Cuando un modelo de negocio no es suficiente

Intentar operar más de un modelo de negocio a la vez es tremendamente difícil, y se cita con frecuencia como la principal causa del fracaso estratégico. Sin embargo, abundan las situaciones en las que una empresa puede desear o necesitar dirigirse a varios segmentos de clientes, utilizando un modelo de negocio determinado para cada uno. Para desplazar a la competencia o evitar posibles disruptores en sus mercados actuales, expandirse a nuevos mercados, hacer un uso más eficiente de los activos fijos y otros recursos o desarrollar nuevas fuentes de ingresos, lo ideal sería que se necesitaran modelos de negocio distintos que funcionen en conjunto.

IBM y Compaq, por ejemplo, complementaron su modelo de distribución de revendedores con un modelo de venta directa para contrarrestar el crecimiento de Dell en la década de 1990. Netflix tiene dos modelos de negocio para sus servicios de DVD por correo y streaming de vídeo. En los mercados emergentes, un banco a veces crea una empresa independiente para ofrecer crédito a clientes de ingresos bajos y medianos, como ha hecho Banco Santander-Chile con Banefe. La empresa forestal Celulosa Arauco convierte sus árboles en pulpa de papel según un modelo de negocio y en paneles de madera para muebles de alta gama según otro.

En ningún lugar han sido más evidentes los peligros de aplicar modelos de negocio en tándem que en el sector de las compañías aéreas, donde muchas compañías de servicio completo han tenido tan poco éxito a la hora de introducir ofertas sencillas para competir con competidores de bajo coste, como easyJet y Southwest. Sea testigo de lo que pasó con Go Fly, Continental Lite, Buzz de KLM y Song de Delta de British Airways.

Eso es lo que hace que el caso de LAN Airlines, que opera con éxito tres modelos de negocio a la vez, sea tan notable. La aerolínea chilena ha prosperado al integrar un modelo de negocio internacional de pasajeros y aerolíneas de servicio completo con un modelo de negocio de carga aérea, al tiempo que opera por separado un modelo de pasajeros sin lujos para los vuelos nacionales. De hecho, la palabra «prosperó» es demasiado modesta: de 1993 a 2010, LAN registró un crecimiento compuesto de ingresos anuales del 17% en las buenas y en las malas (de 318 millones de dólares en 1993 a 4 200 millones de dólares en 2010), al tiempo que aumentó de forma constante los beneficios netos anuales de cero a 420 millones de dólares. La capitalización bursátil de LAN, de 8 900 millones de dólares el 11 de marzo de 2011, supera a la de la mayoría de sus principales rivales mundiales: US Airways (1500 millones de dólares), American Airlines (2 200 millones de dólares), Korean Air (3 700 millones de dólares), British Airways (6 900 millones de dólares) y United-Continental (8 100 millones de dólares). Incluso supera a la de la advenediza Ryanair (6.900 millones de dólares) y a cualquier otra aerolínea latinoamericana. De 1998 a 2010, la cotización de las acciones de LAN, ajustada por dividendos y divisiones, creció más de un 150%.

LAN Airlines ha tenido éxito donde sus rivales no lo han hecho gracias a una apreciación más sutil de la forma en que los diferentes modelos de negocio se relacionan entre sí. Sin duda, muchos modelos de negocio entran en conflicto, como en El caso más destacado de Netflix. Otros, como los modelos de fotografía digital y cinematográfica, son claros se sustituyen el uno por el otro. Sin duda, estos modelos deberían funcionar por separado y, quizás, solo de forma secuencial.

Sin embargo, como deja claro la experiencia de LAN Airlines, otros modelos de negocio son complementarios. De hecho, puede que se refuercen tanto que, juntas, convierten las posibilidades que de otro modo serían inviables en oportunidades rentables. Una empresa que reconozca qué modelos son sustitutos que deben mantenerse separados y cuáles son complementos que se fortalecen mutuamente puede crear una ventaja competitiva única y sostenible. Veamos cómo LAN ha utilizado esa información en su beneficio.

Cómo se interrelacionan los tres modelos de LAN

LAN opera su negocio de transporte internacional de pasajeros con servicio completo de la misma manera que lo hacen otras compañías aéreas mundiales. Ofrece vuelos frecuentes a los principales destinos a través de sus propios centros de operaciones y mediante alianzas con otras compañías aéreas. Cuenta con dos clases (autocar y business) de servicio repleto de comodidades, con comidas y bebidas calientes gratis, unidades de entretenimiento personal multilingües en el autobús y camas totalmente planas en clase ejecutiva. Del mismo modo, su sencilla operación nacional tiene elementos esenciales en común con los de Southwest y Ryanair: se trata de un modelo más económico y con menos gastos generales que se caracteriza por tener menos servicios, venta de billetes por Internet, tiempos de entrega más cortos y una flota uniforme de aviones de pasillo único de los que se han quitado las cocinas para aumentar la capacidad de asientos.

Algunos modelos de negocio complementarios pueden reforzarse tanto que, juntos, convierten las posibilidades que de otro modo serían inviables en oportunidades rentables.

Lo que diferencia a LAN es su negocio de carga, un servicio premium como su operación internacional de pasajeros. Transporta salmón de Chile, espárragos de Perú, flores frescas de Ecuador y otros productos perecederos similares a EE. UU. y Europa, mientras transporta productos con una gran relación calidad-precio, como ordenadores, teléfonos móviles y piezas de automóviles pequeños desde EE. UU. y Europa a América Latina.

LAN es inusual entre las compañías aéreas de pasajeros por su dependencia de los ingresos de carga; en el segundo trimestre de 2011, representaba el 31% de sus ingresos totales (en comparación con menos del 5% de American, Delta y United-Continental). Aunque tanto Korean Air como Cathay Pacific obtienen alrededor de un tercio de sus ingresos de la carga, LAN se distingue porque transporta el 35% de sus envíos en la barriga de aviones de pasajeros de fuselaje ancho, que llegan a la mayoría de sus destinos de carga. De hecho, la mayor parte del negocio de carga de LAN opera en la misma red de rutas que su negocio de pasajeros.

En los tres modelos de LAN, la clave de la rentabilidad es la misma: volar más aviones, con más carga completa, a más lugares. Sin embargo, cuando LAN se propuso en 2007 introducir vuelos sin lujos en las rutas nacionales, sabía que no podía hacerlo combinando pasajeros y carga en esas rutas. El objetivo era aumentar la rentabilidad y evitar la amenaza de alguna versión latinoamericana de Ryanair o Southwest, inicialmente en los vuelos dentro de Chile y Perú y, más tarde, en las rutas a Argentina, Ecuador y Colombia.

Pero, por un lado, la demanda de transporte aéreo de carga era mucho menor en los mercados nacionales que en el internacional, dado que la mercancía podía transportarse en camión, tren o barco. Es más, sus mercados locales generaban poca demanda de los productos perecederos que LAN transportaba más lejos del extranjero. Y quizás lo más importante es que los aviones de fuselaje estrecho utilizados en las rutas de corta distancia no eran lo suficientemente grandes como para transportar suficiente carga.

Por otro lado, la demanda de pasajeros para los viajes aéreos nacionales de LAN es muy elástica: al reducir las tarifas en las rutas de corta distancia un 20%, LAN podría atraer hasta un 40% más de pasajeros, lo que le permitiría invertir en aviones más nuevos y eficientes, que podrían volar más horas al día. La insinuación era que la forma más directa (quizás la única) de aumentar la utilización de la capacidad en los vuelos nacionales era con tarifas bajas, posibles únicamente ofreciendo un nivel de servicio básico para reducir los costes.

Esta lógica se ha confirmado, ya que las tarifas más bajas han provocado un aumento drástico de la demanda: de 2006 a 2010, el número de pasajeros en los vuelos nacionales de LAN aumentó un 83% en Chile, un 123% en Perú y un 200% en Argentina, lo que permitió a LAN alcanzar su objetivo de aumentar el uso de los aviones en sus rutas de corta distancia de ocho a 12 horas al día. LAN tiene ahora la mayor cuota de mercado del tráfico de pasajeros en Chile y Perú y está aumentando su cuota de mercado en otros países de Sudamérica.

LAN también tiene la mayor cuota de mercado del tráfico de pasajeros hacia y desde Chile, Perú y Ecuador, así como aproximadamente el 37% del mercado latinoamericano de carga aérea, ya que sus operaciones complementarias de servicio completo de pasajeros y carga han generado muchas ventajas que se refuerzan mutuamente. Entre ellas se incluyen:

Uso máximo de los activos físicos.

Considere el siguiente ejemplo: un vuelo de LAN desde Miami llega a Santiago (Chile) a las 5:00 SOY. Continúa a otra ciudad latinoamericana, por ejemplo Bogotá, Lima o Buenos Aires, para entregar carga desde EE. UU. Luego regresa a Santiago para llevar a los clientes de vuelta a Miami o Nueva York, porque los vuelos de pasajeros a los EE. UU. desde Sudamérica son de noche. Mientras tanto, los competidores sin operaciones de carga se ven obligados a estacionar sus aviones en el aeropuerto de Santiago la mayor parte del día. Las ventajas de aumentar la utilización de un activo tan caro como un avión de fuselaje ancho son fáciles de ver.

Reducción del factor de carga de equilibrio (BELF).

Al combinar las operaciones de carga y pasajeros, LAN puede volar de forma rentable donde otras compañías aéreas no pueden, porque el número de pasajeros o la cantidad de carga que necesita para alcanzar el punto de equilibrio en cada vuelo es inferior que si LAN transportara solo uno u otro. En 2010, por ejemplo, el porcentaje del BELF en la ruta Santiago a Miami de LAN habría sido del 68% si el avión hubiera volado solo pasajeros, pero el transporte de carga también lo redujo al 50%. Es más, sin carga, la ruta Santiago, Madrid y Fráncfort de LAN, para tomar solo una, habría terminado en Madrid, porque ir a Fráncfort no es rentable cuando solo se transportan pasajeros.

Diversificación de ingresos y beneficios.

Al transportar tanto carga como pasajeros, LAN puede mantener las rutas de vuelo de forma rentable cuando la demanda cae, ya que los dos negocios rara vez caen en la misma medida en conjunto. Incluso en lo más profundo de la Gran Recesión de 2009, cuando la demanda de carga cayó un 10,1%, los viajes de pasajeros cayeron solo un 3,5%. Así que LAN no tuvo que contratar operaciones tanto como sus competidores exclusivamente de carga y, por lo tanto, estaba lista al año siguiente para aprovechar la renovada demanda que esas compañías aéreas no podían satisfacer.

Reducción de la amenaza de entrada por parte de otras compañías aéreas.

A medida que LAN aumenta el número de rutas que opera, disminuye la probabilidad de que otras compañías aéreas puedan entrar en sus mercados de forma rentable.

Ventanilla única de carga en Latinoamérica.

La posibilidad de volar más rutas de forma rentable crea un círculo virtuoso. Más rutas significan más valor para los clientes, lo que permite a LAN cobrar precios superiores y, por lo tanto, generar ingresos para cubrir aún más rutas y, finalmente, convertirse en la ventanilla única de distribución de carga en América Latina. (Consulte la exposición «Cómo se complementan dos modelos de negocio».) El grupo de rock The Police, por ejemplo, utilizó LAN para transportar un espectáculo que llenó dos aviones gigantes para una gira de ocho conciertos por Latinoamérica. Los clientes menos exóticos, como los fabricantes de teléfonos inteligentes y hardware de ordenadores, han demostrado estar igualmente dispuestos a pagar una prima por la comodidad de tener una sola empresa que se encargue de todas sus necesidades de envío en Latinoamérica.

Cómo se complementan dos modelos de negocio

La inversión simultánea en los negocios de pasajeros y carga de LAN Airlines crea un círculo virtuoso al aumentar el volumen y la utilización de los aviones, lo que reduce el

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El desafío de gestionar varios modelos

¿Por qué no todas las compañías aéreas hacen lo que hace LAN? Parte de la respuesta es histórica: la familia Cueto, uno de los dos grupos que compraron LAN cuando el gobierno chileno la privatizó por completo, en 1994, comenzó en el negocio de carga con Fast Air en la década de 1970. Así que la familia conocía bien el negocio y podía ver fácilmente, en el contexto de un servicio combinado de carga y pasajeros, el potencial de beneficios de las rutas internacionales de LAN, sus aviones de fuselaje ancho y su reputación de fiabilidad.

Pero reconocer el potencial y capitalizarlo son dos cosas diferentes. Decir que dos modelos se complementan no quiere decir que combinarlos sea fácil. De hecho, la curva de aprendizaje puede ser empinada y favorece a los que, como LAN, la suben primero. Entre los principales desafíos de LAN a la hora de combinar sus modelos de carga y pasajeros internacionales, manteniendo su modelo de bajo coste separado, estaban los siguientes:

Complejidad adicional.

Para planificar ambos negocios, LAN debe coordinar de forma dinámica un sofisticado sistema de gestión del rendimiento de los pasajeros, que sube y baja los precios de los billetes para gestionar los niveles de demanda, con un sistema activo de gestión de la capacidad de carga que varíe de manera similar las tarifas de la carga. LAN también necesita asignar esa carga de forma óptima a los aviones de pasajeros o de carga, lo que hace mediante un complejo sistema logístico que coordina la carga y los pasajeros. Dado que ambas divisiones son centros de beneficios, los posibles conflictos deben gestionarse con cuidado. Por lo tanto, LAN ha impuesto un criterio adicional para las tarifas de los pasajeros que sus competidores mundiales de larga distancia no necesitan: la tarifa de pasajero más baja debe ser al menos tan grande como los ingresos que LAN obtendría si el peso de los pasajeros se asignara a la carga. De esta forma, LAN da prioridad al transporte de personas en sus aviones de pasajeros de fuselaje ancho, pero también se asegura de que la tarifa mínima de pasajero cubra el coste de una carga de peso similar.

Habilidades organizativas más amplias.

Los tres negocios de LAN requieren diferentes esfuerzos de ventas y marketing y, a veces, una variedad asombrosa de habilidades técnicas para mantener sus servicios de primera calidad. Por ejemplo, al mismo tiempo que LAN formaba exhaustivamente a sus tripulaciones de vuelo y mantenimiento para su negocio de pasajeros (lo que finalmente le valió varios premios por su servicio), necesitaba formar a sus empleados sobre el cuidado de los cerdos y los caballos en sus aviones que solo transportaban carga.

Mayor flexibilidad para los empleados.

Volar más aviones a más lugares significa que los pilotos de LAN deben volar incluso con dos horas de antelación, la mitad del tiempo normal en una aerolínea tradicional de EE. UU. Eso no sería posible si LAN no hubiera creado una cultura que fomente la flexibilidad mediante la creación de una estructura salarial y de bonificaciones basada en el rendimiento, tanto para la dirección como para el personal administrativo y de vuelo. Sin embargo, cabe destacar que en 2010 los salarios de LAN representaron un porcentaje inferior de sus costes totales en comparación con el porcentaje de muchas compañías aéreas estadounidenses y europeas.

Inversiones adicionales.

No hay dos modelos de negocio que compartan todos los recursos, por supuesto. En Miami, por ejemplo, donde tienen su sede las operaciones de carga de LAN, la empresa tiene casi 500 000 pies cuadrados de espacio de almacenamiento dedicado y otras instalaciones de carga que sus competidores de pasajeros no necesitan. Además, para prestar servicio integral a Latinoamérica, las restricciones reglamentarias que impiden a las compañías no nacionales operar en ciertos países han llevado a LAN a crear una serie de compañías independientes para su sencillo servicio de pasajeros de corta distancia: LAN Perú, LAN Ecuador, LAN Colombia y LAN Argentina. También ha creado estructuras operativas adicionales a través de alianzas en México y varios otros países.

Distinguir los complementos de los sustitutos

Está claro que operar tres modelos de negocio no está exento de riesgos, pero afrontar el desafío ofrece beneficios sostenibles únicos. LAN pudo minimizar los riesgos y aprovechar los beneficios al combinar dos modelos complementarios y mantener cuidadosamente separado el modelo de la competencia. Pero, ¿cómo supo cuál era cuál?

Nuestro análisis sugiere que, para determinar si dos modelos de negocio se complementan o sustituyen, los ejecutivos deben tener en cuenta dos preguntas:

• ¿Hasta qué punto los modelos de negocio comparten los principales activos físicos?

• ¿Hasta qué punto son compatibles los recursos y las capacidades que se derivan de la operación de cada modelo de negocio?

Cuanto mayor sea el número de activos críticos que compartan los modelos y mayor sea el número de capacidades y recursos compartidos que se deriven del funcionamiento de los modelos, es más probable que la combinación de los dos modelos dé un resultado más valioso. (Consulte la exposición «¿Sus modelos de negocio son complementos o sustitutos?»)

¿Sus modelos de negocio son complementos o sustitutos?

Es más probable que los modelos de negocio sean complementos que sustitutos (y que generen más valor juntos que separados) si, teniendo en cuenta estas dos preguntas, sus

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En el caso de LAN, los principales activos físicos son sus aviones de fuselaje ancho, que comparten los modelos de carga e internacionales de pasajeros, pero las operaciones nacionales de bajo coste no. Igual de importante es la cascada de recursos y capacidades que mejoran las ventajas que se producen al combinar los modelos de carga y pasajeros con tarifa completa:

• Reducir el factor de carga que alcanza el punto de equilibrio mediante la combinación de carga y pasajeros, lo que permite a LAN volar a más lugares, crea valor en ambos negocios y, por lo tanto, amplía los mercados y los ingresos de LAN.

• Utilizar los crecientes ingresos que proporcionan las operaciones de carga para garantizar un mejor servicio a los pasajeros y viceversa aumenta aún más la disposición de los clientes a pagar por ambas ofertas.

• Volar a más lugares dificulta que otras compañías aéreas entren y crezcan en el mercado latinoamericano de tampoco carga o pasajeros, lo que mantiene la ventaja de LAN.

• Las habilidades que LAN ha tenido que desarrollar para optimizar el uso de los aviones y la red de rutas tanto para los pasajeros como para la carga han aumentado aún más las barreras a la imitación en ambos mercados.

• LAN se ha convertido en la principal aerolínea de pasajeros que conecta Latinoamérica con el resto del mundo y el ventanilla única de carga en la región. Esto aumenta los costes de cambio para los clientes de carga y la comodidad para los pasajeros, lo que aumenta aún más la demanda de servicios de pasajeros y carga y, por lo tanto, refuerza la ventaja de LAN.

  LAN enseña a sus tripulaciones a ofrecer un galardonado servicio de pasajeros y, al mismo tiempo, forma a los empleados en el cuidado de cerdos y caballos en sus aviones solo de carga.

La empresa nacional de bajo coste de LAN comparte algunas de esas capacidades y recursos: las habilidades desarrolladas para programar vuelos y mantener las aeronaves de manera eficiente, la flexibilidad de su fuerza laboral, su comprensión de los requisitos reglamentarios para sus diversas operaciones en América Latina y su capacidad para volar clientes y carga hacia, desde y dentro de Latinoamérica. Pero los activos físicos críticos de LAN no se pueden compartir y la mayoría de las capacidades y recursos esenciales para la operación nacional (la marca, la reputación de las tarifas bajas, el énfasis en la eficiencia para reducir los costes) entran en conflicto con los de una oferta premium y de mayor coste. Esas realidades dictan que LAN opere el modelo sencillo por separado. Es mucho más raro que dos modelos de negocio tengan crítico activos, capacidades y recursos en común que no. Ese hecho sin duda contribuye tanto a la alta tasa de quiebras de las empresas que utilizan más de un modelo a la vez como a la sensación de que las empresas que incluso piensan en utilizar varios modelos lo hacen bajo su propio riesgo.

Pero la lección de LAN Airlines apunta a otra forma de riesgo: para los competidores de LAN. Al dominar tres modelos y al comprender a fondo cómo los modelos complementarios generan oportunidades únicas, LAN ha creado, tanto en el servicio de pasajeros como de carga, enormes ventajas competitivas que cada vez son más difíciles de superar para los competidores.

La ventaja competitiva de LAN en el servicio internacional de pasajeros se desvanecería si la empresa no tuviera un negocio de carga próspero; del mismo modo, sus ventajas en el transporte de carga no existirían sin un floreciente negocio de pasajeros. La estrategia competitiva consiste en generar ventajas mediante la protección de una posición única y la explotación de un conjunto distintivo de recursos y capacidades. Visto desde este punto de vista, la implementación de varios modelos de negocio no es un riesgo sino más bien una nueva herramienta para los estrategas. Aplicado correctamente, ayudará a las empresas a aumentar su capacidad de crear y captar valor y a obtener una ventaja duradera.