicos cuando vio un sobre de Manila en blanco entre los papeles esparcidos por su escritorio.

En su interior había un sobre blanco liso con la inscripción «Alex, ¡solo para sus ojos!» Mientras desplegaba el contenido, le llamó la atención el encabezado «Confidencial». Era una nota de una página de Henrietta a los miembros del comité ejecutivo de LaSalle. El asunto decía «Calendario de la transición de género de Steve Ambler».

«De Steve Ambler_¿qué?_» Alex jadeó. Inspeccionó ambos sobres. Alguien le avisaba de forma anónima.

Las cejas de Alex se levantaron al leer sobre el plan de Steve para los próximos seis meses, empezando por la terapia hormonal. Mientras Alex escaneaba la nota, no pudo dejar de imaginarse que lo nombrarían para sustituir a Steve como director de ventas. Entonces se le ocurrió una idea imposible: ¡Podrían dejar que Steve se quedara con el trabajo! Que Steve lo siguiera en las llamadas de algunos de sus mejores clientes era una molestia, pero si tuviera que tomar Step-a-nie a lo largo —

«¿Alex?» Henrietta estaba en su puerta preguntando si podían interrumpirlo. «¿Cómo está Mary?»

Alex la miró fijamente y publicó el memorándum. «¿De verdad quiere arriesgar nuestras relaciones con los clientes solo para adaptarse a las aberraciones de alguien?» ladró.

«Alex, espere un minuto». Henrietta cerró la puerta de su oficina y bajó la voz. «¿Cómo lo consiguió?»

Hizo caso omiso de su pregunta. «¿Cuándo nos lo iba a decir?»

«Debe entender que esto es nuevo para todos nosotros y no tengo la libertad de discutirlo ahora mismo. Tenemos que respetar la privacidad de Steve. En última instancia, se trata de un problema médico».

«¿Ha pensado en lo que pasará aquí en la oficina dentro de seis meses, cuando Steve aparezca con un vestido?» Alex estaba echando humo. «Confía en mí, muchos de nosotros nos preguntaremos qué tan inestable debe ser una persona para elegir someterse a este tipo de cirugía. Es indecente. Es incorrecto. No espere que piense lo contrario».

«Alex, tranquilícese», dijo Henrietta. «No le estoy pidiendo que cambie sus valores o sus creencias. Hay soluciones a los problemas que podrían preocuparle. Otras empresas han pasado por esto y han descubierto cómo adaptarse».

«Dios mío, Henrietta, escúchese. ¿Qué ha sido de usted?» Alex empezó a dar un ritmo. «¿No lo entiende? No es cuestión de adaptarse. Se trata de un moral tema, no médico. Francamente, prefiero irme que formar parte de una organización que ha perdido la brújula moral». Miró su reloj con enfado. Mary iba a llegar tarde a su tratamiento de quimioterapia.

«¿No hay algo tóxico en un entorno de trabajo que lo estimule tanto que se olvida de la lucha de su propia esposa contra el cáncer?» dijo, acosando.

Era espantoso que Alex se hubiera enterado de lo de Steve de esta manera, pensó Henrietta mientras regresaba a su oficina. Pero al menos ahora tenía una idea de cómo podría reaccionar la gente de la organización. Por suerte, Alex estaría fuera las próximas dos semanas, y es poco probable que cause conmoción. Podría utilizar ese tiempo para terminar de elaborar su estrategia para abordar las cuestiones planteadas por la transición de Steve.

«Muy complicado»

El sábado por la noche, Henrietta y Eric se sentaron en el sofá del salón y hablaron sobre su próxima reunión con Karl y el comité ejecutivo.

«La ley de Illinois protege a los empleados contra la discriminación por identidad de género», dijo, ensayando los hechos. «No tenemos más opción que elaborar una política empresarial que cumpla con la ley estatal». Se puso de pie para poner otro tronco en el fuego. «Pero es más que eso», dijo, pinchando las brasas. «Queremos que nuestra gente pueda dedicarse por completo al trabajo. Tener empleados plenamente comprometidos es fundamental para nuestra cultura».

«Todo eso está muy bien», dijo Eric, «pero ¿cómo va a dejar que Alex se ponga manos a la obra?»

«Probablemente no mediante una formación sobre sensibilidad de género», reflexionó Henrietta. «Pero me gustaría encontrar un mediador que pudiera hacer que Steve y Alex hablaran». Se quedó frente al fuego, frotándose las manos antes de darse la vuelta hacia Eric. «El problema es que he estado comprobando los recursos y muchos de los entrenadores y asesores de este negocio son también transgénero. Eso podría desanimar a Alex por completo».

«Y probablemente Steve no esté de acuerdo con que traiga a alguien que no tenga experiencia en temas transgénero», respondió Eric. «¿No hay alguien interno que pueda ocupar el puesto? ¿Qué hay de usted?»

Henrietta hizo una mueca.

El fuego crepitó e iluminó la habitación. Eric habló primero. «Sé que esto no le va a gustar, pero podría leer Steve the Riot Act. Francamente, sus clientes nunca lo aceptarán cuando comience la transición a Stephanie. Insista en que tome una posición interna, al menos hasta que se complete la transición».

«No lo sé», dijo Henrietta. «Tal vez la gente sea más tolerante de lo que cree». Estaba pensando en un empleado que había regresado de rehabilitación y se había reintegrado en la empresa sin problemas. «Además», le recordó a su esposo, «necesitamos que Steve se comprometa para que el proceso de integración funcione. Si voy a jugar duro, tiene más sentido jugarlo con Alex. Puede que decida irse, aunque es poco probable, dada la salud de Mary y su necesidad de prestaciones».

«¡Pero que Alex se quede solo por esas razones tampoco es la solución!» dijo, levantando las manos frustrada. «No solo necesito a Alex a bordo, necesito_él_ comprometido, también. Por el amor de Dios, es nuestro mejor vendedor, la principal conexión con nuestra base de clientes de CatalCon. LaSalle necesita a estos dos tipos…»

«Un hombre, una chica», dijo Eric con una sonrisa triste mientras sonaba el teléfono móvil de Henrietta. Era su hija, Morgan, que llamaba desde Boston.

«¿Qué le pareció la solicitud de renovación de licencia?» preguntó ella.

«Todos los caminos llevan a Roma», respondió Henrietta. Empezó a relajarse, pero lo pensó mejor. «Morgan, usted es el científico aquí, ¿qué nos dice su trabajo sobre el genoma humano sobre todo esto de las personas transgénero?»

«Muy complicado», respondió Morgan.

Genial, pensó Henrietta. Justo lo que Karl Diener no quiere oír.

¿Cómo puede Henrietta ayudar a Steve a hacer la transición en una empresa en la que no todo el mundo está de acuerdo?

Linda E. Taylor ( linda_e_taylor@raytheon.com) es el director de vida laboral, equidad e inclusión de Raytheon Missile Systems en Tucson, Arizona.

Raytheon Missile Systems (una de las seis unidades de negocio de Raytheon) tiene unos 12 500 empleados. En mis siete años aquí, he supervisado tres transiciones de género. Heredé otros cuatro. (Mi predecesor había trabajado en estrecha colaboración con una persona y las otras tres habían pasado a varias etapas de transición sin la ayuda de la empresa). Nuestro enfoque de la transición de género se ha basado en gran medida en mi experiencia en la gestión de estas personas.

Antes de 2005, Raytheon no incluía la identidad y la expresión de género en sus políticas antidiscriminatorias, por lo que la empresa no estaba del todo preparada para abordar este tema. En un caso que heredé, el superior de la empleada seguía llamándola «él» en los clientes externos y en las reuniones generales dos años después de la transición.

Había que trazar la línea. Le dije al director: «Comprendo que este cambio ha sido difícil, pero ha tenido dos años para adaptarse. Puede irse a casa sin paga y pensar si quiere cambiar su comportamiento o puede hacer lo que tenga que hacer». Hoy hago que los directivos se involucren desde el principio; en general, proporcionan un liderazgo positivo a sus empleados.

Mi consejo para las empresas es que no esperen a que alguien entre por la puerta y les diga que está en transición. Tiene que tener sus pólizas establecidas o se equivocará, como obviamente lo ha hecho Henrietta. Está considerando darle a Steve un puesto interno que seguramente parecerá un descenso de categoría. Nunca debe dar la impresión de que una persona de alguna manera se queda defraudada por haber elegido su identidad de género. Le explotará en la cara.

Mi consejo para las empresas es que no esperen a que alguien entre por la puerta y les diga que está en transición.

Henrietta se preocupa demasiado por los clientes. De las tres personas que hicieron la transición más reciente a Raytheon, dos (ambos ingenieros) han tenido mucho contacto con clientes internos y externos. Somos una empresa de tecnología que se especializa en la defensa, la seguridad nacional y otros mercados gubernamentales. Ningún cliente militar se ha portado mal en nuestra cara. Sospecho que esta actitud de «seguir como siempre» tiene algo que ver con el hecho de que los militares están menos preocupados por quién fabrica el equipo que protege a nuestros hombres y mujeres en uniforme que por el funcionamiento de los productos sobre el terreno. Es una cuestión de seguridad.

Por diversos motivos personales y religiosos, algunos de nuestros empleados se han opuesto a nuestra política de inclusión, así que imparto muchos cursos sobre identidad de género, otra lección que he aprendido a lo largo de los años. Cuando alguien haga la transición, obligue a la organización a impartir algo de formación para que los empleados puedan superar sus percepciones erróneas, preguntas y miedos. Si no brinda esa oportunidad, volverá a perseguirlo.

Durante nuestros entrenamientos puse sobre la mesa preguntas difíciles para que todos habláramos, especialmente «¿Raytheon no tolera un estilo de vida poco saludable o inmoral al permitir este cambio?» Mi respuesta es que Raytheon no juzga la vida personal de sus empleados. A veces todos tenemos valores que son diferentes a los de la empresa y no necesitamos cambiarlos. Pero como empleado de Raytheon, está aquí ocho horas al día y, durante ese tiempo, se compromete a cumplir la política de la empresa de hacer que nuestro lugar de trabajo sea lo más inclusivo posible.

No estamos preparados para calificar esa póliza. Es el camino de nuestra empresa y el camino del futuro. Hemos establecido relaciones con grupos de ingeniería LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transgénero) de las universidades y son una gran fuente de talento. Muchos de los pasantes que vienen de estos grupos han acabado quedándose con nosotros. Nuestra cultura de inclusión nos da una ventaja absoluta en la contratación.

Ronald K. Andrews es vicepresidente y director de recursos humanos de las empresas estadounidenses de Prudential y tiene su sede en Newark, Nueva Jersey.

Solo he supervisado una transición en mi carrera, en 2003, y al igual que Henrietta, anticipé una gran disfunción organizacional. Pero en vez de eso, a menudo escuché a la gente admirar el coraje de la persona que hizo la transición, a la que llamaré Debbie. Qué atormentada debe haber estado toda su vida, y luego por dar un paso tan grandioso y valiente.

Preveía una disfunción organizativa. Pero en vez de eso escuché a la gente admirar el coraje de la persona que hizo la transición.

En situaciones como esta, es crucial trabajar en estrecha colaboración con la persona que está haciendo la transición. El éxito de la transición de Debbie se debe mucho a la propia Debbie. No cabe duda de que ayudó que fuera una empleada estrella que llevaba 14 años en la empresa. Y tiene un gran sentido del humor que ha utilizado para tranquilizar a la gente.

Además de trabajar en estrecha colaboración con Debbie, recurrimos a otras personas con experiencia relevante. Hablamos con el terapeuta de Debbie, con nuestro director médico interno, con el personal de asistencia a los empleados, con los abogados y con un responsable de recursos humanos de otra empresa.

Por ley, en los estados que tienen protección de la identidad de género, la persona en transición tiene que ser la que revele el cambio a otras personas. Acordamos que Debbie enviaría un correo electrónico a sus colegas, con la expectativa de que lo reenviaran. Luego, como Debbie era una alta ejecutiva e hizo presentaciones ante el consejo, acordamos que el presidente de nuestra área de inversiones (en la que trabajaba Debbie) compartiría la información con los directores.

Debbie también tenía mucho contacto con los clientes, porque trabajaba con ejecutivos de cuentas y pensamos detenidamente en cómo gestionarlo. Acabamos haciendo una lista de todos los clientes clave con los que tuvo interacciones importantes. Reunimos a sus ejecutivos de cuentas y les informamos sobre la situación. Se les dieron puntos de conversación muy específicos para que los utilizaran con los clientes, que fueron examinados por Debbie, nuestros abogados y Recursos Humanos. Todos los ejecutivos de cuentas llamaron por teléfono a sus respectivos clientes. Pensamos que sería mejor que hablaran de las noticias directamente en lugar de enviar una carta o un correo electrónico. No perdimos ni un solo cliente.

La oposición más notable a la transición de Debbie se produjo en esa reunión de ejecutivos de cuentas. Una de las aproximadamente 25 personas que estuvieron presentes habló especialmente. La idea de la transición de género le resultaba descabellada y tenía preocupaciones éticas y religiosas. Más que nada, le preocupaba que la cooperación se viera como un respaldo a la decisión de Debbie. Pero como hemos explicado, puede mantener sus creencias y, al mismo tiempo, ser cortés con un colega que ha decidido hacer la transición. Aceptó ese argumento a regañadientes. Tenía que hacerlo. El cumplimiento es uno de los requisitos laborales de nuestros empleados. Dicho esto, si la fuerte oposición a la transición de Debbie hubiera continuado, estábamos dispuestos a invertir algo de tiempo en solucionar el problema.

También ofrecimos formación de sensibilización al equipo de Debbie de forma voluntaria. Pensamos que daría a las personas la oportunidad de hacer el tipo de preguntas que tal vez no se sintieran cómodas haciéndole a Debbie. ¿Sabe qué? Dijeron que no necesitaban la formación. Se sintieron lo suficientemente cómodos como para ir directamente a Debbie con cualquier pregunta.

Por supuesto, la situación del baño es un tema delicado, incluso en un grupo cerrado como el de Debbie. Al principio le dimos un baño privado y solo cuando todos estuvimos de acuerdo en que era el momento adecuado, empezó a usar el baño de mujeres. No hubo fanfarria; simplemente ocurrió. Hoy, la transición de Debbie no es un acontecimiento, que es exactamente lo que queremos que sea.

Stasha Goliaszewski ( goliaszewski@gmail.com) es científico e ingeniero de sistemas de defensa integrados en Boeing en Filadelfia.

Empecé la transición en Boeing en 2002, después de cuatro años en la empresa. Primero me dediqué a Recursos Humanos, pero lo mantuvimos en secreto durante un tiempo. Entonces, una mujer que estaba haciendo su doctorado sobre la transición me entrevistó por teléfono en el trabajo; alguien nos oyó por casualidad e hizo correr el rumor de que era transexual. Boeing tiene la política de no permitir que circulen rumores, así que Recursos Humanos nos llamó a mi gerente y a mí para una reunión. Como el rumor era cierto y tenía previsto hacerlo público pronto, decidimos que era hora de hacer el anuncio a la organización.

Nuestro primer paso fue celebrar una reunión en la que participaran el director de recursos humanos, yo, el terapeuta de la empresa, mi gerente y los gerentes de dos niveles más arriba. El terapeuta repasó la afección y le explicó el proceso de transición. Una semana después, convocamos una reunión de personal con unas 100 personas y les presentamos todos los datos. Después de eso empecé mi tratamiento hormonal y empecé a vestirme de forma andrógina.

Me gusta pensar que he contribuido a la reputación positiva de Boeing en la comunidad transgénero. Cuando empecé la transición, la política de Boeing podría describirse mejor como «de fontanería a fontanería»: tenía que ir al baño de hombres hasta que le operaran los genitales. Le señalé en voz baja a Recursos Humanos que, según la ley federal, los empleadores ni siquiera pueden preguntar cuándo o si un empleado se ha sometido a alguna cirugía. Tras algunas consultas con personas de dentro y fuera de la empresa, Boeing incluyó la identidad de género en sus políticas antidiscriminatorias.

En general, no he tenido muchas experiencias negativas. Algunas mujeres se opusieron a que usara el baño de mujeres, pero el director de Recursos Humanos las llamó y básicamente les dijo que se lo aguantaran. No recibo ningún comentario, porque la empresa lo considera acoso. Por supuesto que me miran, pero parte de eso se debe a que tengo sobrepeso y no he optado por ninguna cirugía facial.

A Henrietta le preocupa que los clientes de su empresa reaccionen mal ante la transición de Steve. Pero durante la transición, Boeing me envió por todo el país para hablar con empresas como IBM, Raytheon y el ejército. Nunca tuve ningún problema. Recuerdo haber estado lidiando con un teniente coronel cuya sangre obviamente estaba hirviendo. Pero tragó con fuerza y me llamó señora. Los clientes sabían que era transexual, pero no podían menospreciarme porque tengo experiencia.

Traté con un teniente coronel cuya sangre obviamente estaba hirviendo. Pero tragó con fuerza y me llamó señora.

En el caso, Alex cree que las personas que hacen la transición tienen problemas psiquiátricos. Sufría de depresión porque no estaba muy contenta con mi género. Era una situación terrible: me regalaron un equipo con el que intenté vivir durante años. Hoy mi terapeuta me dice que soy una persona bien gestionada, y esos son los comentarios que recibo en el trabajo. Además, tengo tres hijos y he conseguido mantener mi matrimonio unido.

Estadísticamente, una empresa del tamaño de un Boeing debería tener uno o dos transexuales saliendo del armario al año. Boeing ve mucho más que eso por su reputación. Mi consejo para las empresas con más de 30 000 empleados es que se preparen: alguien de su organización va a hacer la transición. Es mejor ponerse las pilas ahora que correr como tiene que hacer Henrietta.