Cuando la paranoia tiene sentido

El 11 de septiembre de 2001, en unos minutos terribles, los estadounidenses se dieron cuenta de la fragilidad de la confianza. La evidente vulnerabilidad del país ante el mortífero terrorismo sacudió nuestra fe en los sistemas en los que confiamos para nuestra seguridad. Nuestra confianza volvió a verse afectada solo un par de meses después, con la impresionante caída de Enron, lo que nos obligó a cuestionar muchos de los métodos y suposiciones en los que se basa nuestra forma de trabajar. Estas dos crisis son obviamente muy diferentes, pero ambas sirven como recordatorio de los peligros de confiar demasiado. La creencia permanente de que la confianza es una fortaleza ahora parece peligrosamente ingenua.

Esta nueva duda va en contra de la mayoría de la literatura sobre gestión, que tradicionalmente promociona la confianza como un activo organizacional. Ya sea que el tema sea el liderazgo, el cambio o la estrategia, casi todos los libros de negocios proclaman alegremente los beneficios de la confianza. Es una funda fácil de hacer. Cuando hay altos niveles de confianza, los empleados pueden comprometerse plenamente con la organización porque pueden estar seguros de que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados. La confianza también significa que los líderes no tienen que preocuparse tanto por darle el giro correcto a las cosas. Pueden actuar y hablar con franqueza y centrarse en lo esencial. En resumen, la confianza es un superpegamento organizativo.

De hecho, gran parte de lo que hace que la vida sea agradable y eficiente proviene de los efectos saludables de la confianza. Cuando sentimos que no podemos confiar en las personas que nos rodean, nos vemos obligados a cerrar muchas oportunidades de intercambios en beneficio mutuo. A medida que nos preocupa la política de la oficina, nuestra toma de decisiones se distorsiona y toda la organización sufre. Cuando empezamos a temer y a evitar (en lugar de confiar y cooperar con) a las personas con las que trabajamos y con las que competimos, entramos en un mundo de juegos empobrecidos de suma cero y una escalada de carreras armamentistas.

En casos extremos, la paranoia envenena casi todos los aspectos del lugar de trabajo. La gente dedica enormes cantidades de tiempo a averiguar cómo decodificar lo que realmente se dice (o no se dice). Los rumores y los chismes se convierten en las vías de comunicación preferidas, lo que resulta en reuniones áridas durante las que no se resuelve nada porque nunca se analiza o discute nada abiertamente. El resultado es una organización dirigida por una serie de operaciones encubiertas.

Sin embargo, dos décadas de investigación sobre la confianza y la cooperación en las organizaciones me han convencido de que, a pesar de sus costes, la desconfianza puede ser beneficiosa en el lugar de trabajo. Como nos han recordado el 11 de septiembre y la caída de Enron, llevamos mucho tiempo funcionando con la ilusión de que vivimos y trabajamos por encima de las redes de seguridad, sin darnos cuenta —ni siquiera cuestionamos— lo endebles que son esas redes en realidad. Niveles de confianza tan altos nos han hecho estar menos atentos y, por lo tanto, menos capaces de protegernos. Pero puede que haya una manera de reducir esa vulnerabilidad: he observado que una forma moderada de sospecha, un estado que llamo paranoia prudente, en muchos casos puede resultar muy valioso, para la persona u organización que desconfía. Como solía recordar a sus empleados el exdirector ejecutivo de Intel, Andrew Grove: «Solo los paranoicos sobreviven. En las páginas siguientes, no solo describiré las situaciones en las que ese consejo tiene sentido, sino que también mostraré cómo la paranoia, cuando se despliega correctamente, puede servir de poderoso estímulo moral —incluso de arma competitiva— para las organizaciones. Pero empecemos por definir con más precisión lo que quiero decir con «paranoia prudente».

¿Cuándo es prudente la paranoia?

La paranoia prudente es una forma de sospecha constructiva con respecto a las intenciones y acciones de las personas y las organizaciones. Los paranoicos prudentes vigilan cada movimiento de sus colegas, analizando y analizando cada acción con minuciosidad. Son conscientes de que quienes los rodean albergan motivos poderosos y, a menudo, contradictorios para las cosas que hacen. Al despertar una sensación de peligro presente o futuro, la paranoia prudente forma parte del sistema de alerta temprana de la mente, lo que lleva a las personas a buscar y evaluar más información sobre sus situaciones. Los empleados en tiempos de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, pueden llegar a desconfiar, con razón, de otros grupos o departamentos. Los supervisores y los gerentes también pueden utilizar su paranoia para decirles cuándo y dónde su poder se ve amenazado. También he observado una forma de paranoia colectiva que puede afectar a toda una organización. En muchos casos, la paranoia sirve como una defensa sana contra una amenaza externa genuina.

Algunas personas se oponen a que utilice la palabra «paranoia» por ser demasiado exagerada para describir el tipo de personas que trabajan en las organizaciones. Por supuesto, es cierto que normalmente pensamos en la paranoia como una afección patológica, cuyos pacientes están atormentados por delirios de persecución, convencidos de que todo el mundo quiere atraparlos. Esas personas relacionan hechos aparentemente desconectados, que luego entretejen en teorías de conspiración elaboradas y poco realistas, como se mostró haciendo en la película al matemático John Nash, el esquizofrénico paranoico que ganó el Premio Nobel de Economía en 1994 Una mente hermosa. O está el famoso caso clínico de una mujer que estaba convencida de que todos los que la rodeaban siempre menospreciaban su apariencia a sus espaldas. La terapia reveló el verdadero problema: como sentía que la gente no le prestaba suficiente atención, hizo todo lo posible para centrarse en sí misma. De hecho, era la única persona obsesionada con su apariencia.

Dejando de lado los casos clínicos, podemos observar la paranoia en la gente común en su vida diaria. En mayor o menor medida, todos experimentamos sentimientos paranoicos de vez en cuando, por la sencilla razón de que los miedos y las sospechas paranoicos suelen cumplir funciones muy útiles. Por lo general, la paranoia comienza cuando ocurre algo inquietante o inesperado: el despido de un jefe, la pérdida de un colega cercano, el rumor de despidos. Estos eventos crean incertidumbre y abordamos lo desconocido intentando darles significado. Ese procesamiento mental pone en marcha una reacción psicológica común conocida como «hipervigilancia». De repente, para darle sentido a las cosas, empezamos a prestar mucha atención a todo lo que sucede a nuestro alrededor. Tal vez nuestro jefe no se hizo eco de nuestras declaraciones en la última reunión, o quizás nos dejaron fuera de una comisión importante. Sea cual sea la situación, cada pequeña palabra y acción parece estar dotada de un significado personal. Cuanto más nos preocupamos, más nos damos cuenta. Y cuanto más nos damos cuenta, más nos preocupamos.

Es fácil descartar estas preocupaciones por considerarlas poco más que los temores mal concebidos y fuera de lugar de personas hipersensibles. Pero Sigmund Freud no estaba de acuerdo. Como él dijo: «La persona paranoica no se proyecta hacia el cielo, por así decirlo, sino hacia algo que ya está ahí». En otras palabras, en lugar de estar loco, el individuo paranoico, especialmente alguien que es prudentemente paranoico: de hecho, es un observador extremadamente entusiasta y, a menudo, penetrante. De hecho, la paranoia prudente puede ser una señal de una inteligencia emocional elevada. Al fin y al cabo, la inteligencia emocional consiste en gran parte en prestar atención a lo que ocurre en el entorno y responder a él.

Como dijo Sigmund Freud: «La persona paranoica no se proyecta hacia el cielo, por así decirlo, sino hacia algo que ya está ahí».

Piense en un hombre al que llamaré Charles Zebrowski, un gerente intermedio de una gran tienda de ropa de Chicago. Zebrowski competía por un ascenso y su jefe estaba enfrentando deliberadamente a los candidatos internos. Sin darse cuenta, Zebrowski comenzó a monitorear los patrones que surgían a su alrededor. Primero, empezó a darse cuenta de quién trabajaba hasta tarde por la noche cuando el jefe estaba cerca. Entonces se dio cuenta de que una de las contendientes femeninas había empezado de repente a llevar trajes poderosos. Pronto prestó mucha atención a los asientos en las reuniones, ¿quién estaba sentado al lado del jefe? Nunca antes había prestado mucha atención a este tipo de señales no verbales. En cierto sentido, Zebrowski quizás atribuía demasiada importancia a estos acontecimientos, ya que creía que cada uno de ellos afectaba a sus posibilidades de ascenso. Sin embargo, lo sorprendente es que muchas de sus percepciones resultaron ser precisas y útiles, lo que le dio información inestimable sobre las maquinaciones internas de la oficina. Por ejemplo, observó que su jefe era un noctámbulo de verdad y sospechó que podría estar invitando a unos pocos selectos a tomar algo después del trabajo. Zebrowski maniobró deliberadamente para identificar a ese grupo de información privilegiada y, rápidamente, se insinuó en él. De esta manera, aprendió mucho sobre su jefe y se las arregló para forjar una relación con él. Al final, Zebrowski pudo utilizar esa información y la relación con su jefe para conseguir el codiciado ascenso.

Mantener la paranoia prudente

¿Cómo puede utilizar la paranoia de forma constructiva y no dejar que gobierne su vida? Aunque no existe un sistema infalible para decidir cuánta paranoia es suficiente, mis

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La historia de Zebrowski muestra que la paranoia prudente surge no porque las personas tengan problemas, sino porque se encuentran en situaciones que en sí mismas son inquietantes. Ese reconocimiento es la base de mi trabajo sobre la paranoia prudente y lo diferencia de la mayoría de las investigaciones clínicas sobre la paranoia en general. Pasemos ahora a algunas de esas situaciones en las que la falta o la supresión de la paranoia han frenado a una persona o una organización.

Creer que el poder es benevolente

La mayoría de la gente confía demasiado en sus colegas. En mis 20 años de investigación, en los que he hablado con cientos de directivos, ocho de cada diez ejecutivos declararon haber cometido un grave error al confiar en la persona equivocada al menos una vez en sus carreras. Piénselo un momento: ocho de cada diez ejecutivos pensaban que habían confiado demasiado.

Ocho de cada diez ejecutivos declararon haber cometido un grave error al confiar en la persona equivocada al menos una vez en sus carreras.

La gente deposita su confianza en las personas equivocadas por muchas razones. Una explicación es que las figuras de autoridad poderosas en la infancia de una persona (padres, abuelos, profesores, etc.) ofrecen experiencias bastante positivas de confianza. Por lo tanto, muchas personas llegan a la edad adulta asumiendo que las personas poderosas son dignas de confianza. Lo llamo el «efecto Pollyanna» porque hace que las personas confíen demasiado de manera inapropiada en los demás, incluidas las personas con las que trabajan. Al contrario de lo esperado, puede que los colegas y los jefes no se preocupen por nuestro bienestar. De hecho, a menudo muchos nos muestran indiferentes o nos ven como competidores.

Pensemos en Jeff Lieberman (otro seudónimo). Tras obtener un MBA en Harvard, se incorporó a una gran empresa de pasta y papel en el noroeste. Poco después de la llegada de Lieberman, su jefe le pidió que escribiera un informe muy detallado sobre la estructura de la división. Lieberman vio esto como una gran oportunidad para demostrar sus habilidades y sacar una ventaja sobre sus colegas. Durante meses, trabajó en el informe, entrevistando a personas, recopilando datos e incluso comparando acuerdos innovadores en organizaciones similares. Muy orgulloso de la profundidad y la creatividad del informe, se lo presentó a su jefe, esperando con confianza elogios y reconocimiento.

Para su consternación, Lieberman no recibió ningún comentario de su jefe. De hecho, poco después, el jefe fue ascendido y Lieberman se enteró más tarde de que su supervisor se había atribuido el mérito del informe, y reconoció a Lieberman en una sola nota a pie de página al final del documento. Con demasiada confianza, Lieberman no había entendido la situación ni protegido sus propios intereses.

Por desgracia, los novatos como Jeff Lieberman no son los únicos que cometen el error de confiar demasiado en un jefe o un colega. Incluso los veteranos a veces malinterpretan la abierta amabilidad de los demás. Considere el caso de un ejecutivo experimentado al que llamaré John McCarthy, socio principal de una gran firma de publicidad de la costa oeste. McCarthy obtuvo un MBA trabajando a tiempo completo e yendo a la escuela por la noche. A medida que subía de rango, decidió ayudarse a sí mismo ayudando a los demás. Se esforzó por ser el mentor de muchos de los MBA que ingresaban a la firma. McCarthy invirtió en ayudar a un joven en particular, un individuo al que llamaré Robert Huston. McCarthy hizo todo lo que pudo para ayudar a Huston a conocer a las personas adecuadas y aprender el oficio. Huston estudió rápido y ascendió rápidamente en las filas. En un momento dado, McCarthy desempeñó un papel decisivo a la hora de ayudar a Huston a presentar ideas para dibujar en un nuevo cliente importante. El joven lo asimiló todo y terminó contratando el cliente él mismo. Al decidir no hacer una escena, McCarthy decidió descartar la traición como una de las lecciones de la vida. Pero la verdad es que la experiencia lo mordió durante años y nunca fue capaz de volver a ser mentor con el mismo gusto o inocencia.

Cómo paraliza la paranoia

Paradójicamente, los paranoicos prudentes suelen ser los más reacios a actuar y compartir sus conocimientos. Esto se debe a que la paranoia descubre principalmente información desagradable sobre las personas y, como tal, despierta las sospechas de los demás. Muchas personas paranoicas prudentes saben que es sensato pasar desapercibido, ser discretas y comprobar los hechos antes de tomar medidas. En general, es una regla admirable proceder con prudencia, pero también puede llevar a lo que yo llamo «parálisis paranoica». Llenos de sospechas y, sin embargo, reacios a creer realmente lo que temen que sea verdad, los paranoicos paralizados se vuelven incapaces de actuar para protegerse. Como resultado, siguen atrapados en un círculo vicioso de autocuestionamiento y duda de sí mismos.

Pensemos en la industria cinematográfica de Hollywood, que es famosa por la intriga política, las puñaladas por la espalda y la traición. Como bromeó una vez Woody Allen: «Es peor que perro-come-perro. Su perro no devuelve las llamadas de otros perros». En ese arriesgado mundo entró la joven y ambiciosa Dawn Steel, que se convertiría en la primera mujer en llegar a la cima de un importante estudio cinematográfico.

Paranoia @Work

El correo electrónico, los teléfonos móviles, las máquinas de fax e Internet han hecho que hacer los negocios sea más eficiente, pero también han aumentado nuestros niveles de

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A principios de la década de 1980, Steel irrumpió en las altas esferas de Paramount Pictures al aprender a decir lo que se dice y a seguir el camino, convirtiéndose, como ella dice, en «uno de los chicos». En su libro de memorias, titulado acertadamente Pueden matarlo, pero no pueden comerlo, escribió con humor sobre la constante paranoia necesaria para mantener en la cima incluso a una agente de poder inteligente y experimentada como ella. Sin embargo, esa paranoia llegó a nuevos niveles cuando su membresía en el club de chicos cambió inesperadamente. En 1985, los mentores de Steel en Paramount fueron reemplazados repentinamente por Ned Tanen, que había llegado como nuevo presidente de la División Cinematográfica de Paramount. Cuando todos sus intentos de establecer una relación acogedora con Tanen fueron rechazados, Steel pensó que había visto lo que estaba escrito en la pared. Como ella cuenta: «Empezaba a tener una vaga sensación de aislamiento. Pasaban cosas sin que yo lo supiera. Empezaban a excluirme de las reuniones… Empecé a enterarme de que se estaban haciendo negocios de los que no sabía nada, de proyectos que se estaban desarrollando y que nunca se habían discutido conmigo». El punto más bajo llegó cuando oyó a dos secretarias en el baño de mujeres hablar de que ya estaba muerta y enterrada. «Me sentía rodeado de gente que conspiraba en mi contra», lamentó Steel. Estaba paranoica, y por una buena razón.

Lamentablemente, Steel no pudo tomar medidas. No dejaba de decirse a sí misma que sus miedos eran irracionales. Era buena en su trabajo e hizo que la empresa ganara mucho dinero. «Hice algunos de los mejores trabajos de mi carrera durante este tiempo», dijo. Pero añadió: «en mi estado hormonal [Steel estaba embarazada de su primer hijo], era muy difícil separar la paranoia de la progesterona». Acostumbrada a proyectar una imagen positiva y a ser miembro del club, no podía aceptar la verdad detrás de las pruebas profundamente negativas que no dejaban de presentarse. Atrapada entre la razón y la paranoia, se sintió incapaz de intervenir por sí misma. Inevitablemente, por lo tanto, fue víctima del golpe palaciego. Se enteró de su despido por el titular de un periódico, que le leyó su marido mientras se recuperaba en la sala de maternidad, con su recién nacido en sus brazos.

Incluso cuando las personas actúan según su paranoia prudente, puede que todavía tengan que lidiar con la falta de voluntad de los demás para aceptar su mensaje. Como la paranoia es tan sombría, incluso a la persona paranoica más prudente tiende a interpretar a Cassandra, la famosa princesa de Troya que podía prever el futuro, pero que tenía la maldición de que la gente no le creyera. En 1979, Adele Goldberg, directora de proyectos que trabajaba en Xerox PARC, ocupó precisamente ese puesto. En esa época, Xerox estaba desarrollando el prototipo de una innovadora estación de trabajo personal llamada Alto, que tenía una serie de funciones revolucionarias, como una interfaz gráfica de usuario y un nuevo dispositivo llamado ratón. Un día, sus jefes le ordenaron a Goldberg que dejara que un joven visitante previsualizara la nueva máquina. Aunque otros visitantes habían visto el Alto, algo en las tripas de Goldberg le dijo que ese intruso en concreto era una mala noticia, por lo que se opuso rotundamente a la visita. A pesar de su persistencia, se hicieron caso omiso de sus preocupaciones y se le ordenó que le mostrara los alrededores al joven. Ni siquiera la insistencia de Goldberg en una orden escrita disuadió a sus jefes. El visitante era, por supuesto, Steve Jobs, quien más tarde recordaría que diez minutos después de ver el Alto, sabía exactamente cómo diseñar un Macintosh mejor.

El problema es que a la mayoría de nosotros no nos gustan los paranoicos. No es muy divertido estar cerca de ellos y nos dicen cosas que no queremos saber. Como resultado, tendemos a culparlos y evitarlos. Los paranoicos prudentes solo tienen dos formas de evitarlo. Una es disfrazar las malas noticias de tal manera que sean más agradables para las personas que las rodean. Sin embargo, quizás lo más eficaz sea seguir el ejemplo de Andy Grove y condicionar a toda la organización para que sea lo suficientemente paranoica como para reaccionar rápidamente ante las señales de advertencia. Como él lo describe: «Creo que la principal responsabilidad de un gerente es protegerse constantemente de los ataques de otras personas e inculcar esta actitud de guardián a las personas bajo su dirección». Curiosamente, Grove creció en la Budapest ocupada por los nazis, donde la paranoia era necesaria para sobrevivir. Siempre atento al enemigo, Grove enseña a su gente a pensar de la misma manera. Puede que suene obsesivo, pero como a Henry Kissinger le gustaba recordarnos, incluso los paranoicos tienen enemigos de verdad.

Los hechos abrumadores

Los paranoicos prudentes son los más vulnerables cuando todas las pruebas contundentes parecen contradecir sus persistentes sospechas. Los enemigos inteligentes suelen tener mucho cuidado de aparentar lo contrario de lo que realmente son; lo hacen creando lo que parecen datos concretos para contrarrestar los temores y reservas intuitivos de los demás. Como las pruebas parecen más creíbles que la paranoia, los incautos se dejan llevar por una falsa sensación de seguridad.

De hecho, cuanto más se examinen los datos y más convincentes parezcan las conclusiones, más desconfiados deberíamos sentirnos. Piense en el 6 de diciembre de 1941, el día anterior al ataque japonés a Pearl Harbor. Un agregado naval estadounidense en Tokio telegrafió a Washington diciendo que no creía que el ejército japonés estuviera preparando un ataque; como prueba, citó pruebas convincentes de que se podía ver a grandes multitudes de marineros japoneses paseando casualmente por las calles de Tokio. Sin marineros, los portaaviones obviamente no podrían haber salido de puerto. Lamentablemente en este caso, creer de verdad era viendo. Lo que el agregado no consideró —de hecho, no podía ni imaginarse— fue la posibilidad de que estos «marineros» no fueran marineros en absoluto. De hecho, eran soldados a los que se les había ordenado hacerse pasar por marineros para ocultar el hecho de que la flota japonesa ya había despegado hacia Pearl Harbor. Como la historia ha registrado debidamente, el engaño funcionó de manera brillante. Pero desde la perspectiva de la inteligencia estadounidense, el incidente ofrece una poderosa advertencia sobre los peligros de una paranoia insuficiente. A menudo, cuando más confiamos en nuestros sentidos, nos volvemos más susceptibles al engaño.

Obviamente, esos engaños se aplican al mundo empresarial. Basta con pensar en Enron y en la historia publicada en el Wall Street Journal bajo el título «¿En-Ruse?» El artículo relata que en 1998 Enron pidió a más de 70 empleados de bajo nivel que fueran a una sala de operaciones vacía y se hicieran pasar por representantes de ventas ocupados para impresionar a un grupo de analistas de Wall Street que estaban de visita en la sede de la empresa. Según un empleado que había participado en la mentira: «De hecho, trajimos ordenadores y teléfonos, y nos dijeron que actuáramos como si estuviéramos escribiendo o hablando por teléfono cuando los analistas lo hacían. Nos dijeron que era muy importante para nosotros causar una buena impresión y, si los analistas veían que la operación estaba desorganizada, no darían a la empresa una buena calificación». Para aumentar esta ilusión, los empleados incluso trajeron fotografías personales para adornar la parte superior de sus escritorios. La artimaña funcionó. Aunque toda la farsa duró solo diez minutos, fue tiempo suficiente para dar la impresión de una sala de operaciones dinámica y floreciente.

La «realidad» no es una entidad fija, sino más bien un entramado de hechos, impresiones e interpretaciones que las empresas y los gobiernos inteligentes y astutos pueden manipular y pervertir.

Estas historias son una prueba dramática de lo que puede suceder cuando confiamos demasiado en las pruebas contundentes que tenemos en nuestras manos. Nos recuerdan que la «realidad» no es una entidad fija, sino más bien un entramado de hechos, impresiones e interpretaciones que las empresas y los gobiernos inteligentes y astutos pueden manipular y pervertir. James March, el teórico organizacional, habla a menudo de la sabiduría de «tratar la realidad como una hipótesis»; esto es especialmente cierto en los casos en los que no puede estar seguro de los hechos. Cuando se trata de garantizar una sensación de confianza sólida y duradera en el mundo actual, es muy posible que, como escribió Gertrude Stein, «ahí no».

Crear paranoia a propósito

Hasta este punto, he destacado algunas de las formas en que la paranoia sirve como mecanismo de defensa y cómo, si se escucha adecuadamente y se actúa en consecuencia, ayuda a las personas y las organizaciones a mantenerse alejadas del peligro. Sin embargo, la paranoia prudente también tiene sus manifestaciones ofensivas. En particular, he encontrado muchos casos en los que deliberadamente aumentando la paranoia en una organización puede ayudar a los líderes a reunir a las tropas.

Steve Jobs es un maestro en utilizar la paranoia de esta manera, como demostró hábilmente en su famoso discurso de 1984 ante los accionistas y empleados de Apple. En ese discurso, Jobs presentó el ordenador Macintosh al mundo. Por un lado, la presentación de Jobs fue simplemente la presentación habitual de un nuevo producto; obviamente quería que la gente de Apple se entusiasmara con la venta de este nuevo producto. Pero logró mucho más que eso. En su discurso, Jobs describió a IBM como un gigante corporativo incoloro, impersonal y totalitario decidido a «dominar y controlar» el futuro de los ordenadores personales. La incipiente Apple, proclamó, era la única «fuerza» que podía garantizar la «libertad futura» de los compradores. Jobs invocó deliberadamente el lenguaje y las imágenes de la película La guerra de las galaxias, sugiriendo que los empleados de Apple eran como la alianza rebelde que se enfrentaba al malvado Darth Vader. Apple no solo fabricaba y vendía ordenadores, ¡estaba ahí fuera protegiendo la libertad de la galaxia! Al invocar temas tan importantes como la vida y la muerte, Jobs sabía que podía evocar una verdadera sensación de peligro que impulsaría a su pueblo a actuar apasionadamente. Como dijo una vez el expresidente Franklin D. Roosevelt: «Si un líder no tiene enemigos, más le vale crearlos… Si un partidario leal lucha duro por usted, luchará el doble contra sus enemigos».

La paranoia en su forma destructiva también se puede utilizar como arma para desmotivar y desinflar a las tropas de la competencia. Como bien saben los militares, avivar la paranoia en la mente de los enemigos puede inquietarlos e incluso descarrilarlos. Un joven ingeniero de una prometedora firma de diseño de Silicon Valley me describió cómo su organización había sido objeto alguna vez de ese tipo de propaganda negra. «No dejábamos de oír rumores sobre un producto en el que estaba trabajando nuestra competencia. Al parecer, era parecido a algo en lo que habíamos estado trabajando y que estaba dirigido al mismo mercado, solo que supuestamente era mucho mejor. Pero no podíamos obtener ningún detalle, escuchábamos cosas muy vagas. Pero el «rumor» era que esta cosa estaba de moda. Nos volvió locos». Más tarde, el ingeniero descubrió que la otra empresa sabía que tenía problemas con su producto, pero esperaba poder comprar algo de tiempo para distraer y tal vez incluso entusiasmarse con el otro lado. «Resultó que su idea era completamente equivocada. Se estrellaron y se quemaron en esta cosa. Pero seguro que no lo sabíamos en ese momento». El objetivo de los líderes, entonces, debería ser sembrar una paranoia constructiva en sus propias organizaciones y, al mismo tiempo, sembrar una paranoia destructiva en la competencia.• • •

Es fácil argumentar que la paranoia patológica es extremadamente tóxica. Pero es mucho menos sencillo juzgar cuando la paranoia es prudente y útil. El problema es que incluso la paranoia que parece más patológica tiene su lado prudente. Los psiquiatras y amigos de Ernest Hemingway, por ejemplo, se burlaron de sus afirmaciones de que J.Edgar Hoover quería atraparlo, sugiriendo que sus temores eran signos de una enfermedad mental. Pero gracias a la Ley de Libertad de Información, ahora sabemos que Hemingway tenía razón. Su expediente del FBI data del 8 de octubre de 1942, mucho antes de que sospechara que estaba siendo vigilado, y contiene 125 páginas (la última entrada data del 25 de enero de 1974, 13 años después de su muerte). Hemingway, por supuesto, se suicidó trágicamente, pero no cabe duda de que su paranoia lo acercó a la verdad sobre Hoover y el FBI. Incluso en nuestros miedos más irracionales, puede que encontremos información importante y útil. Si bien puede que estemos un poco más tristes por nuestra paranoia, también seremos un poco más sabios por ello.