Cuando la oportunidad reside en los límites

Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

Todo el mundo busca una ventaja en los negocios. ¿Cómo ganamos? ¿Cómo podemos salir adelante? ¿Cuál es el ángulo que impulsará el éxito de nuestra empresa? Pero una ventaja no es solo un término para la ventaja en sí misma, sino que también puede ser el lugar en el que puede encontrar esa ventaja.

Definimos «borde» como el borde exterior que enmarca lo que hace y lo separa, con bastante comodidad, de lo que no. Los bordes son fronteras más allá de las cuales algo cambia. Cuando va más allá de esta frontera en los negocios, lo principal que cambia es el riesgo.

Los bordes no están necesariamente claros. Por el contrario, muchos bordes están bastante borrosos. Cuando mira al horizonte, ¿está siempre seguro de dónde termina el mar y dónde comienza el cielo? En los negocios, las ventajas estratégicas también son así. Rara es la definición exacta de cómo se posiciona un producto, qué valor ofrece un producto o cuando diferentes clientes dan permiso a una empresa para jugar. Argumentamos que la oportunidad reside en esta misma ambigüedad. Si sus bordes no están bien definidos, una empresa puede redefinirlos, aunque sea un poco, a su favor. Y si se queda en este espacio nebuloso pero familiar en lugar de trasladarse a una extensión adyacente, menos cómoda, o más allá, una empresa puede encontrar nuevas y brillantes formas de aprovechar sus activos actuales.

Los bordes tienen otra propiedad interesante: son los lugares en los que se unen el interior y el exterior. Como tal, suelen estar donde está la acción. En la naturaleza, en la civilización y, de hecho, en los negocios, las periferias están repletas de las interacciones más fascinantes. Cuando las cosas se encuentran, abundan las oportunidades.

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El efecto borde

Los ecologistas llaman al fenómeno que acabamos de describir «efecto límite». En la década de 1930, Aldo Leopold, un ambientalista estadounidense, acuñó el término para explicar por qué las codornices, los urogallos y otras aves de caza prevalecían más en los paisajes agrícolas de transición que en hábitats individuales (homogéneos), como los campos y los bosques. Él postulado que «la conveniencia de un acceso simultáneo a más de un hábitat» y «la mayor riqueza de la vegetación periférica» apoyaban una mayor diversidad y abundancia de especies.

Desde entonces, los científicos han dado un nombre a estas zonas fronterizas: «ecotonos». Eugene Odum, cuyo texto clásico, Los fundamentos de la ecología, ayudó a popularizar esta idea en la década de 1950, describió un ecotono como «un área o zona de transición entre dos o más comunidades diversas». Estaba pensando en la frontera entre el bosque y los pastizales o entre el mar y la costa. Los lugares de transición entre dos ecosistemas, como los límites de los bosques, las costas, los humedales, los acantilados y las laderas de las montañas, los estuarios, la sabana, la tundra y los desiertos, son los lugares donde existe la mayor diversidad y oportunidades tanto para la flora como para la fauna. En los límites, las poblaciones, los recursos, los nutrientes, la luz y los alimentos de ambos ecosistemas se mezclan. Existen algunas especies solo en ecotonos, dado el entorno único y fértil que crea la combinación de los dos mundos.

Extraído de

• 

  Edge Strategy: una nueva mentalidad para un crecimiento rentable

  Estrategia y ejecución Libro

  • Alan Lewis
  • Dan McKone

  30.00

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No sorprende que los académicos establezcan paralelismos entre los ecotonos de la naturaleza y los «ecotonos económicos» de los puertos comerciales e incluso extiendan la lógica a las rutas que existen entre ellos. Por lo general, también se encuentran en los límites entre las civilizaciones. Las grandes rutas comerciales han sembrado las principales ciudades del mundo y han sido las vías para el progreso. «Un río de vida como el que existe en ningún otro lugar del mundo», así describió Rudyard Kipling la colección de puntos de encuentro cultural que forman el Grand Trunk Road.

Tres tipos de ecotonos empresariales

También podemos aplicar este concepto de ecotonos a empresas individuales, con un efecto poderoso. En nuestro trabajo, hemos observado que esta «bonanza transicional», esta «oportunidad entre cosas», está viva y coleando a nivel de las empresas individuales. Como en la naturaleza, estos fenómenos suelen ser familiares; una vez reconocidos, pueden parecer incluso obvios. Sin embargo, antes de que sean explotados, hay que detectarlos. Tenga en cuenta las muchas aristas que enmarcan un negocio.

En primer lugar, está el límite en el que usted y sus clientes se unen. De todas las actividades que lleva a cabo una organización, esta transición es la más importante y, sin duda, en la que se genera todo el dinero. Pero al igual que los ecotonos de los que hablamos, las líneas en torno a un producto o servicio suelen ser imprecisas. Las empresas suelen malinterpretar los deseos de sus clientes y esos clientes, a su vez, pueden malinterpretar las propuestas de las empresas.

Si alguna vez ha ido a un parque temático o ha hecho un crucero, reconocerá lo que queremos decir. Si bien podría considerar la reserva o la entrada como su forma de pago para disfrutar de todo lo que ofrecen estos proveedores —y, de hecho, no tiene la obligación de gastar más para participar—, sabe que se le presentan infinitas oportunidades de mejorar su experiencia con un pequeño (o no tan pequeño) coste adicional. Estas empresas son maestras en navegar por las borrosas líneas que rodean su producto principal.

En segundo lugar, el componente temporal de esta interacción crea sus propios límites. En nuestra analogía con la naturaleza, la interrupción y la unión, que se producen en la transición crepuscular entre el día y la noche, ofrecen oportunidades únicas para que los animales se alimenten. Como resultado, muchos mamíferos, aves e insectos son los más activos durante estos tiempos. Las empresas también se centran en las transiciones temporales. La relación con los clientes puede abarcar desde una compra exploratoria hasta toda una vida de comercio. Incluso modificar un poco este período de interacción (el límite en el que comienza y termina la relación con el cliente) es intuitivamente poderoso.

Considere su propia búsqueda de comida. Esperamos que si estuviera hoy en una tienda de abarrotes, no hubiera pensado dos veces en las oportunidades que tiene un negocio así con un producto tan mundano como la lechuga. Sin embargo, alguien tuvo la perspicacia de ver que el viaje hacia una comida para un cliente que compra una lechuga no está completo: tiene que lavarla y picarla primero antes de consumirla. Esta simple visión permitió la transformación de un producto básico en un alimento preparado altamente rentable. Ayudar al consumidor yendo un paso más allá es ahora una forma importante en la que las empresas gustan Whole Foods Market han transformado su economía y han mejorado su relación con el cliente.

En tercer lugar, están todos los activos, tangibles e intangibles, que en conjunto definen una empresa. También tienen bordes. Si una empresa hace un inventario cuidadoso, descubrirá que muchos de los parámetros que describen lo que es fundamental y lo que no es fundamental para su negocio son igual de vagos. Puede que incluso descubra que hay cierto margen de interpretación en el uso mismo de estos recursos y capacidades. De esta manera, los límites de los activos en sí mismos crean oportunidades.

No le sorprenderá que una empresa como Toyota utilice la tecnología que instala en todos los coches que vende en Japón para producir los datos que utilizan su servicio de GPS integrado. Puede que le interese más saber que Toyota reconoció que el valor de estos datos no estaba asociado de forma exclusiva a su uso principal. Como mostramos en nuestro libro, esta información permitió a Toyota lanzar con éxito una nueva oferta de negocios telemática de tráfico servicios a empresas y municipios de todo Japón con los mismos datos.

Hacer las preguntas correctas

El objetivo de» Estrategia perimetral» es descubrir nuevas y lucrativas formas de monetizar los activos fundamentales de su empresa. El enfoque consiste en ir más allá del negocio principal y buscar ofertas cercanas, donde reside el mayor apalancamiento (y, lo que es más importante, el menor riesgo). Como ocurre con muchos esfuerzos que valen la pena, el desafío está en saber por dónde empezar.

Con frecuencia, las empresas que se centran en su actividad principal se preguntan: «¿Qué es lo que mejor se nos da?» Es una pregunta importante, por supuesto. Pero el peligro es que puede hacer que la empresa sea demasiado introspectiva, se distraiga demasiado con sus propias competencias y no se centre lo suficiente en el cliente.

Para encontrar una oportunidad de ventaja, le proponemos empezar con una serie de preguntas diferentes y engañosamente sencillas:

• ¿Qué quieren (o necesitan) nuestros diferentes tipos de clientes?
• ¿Qué podría o debería incluir nuestra solución?
• ¿Cuáles de nuestros activos valorarían otros y por qué?

Este marco se basa en las competencias (de dentro hacia fuera) más que en las necesidades (de fuera hacia dentro) y, de forma mucho más natural, se centra en el cliente, la clave de cualquier esfuerzo de expansión de beneficios. Es el mejor punto de vista desde el que empezar una búsqueda. Cuando opina sobre una empresa de esta manera, en el contexto de los tres tipos de ecotonos empresariales comentados anteriormente, esto cambia naturalmente su orientación empresarial y revela los tres tipos de oportunidades correspondientes. Los llamamos bordes de producto, bordes de viaje y bordes empresariales.

La primera, bordes del producto, son los más frecuentes. Surgen cuando un producto o servicio no está perfectamente calibrado con las necesidades de algunos clientes. Con las ventajas de los productos, existe la oportunidad de ofrecer más o menos a ciertos segmentos de clientes para satisfacer mejor sus requisitos generales. Algunos ejemplos de esto pueden ser accesorios adicionales, servicios complementarios u opciones para ampliar, mejorar o modificar una oferta base. Cada una de estas estrategias crea una mejor configuración de la oferta principal para las necesidades de cada cliente único.

La segunda, bordes del viaje, reformular la naturaleza de la relación de la empresa con el cliente de manera que se adapte mejor al objetivo final del cliente. Pensamos en los clientes como si estuvieran en «viajes» o misiones para hacer o lograr algo. Las ventajas del viaje se refieren a las oportunidades en las que las empresas redefinen su participación en el recorrido del cliente y amplían su solución para abarcar las necesidades que preceden o siguen inmediatamente a la transacción principal. Por ejemplo, cuando alguien compra un televisor de pantalla plana, tiene que sacarlo de la caja, montarlo, instalarlo y programarlo. En consecuencia, las opciones que envuelven el servicio en torno al producto, cualquier cosa que convierta «hágalo usted mismo» en «hágalo por mí», es una ventaja.

La tercera, ventajas empresariales, son los más difíciles de encontrar. La idea es explotar los activos fundamentales de formas que no estaban previstas cuando se desarrollaron para apoyar la actividad principal. En algún lugar de la pila de estos activos, el valor inadvertido podría estar enterrado. Al igual que otras ventajas, el activo ya existe y el punto es que, en las condiciones adecuadas, puede permitir la mayor parte de lo que es necesario para satisfacer una necesidad no deseada en otro lugar. Como ya hemos insinuado con Toyota, los datos son un ejemplo intuitivo. Las empresas suelen recopilar datos valiosos durante el proceso de ejecución de sus operaciones principales, que también resultan valiosos para otras empresas. Como consecuencia, a menudo solo se necesita una inversión incremental para monetizar este valor aplicando los datos en otro contexto.

Nuestra opinión es que, si bien las oportunidades de ventaja prevalecen, las empresas no las maximizan. Sospechamos que esto se debe a una falta de conocimiento del poder que ofrecen los límites. A falta de las prioridades correctas y la atención adecuada, es difícil encontrar estas oportunidades por casualidad. La habilidad se basa en reconocer los patrones y hacer las preguntas correctas. Casi necesita una especie de visión periférica, una forma diferente de ver su empresa, sus activos y ofertas. Hemos visto a muchas empresas aprender a desarrollar este tipo especial de visión y cuestionamiento hasta convertirse en lo que llamamos una «mentalidad vanguardista», realmente una nueva forma de estrategia pensando eso puede generar importantes oportunidades de crecimiento.

Este post es un extracto del libro Harvard Business Review Press Edge Strategy: una nueva mentalidad para un crecimiento rentable.