Cuando el alto rendimiento de una persona crea resentimiento en su equipo

Las organizaciones se enfrentan a un dilema en su búsqueda de talento. Persiguen a los proverbiales «mejores y más brillantes» que pueden vender, pensar más y producir más que sus compañeros. Por eso, dedican recursos considerables a atraer y retener a las personas con alto rendimiento que destacan. Pero a menudo estas organizaciones también quieren equipos que funcionen de forma solidaria. Así que colocan a sus preciados reclutas en grupos colaborativos y dígales que se adapten.

Muchos entrenadores pasan por alto o subestiman el posible daño de sus equipos a los jugadores de alto rendimiento. A menudo, con buenas intenciones, los directivos ponen a las personas con alto desempeño como objetivos de sabotaje, agresión y exclusión. Como el proverbio japonés advierte: «El clavo que se pega se clava».

Algunas personas con alto rendimiento abandonan sus organizaciones para escapar de esas consecuencias sociales negativas. Los que se quedan a menudo se tambalean sin el apoyo de sus compañeros. Investigación estima que más del 30% de las personas con alto rendimiento sienten una falta de compromiso en el trabajo y el 25% espera trabajar en otro lugar dentro de un año.

Con el auge de los modelos de trabajo colaborativos, el problema empeora. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en la Revista de psicología aplicada, sugiere que hacer hincapié en el trabajo en equipo en el lugar de trabajo moderno ha amplificado los riesgos para las personas con alto rendimiento. Esto se debe en parte a que el alto rendimiento es relativo y se basa en la comparación social. En las comunidades con interacciones frecuentes, aumentan las oportunidades de realizar esa comparación.

Basamos nuestras ideas en un estudio de campo con 414 estilistas en 120 salones taiwaneses, seguido de un experimento en el que participaron 284 estudiantes de negocios en los Estados Unidos. Los salones ofrecían un contexto que reflejaba muchas características de los grupos de trabajo: un entorno abierto y dinámico desde el que los estilistas trabajaban de forma individual e interdependiente. Las recompensas también se determinaban en función de la contribución individual y el éxito colectivo. Para validar los hallazgos del estudio de campo, elegimos un enfoque complementario: un experimento controlado con MBA en el que podíamos asignar condiciones al azar (es decir, normas grupales más cooperativas o más competitivas) y manipular los comentarios sobre el rendimiento individual después de las tareas. Nuestras pruebas, tanto del estudio de campo como del experimento, apuntan a una clara desventaja social del alto rendimiento, ya que los compañeros tenían más probabilidades de menospreciar, insultar y dañar la reputación de las personas con alto rendimiento. Además, descubrimos que la penalización social aumenta en los grupos de trabajo más colaborativos.

Un desencadenante obvio de la conducta socavadora es la envidia. Las personas que se dejan llevar por sus emociones suelen sonreír ante la desgracia de los demás. Pero nuestro estudio sugiere que puede estar en juego algo aún más siniestro: sus compañeros pueden arremeter contra las personas de alto rendimiento como un acto estratégico y calculado.

Las personas con alto rendimiento suelen ser la primera opción entre los escasos recursos, como tareas de alto perfil y cuentas de clientes preferentes, lo que puede despertar la percepción de las amenazas entre sus compañeros. Los que tienen un alto rendimiento también pueden romper los estándares de rendimiento, crear más trabajo y aumentar las expectativas del grupo. A nadie le gusta «rebasadores de tasas» en las fábricas sindicalizadas, por ejemplo, o «alborotadores» que denuncian la incompetencia y la ignorancia.

Esta tensión aumenta en las comunidades colaborativas, donde los compañeros pueden verse a sí mismos actuando desinteresadamente en nombre del equipo cuando derriban a valores atípicos de alto rendimiento que amenazan la solidaridad.

Pero eso es solo la mitad de la historia revelada en los resultados de nuestra investigación. El interés propio también lleva a sus compañeros en la dirección opuesta: hacia el apoyo a los que tienen un alto rendimiento entre ellos. Independientemente de la envidia y las posibles amenazas, los que rinden más crean ventajas para sus equipos, como un mayor acceso a los recursos y una mayor satisfacción de los líderes con el grupo.

Los que tienen un alto rendimiento también pueden ganar recompensas en nombre de otras personas, como cuando los estudiantes de la lista de honor hacen la mayor parte del trabajo en proyectos grupales en la escuela o cuando los atletas estrella llevan a sus equipos a la victoria. Los jugadores de Benchwarmers no se quejan cuando se reparten anillos de campeonato.

Los beneficios apuntan a una importante paradoja en nuestros hallazgos. Los mismos grandes triunfadores objeto de sabotaje simultáneamente obtienen niveles más altos de apoyo. El amor y el odio coexisten, en gran parte porque sus compañeros consideran que las personas con alto desempeño son tanto una amenaza como una ventaja para sus carreras.

Esas contradicciones pasan factura. Investigación sugiere que recibir respuestas amistosas y hostiles de la misma fuente puede resultar desorientador y más perjudicial para el trabajo y la salud que la hostilidad por sí sola. Esto se debe a que los mensajes inconsistentes aumentan la incertidumbre interpersonal y cargas cognitivas y emocionales.

Los directivos que quieran mantener una alta rentabilidad y conservar a sus mejores jugadores deberían anticipar que los de alto rendimiento atraerán críticas, aclarar que no se tolerará socavar el alto rendimiento y estar preparados para prestar apoyo emocional a los altos directivos.

Más allá de eso, nuestra investigación sugiere dos categorías amplias de intervención basadas en el entendimiento de que el trato que los compañeros dan a las personas con alto rendimiento sigue una evaluación racional de las amenazas y los beneficios.

En primer lugar, los directivos pueden abordar las preocupaciones de sus compañeros de que las personas con alto desempeño amenacen su bienestar y sus recursos. Un enfoque podría consistir en crear un sistema de evaluación del rendimiento más equilibrado que valore las contribuciones de los miembros del equipo más allá de la realización de las tareas, la dimensión que más favorece a las personas con alto rendimiento.

Comportamientos de ciudadanía organizacional, como ayudar a los demás, hacer sugerencias constructivas y ser una buena persona también asunto en los negocios, ayudando a lubricar la maquinaria social de la organización. Las personas con alto rendimiento a veces olvidan estas dimensiones, se centran en las tareas e ignoran a las personas.

En segundo lugar, y lo que es más importante, los directivos pueden cultivar la comprensión de que todo el mundo gana con los mejores jugadores del equipo, a pesar del hecho de que la asignación equitativa de los recursos dentro de un grupo no siempre es factible o justa. Para equilibrar la inevitable percepción de amenaza por parte de los compañeros, los directivos pueden hacer hincapié en las ventajas.

Por ejemplo, los mejores empleados aportan conocimientos, experiencias y conexiones que, a menudo, se traducen en una mejor reputación del equipo, el logro de las metas y el rendimiento general, todo lo cual beneficia a todos los miembros del equipo. Los directivos pueden facilitar aún más la transferencia de beneficios al establecer mentores con actores estrella, lo que permitirá a sus compañeros aprender y mejorar.

En una línea similar, los directivos pueden ayudar a las personas con alto rendimiento a ayudarse a sí mismas entrenándolas para que demuestren valores y comportamientos prosociales. Cuando los jugadores más destacados tienen en cuenta los intereses de los demás, es menos probable que acumulen crédito y descarten las contribuciones del equipo, lo que reduce sus probabilidades de que los perciban como una amenaza para el equipo.

Los directivos deberían prestar especial atención a estas cuestiones en las culturas del lugar de trabajo que hacen hincapié en la armonía y la cooperación. La clave es ayudar al equipo a reconocer que los beneficios pueden superar a las amenazas cuando colaboran con personas de alto rendimiento.

Los jugadores destacados que pueden ofrecer resultados son valiosos, difíciles de retener y costosos de reemplazar. Por lo tanto, los directivos de las empresas con alto rendimiento deben permanecer atentos, estar atentos a las señales de aislamiento y desconexión e intervenir desde el principio para fomentar y proteger su inversión. Junto con el proverbio japonés, deberían prestar atención a la sabiduría de un dicho similar: «Los árboles altos captan mucho viento».