Cuando los nuevos productos y la lealtad de los clientes chocan

Henry Carson, presidente y CEO de Pacer Athletic Shoes, con sede en Baltimore, se quedó al borde de la pista detrás de la sede de la empresa y vio cómo el cuarto grupo de corredores completaba su última vuelta. Estaban probando una nueva línea de zapatillas para correr, que ahora se encuentra en las fases finales de diseño, que Pacer tenía previsto introducir en 1995. Henry examinó las grietas de la superficie de la vía. Tenía la esperanza de poner uno nuevo la primavera que viene, pero ahora mismo no estaba muy seguro de que la empresa tuviera los recursos.

Cuando los corredores comenzaron una caminata de enfriamiento, la vicepresidenta Sarah Levine se unió a Henry, con un aspecto perturbado. «¿Ha leído la carta que dejé en su escritorio esta mañana?» preguntó ella.

Carta de Cal Linden

A quién pueda interesar: He sido un cliente fiel de los Pacer desde que lanzó su modelo Pacesetter por primera vez en 1975. De hecho, solía decir que el Pacesetter me impulsó a

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«Sí», Henry la miró con los ojos entrecerrados bajo el sol de la tarde. «Supongo que ahora no podemos pedir un apoyo a Cal Linden, ¿verdad? Y también tenía ganas de cortejar a Michael Jordan».

Sarah no se rió de su humor negro. Dado el ajustado presupuesto de Pacer, la empresa nunca había pagado a los atletas por sus apoyos.

«Es una broma, Sarah». Le dio un golpecito en el brazo.

«Lo sé», dijo. «Ojalá tuviéramos buenas críticas, para variar».

Henry asintió con la cabeza. La carta, esperando encima de su pila de «De moda», fue lo primero que leyó esa mañana y había empezado su día con una nota amarga. Henry se enorgullecía del número de corredores serios que elogiaban la excelencia técnica de sus zapatillas y que habían formado el núcleo de la base de clientes de Pacer desde los primeros años de la empresa. Las críticas de Cal Linden dolieron mucho. Cal ganó el maratón de Boston y fue fan desde hace mucho tiempo de las zapatillas insignia de los Pacer, las Pacesetter. Su apoyo a los nuevos modelos de la empresa, presentados en junio para actualizar la línea Pacesetter, habría sido una auténtica bendición. Más importante aún, podría haber impulsado la caída de las ventas, lo que durante los últimos meses había preocupado a Henry más de lo que quería admitir ante ninguno de sus empleados.

Si Sarah hubiera sido mezquina, podría haber dicho: «Se lo dije». Hace dos años, cuando Henry abordó la idea de mejorar la oferta de la empresa cada temporada e introducir una línea de zapatillas para caminar, se opuso al plan. De hecho, Henry tenía reservas internas a la hora de hacer esa jugada.

En la década de 1970, cuando corría maratones a mitad de grupo, Henry creó la empresa para atender a corredores como él. En aquel entonces, se veía a sí mismo como un emprendedor con una misión, no como un creador de imperios corporativos. Nunca había imaginado que su pequeña empresa, que fabricaba 80 pares de zapatos al día, se convertiría en una empresa de 10 millones de dólares. Pero casi sin que se diera cuenta, la empresa había hecho precisamente eso. Para 1990, Pacer producía 1000 pares al día y empleaba a 46 personas, con 35 trabajadores de producción, dos diseñadores y dos ingenieros de patrones. Y, como muchos otros fabricantes de calzado deportivo, la empresa hacía tiempo que dejó de fabricar todos sus propios componentes: dos plantas en Corea del Sur producían la mayoría de sus partes superiores.

Henry se veía a sí mismo como un empresario, no como un creador de imperios corporativos.

A principios de 1991, Henry pensaba que el Pacer era sólido, estable y lo más grande que podía llegar a ser. Pero luego se publicaron las estadísticas de la industria de 1990 y decidió que se había equivocado. El mercado del calzado deportivo estaba en auge y los actores más importantes de la industria perseguían toda la participación que pudieran conseguir. Henry empezó a temer que solo era cuestión de tiempo que se centraran en su pequeño número de seguidores. Si lo hicieran, con sus enormes recursos y habilidades de marketing, podrían hacer volar fácilmente a Pacer del agua.

Y cuando Henry encargó un perfil de cliente a una importante firma de investigación del sector, los resultados parecieron confirmar sus temores. Marcapasos era conservar a muchos de sus clientes desde hace mucho tiempo e incluso ganando algunos corredores más jóvenes. Pero los estudios también mostraron que hasta un 10% de los antiguos usuarios de la Pacer se dejaban atraer por los zapatos más llamativos de los gigantes de la industria.

Por lo que Henry pudo determinar, a la empresa no le había quedado otra opción. Tuvo que luchar para conservar a los corredores serios que siempre habían comprado zapatillas Pacer y ganarse a los consumidores que podrían sentirse atraídos por los modelos de alto rendimiento de la competencia. Pero para sobrevivir, también tuvo que conseguir seguidores en el mercado más amplio de corredores y caminantes ocasionales. Así que, a pesar de las reservas expresadas por Sarah y algunos otros colegas, él siguió adelante.

A estas alturas, los corredores de pruebas se habían puesto sus propias zapatillas y estaban de pie a un lado de la pista rellenando cuestionarios. Henry esbozó una sonrisa para Sarah. «No sé cuál es el problema de Cal. La Pacesetter Plus es la mejor zapatilla con la que he corrido. Se siente muy bien. Y los diseñadores creen que es un zapato mejor. Pero recordemos que habríamos sido ingenuos al pensar que nuestro nuevo plan iba a complacer a todo el mundo».

Sarah frunció el ceño. «No es la primera carta como esta que recibimos», le recordó. «Me temo que esos anuncios adicionales en revistas que publicamos están confundiendo a los clientes antiguos, no atrayendo a otros nuevos. Ya sabe, los representantes dicen que los informes del primer trimestre están muy por debajo de nuestras proyecciones. Y parece que nos golpean por todos lados. ¿Qué hay de ese fiasco con el equipo de esquí de fondo del instituto Westford?»

Durante las últimas cuatro temporadas, el entrenador del instituto local había pedido las zapatillas del equipo a Pacer. Este año, eligió uno de los nuevos modelos, el RaceOne, pero menos de una semana después de los entrenamientos, las costuras de la puntera de la mitad de los pares empezaron a deshilacharse. Pacer le envió inmediatamente un nuevo envío, sin cargo, y envió a un representante de ventas para asegurarse de que la relación no se desintegraba, pero el incidente tocó un nervio.

«La verdad es que no creo que sea hora de entrar en pánico», dijo Henry. «Siempre supimos que habría algunos momentos difíciles. Y cuando hablé con Sam en la fábrica, me dijo que solo necesitaban algo más de tiempo para ponerse al día. Este es un gran proyecto para ellos, lanzar 11 nuevos diseños cuando durante los últimos 15 años solo han producido 5. Pero no es un problema a largo plazo. Están tan entusiasmados con esto como nosotros».

«Lo sé, lo sé», espetó Sarah. «Pero el hecho de que la industria se esté expandiendo no significa que tengamos que hacerlo. Tenemos una competencia feroz, pero nos manteníamos firmes. Es decir, gastamos el 12% de las ventas del año pasado en marketing para intentar nadar en el mismo estanque que los peces gordos, pero ¿qué obtenemos de todo este esfuerzo? Nuestra cuota regional se está reduciendo y no hemos aumentado nuestra presencia en absoluto en el mercado en general. Nuestros zapatos para caminar ni siquiera están haciendo mella. Simplemente ya no sé lo que representa esta empresa».

«Nuestra cuota regional se está reduciendo y no hemos aumentado nuestra presencia en absoluto en el mercado en general».

«Seguiremos defendiendo la excelencia técnica». Henry empezó a caminar hacia la oficina y le indicó a Sarah que lo siguiera. «Eso no va a cambiar. No estaba aquí cuando íbamos de puerta en puerta a las tiendas de deportes locales para vender nuestros zapatos. Entonces también tuvimos nuestra parte de problemas».

«Y usted perseveró en todo eso y creó una base de clientes sólida», dijo Sarah. «¿Qué piensan esas personas de nosotros ahora? Recuerda cuando era un corredor serio, lo apegado que podía llegar a un zapato en particular. Tal vez fallamos con la Pacesetter Plus. Pensó que era hora de mejorar y las pruebas en pista dieron positivo, pero está claro que al menos a algunos de nuestros clientes no les gusta. E incluso si los consultores dijeran que el clima era el adecuado para la expansión, tal vez no lo fuera para nosotros».

«Usted sabe tan bien como yo que estamos comprometidos con este plan», dijo Henry. «Los pedidos de compra de fabricación para la próxima temporada están a la vuelta de la esquina».

Habían entrado en el modesto vestíbulo de Pacer. «Tal vez deberíamos considerar esto para el cartel del año que viene», dijo Sarah. Estaba señalando una foto del Pacesetter original colgado sobre el mostrador de recepción. Henry miró hacia donde señalaba, con los labios puestos en una línea cerrada. ¿Y si la empresa volviera a introducir la Pacesetter original?, se preguntó. ¿La demanda de ese zapato era tan fuerte que podría compensar la inversión en marketing que había realizado para promocionar los «nuevos estándares» de la empresa? ¿Y qué hay de la moral de la empresa? ¿Era demasiado tarde para cambiar de rumbo?

¿Es demasiado tarde para que Pacer cambie de rumbo?

Thomas D. Gleason, vicepresidente de Wolverine World Wide, fue CEO de esa empresa durante 21 años.

Pacer no cometió ningún error al intentar igualar algunos de los movimientos de sus competidores más importantes. Simplemente no jugaba muy bien el juego. La empresa debería haber realizado más estudios sobre los consumidores antes de realizar cambios tan importantes en su oferta. Acudir a sus clientes más importantes, los corredores serios, para obtener información sobre la línea de productos existente y sugerencias de mejora podría haber evitado lo que parece un cambio prematuro de estrategia.

El Pacer no se equivocó al intentar igualar las jugadas de los competidores más grandes. Simplemente no jugaba muy bien el juego.

Dicho esto, hay varias cosas que el Pacer puede hacer para detener su espiral descendente. Henry Carson debería hacer que Sarah, o alguien, realizara un estudio de mercado para que tuviera una idea clara de la reacción de los clientes ante los cambios en la oferta de zapatillas para correr de Pacer y la introducción de las zapatillas para caminar. Esta investigación debe dirigirse tanto a los distribuidores como a los consumidores, y no tiene por qué ser compleja. La encuesta para concesionarios, por ejemplo, podría ser tan simple como enviar una carta breve y un cuestionario y hacer un seguimiento con llamadas telefónicas personales a algunos encuestados. La encuesta a los clientes podría empezar con grupos focales y luego ampliarse a otros tipos de investigación más cuantitativos. Cuando se recopile la información, Henry estará en una posición mucho mejor para decidir la dirección futura de la empresa.

Mientras tanto, Pacer debería volver a introducir el modelo Pacesetter original para aumentar las ventas de los corredores que aún lo recuerdan y para recordar a los consumidores la herencia de zapatillas para correr de Pacer, orientada al rendimiento.

El programa de zapatos para caminar debería mantenerse en marcha hasta que lleguen los resultados de la investigación; no tiene sentido tomar otra decisión impulsiva sin razones sólidas. Cuando lleguen los resultados, los demás ejecutivos de Henry y Pacer pueden anular el programa o continuar con él. Si las investigaciones muestran que a los clientes les gustan las zapatillas para caminar, Pacer debería ir despacio, en un número limitado de puntos de venta.

En el mercado actual de calzado deportivo, las empresas deben ofrecer estilos coloridos e innovaciones técnicas para mantenerse al día con la competencia. Pacer no se equivocó al aceptar este desafío. Sin embargo, tener demasiados estilos puede perjudicar a una pequeña empresa al aumentar los inventarios y confundir a los compradores. Pacer debería reducir la cantidad de estilos nuevos que ofrece y también tratar de obtener más información anticipada de los minoristas y los consumidores sobre los posibles estilos nuevos.

Con ese espíritu, ¿qué tal contactar con Cal Linden? Pacer podría convertir sus quejas en beneficio de la empresa. ¿Por qué no le pide que participe en un panel de expertos que asesoran a la empresa en materia de calzado? ¿Y por qué no intenta fichar también a otros corredores nacionales o regionales para que promocionen el producto?

Los avales pagados pueden ser una buena inversión, y Pacer tiene que comprobar si destina o no sus recursos a sacar el máximo provecho. Por ejemplo, ¿qué hace una empresa como esta con una pista de pruebas? Debe haber un ego en juego aquí que anula el sentido común financiero. Puede que Henry hubiera querido que la canción mejorara la imagen de la empresa, pero la mayoría de las empresas del tamaño de Pacer utilizan las instalaciones de un instituto o universidad local. El Pacer es demasiado pequeño para permitirse ese lujo.

Dorothy Leonard-Barton es profesor de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard.

No creo que Henry Carson pueda ganar compitiendo cara a cara con empresas mucho más grandes que ofrecen una línea completa de zapatillas para correr y caminar. De hecho, la intención de Henry de entrar en el mercado más amplio de corredores y caminantes ocasionales es una receta para la quiebra. El Pacer es demasiado pequeño y sus recursos muy escasos. Henry tiene que analizar detenidamente las respuestas a tres preguntas y, según lo que encuentre, decidir si busca o no un caballero blanco para hacerse con Pacer.

1. ¿Cuáles son las capacidades distintivas del Pacer? ¿Qué le da a la empresa algún tipo de ventaja competitiva? Pacer no es el productor más económico ni tiene un sistema de distribución establecido o inexpugnable. No hay pruebas de que actualmente preste servicios especiales (aunque podría ser una posibilidad en el futuro). Entonces, ¿sobre qué base puede competir el Pacer? Necesita un nicho distintivo al que pueda atender mejor que cualquier otra empresa.

Henry dice que Pacer es sinónimo de excelencia técnica, pero es difícil ver en qué parte de la empresa reside esa excelencia. Desde luego, no en la fabricación, donde Pacer subcontrata algunas de sus operaciones y tiene problemas de calidad incluso en el montaje. ¿En diseño de productos, entonces? ¿Alguno de los dos diseñadores de Pacer está produciendo diseños patentables que constituyan una ventaja defendible en el mercado, por ejemplo, según estudios que muestran que los zapatos Pacer reducen la tensión en las piernas? Es poco probable.

Lo que Henry parece querer decir con excelencia técnica es que sus zapatillas son mejores que las zapatillas de tenis o las zapatillas de correr baratas. Sin embargo, la sofisticación de otros fabricantes de calzado ha avanzado significativamente desde los primeros días de la Pacer. Es probable que la definición de excelencia técnica en el mercado haya cambiado y no hay pruebas de que Pacer haya respondido en consecuencia. Puede que Henry pueda definir un hueco tanto para los corredores como para los caminantes serios con una zapatilla realmente superior, pero no solo necesitará un enfoque más claro, sino también recursos más allá de los que tiene. Debería considerar la posibilidad de contratar a un importante consultor de ingeniería de diseño para que lo ayude, como hizo Reebok en el desarrollo de The Pump, un zapato con cámara de aire inflable.

Otro cambio desde los primeros días es que Henry ya no representa al cliente de Pacer: el corredor serio. Este es un dilema conocido para muchas empresas en crecimiento. Los ingenieros de Hewlett-Packard, por ejemplo, empezaron fabricando medidas y calculadoras que a ellos mismos les interesaba utilizar. Los estudios de mercado, entonces, implicaban presentar ideas y diseños de nuevos productos a los ingenieros del banco de al lado para que reaccionaran de inmediato. Pero cuando la empresa se diversificó en ordenadores personales y equipos médicos, de repente tuvo que enterarse de las necesidades de un mercado que la gente de la empresa no entendía al principio, y mucho menos no representaba. Al igual que los ingenieros de Hewlett-Packard, Henry debe dedicarse a los estudios de mercado en lugar de confiar en sus propios pies para guiar el diseño y el marketing de los productos de Pacer.

2. ¿Quiénes son los clientes de Pacer? Antes de poder responder a esta pregunta, Henry necesita saber qué es lo que les gustaba a los clientes tradicionales de la Pacer de la Pacesetter original. Puede haber una gran diferencia entre la excelencia técnica, tal como la definen los desarrolladores de un nuevo producto, y la percepción de la excelencia, tal como la definen los clientes. No sabemos si Cal Linden se ajusta al perfil de cliente que la empresa de marketing le dio a Henry, pero si Linden ya no representa a un segmento considerable de la población de usuarios de Pacer, la actitud fatalista de Henry ante la pérdida del patrocinio de Linden está justificada. Sin embargo, si Linden representa a un porcentaje importante de los clientes de la Pacer, Henry tiene dos opciones: volver a introducir la Pacesetter o llevar a cabo una campaña para convencer a sus clientes de que la Pacesetter Plus es técnicamente superior. Por ejemplo, la sensación de «amortiguación» de las nuevas zapatillas puede ser mejor para el cuerpo de un corredor, pero si los clientes no están acostumbrados a esa sensación, Pacer tendrá que llevar a cabo campañas de publicidad y promoción para informar a los usuarios sobre esta ventaja y convencer a algunos líderes de opinión de que hagan el ajuste.

Fue un error eliminar la Pacesetter original en favor de la nueva Pacesetter Plus. Henry podría enfrentarse al mismo problema que tuvo Coca-Cola al lanzar New Coke. Incluso cuando las pruebas a ciegas mostraron que muchos consumidores no podían diferenciar entre lo viejo y lo nuevo (o incluso preferían lo nuevo), algunas personas tenían un apego emocional a lo viejo. Además, los consumidores estaban enfadados porque la empresa les quitó la opción de elegir.

Algunos de los clientes de Henry reaccionan de manera similar, pero no está seguro de cuántos ni por qué. Y es posible que los estudios de mercado no le den los comentarios precisos que el marketing de prueba puede dar. Por lo tanto, debería dejar en suspenso todos los modelos nuevos, excepto una versión de la Pacesetter Plus y un modelo de zapato único para caminar para probarlos con caminantes serios. Además, debería volver a introducir el «clásico» Pacesetter hasta que sepa a qué reacción se enfrenta. Henry también debería considerar la posibilidad de aprovechar la lealtad de los Pacer entre los grupos de corredores, del mismo modo que Harley-David-son ha acumulado entusiasmo por sus motocicletas de forma muy rentable mediante la creación de clubes HOG y el patrocinio de eventos ciclistas.

3. ¿Cuánta variación puede absorber la planta de ensamblaje actual sin sacrificar la calidad? Es exagerado para una función de fabricación duplicar con creces en un solo año el número de modelos que produce, a menos que la mayoría de ellos no requieran cambios reales en los procedimientos operativos o las habilidades. Si Henry persevera en su estrategia de varios modelos, es probable que las operaciones de Pacer necesiten un rediseño, que incluya quizás controles de inventario y procesamiento más sofisticados y, posiblemente, trabajadores y gerentes más capacitados. ¿Hay varios proveedores nuevos? ¿Más componentes? ¿Materiales diferentes? Todo esto hace que la fabricación sea más compleja. ¿Está Henry preparado para realizar las inversiones necesarias en formación y sistemas informatizados para crear una capacidad de fabricación flexible? Por supuesto, si Henry decide centrarse en producir un Rolls Royce del mundo del running caro y fabricado de forma individual, tendrá que mejorar las habilidades de sus trabajadores en lugar de instalar nuevos equipos o invertir en una producción de gran volumen.

Si no está dispuesto a centrarse e invertir, Henry debería vender las entradas.

En resumen, creo que el Pacer corre un gran peligro. Henry debe decidir exactamente qué es lo que su empresa puede hacer mejor que nadie, incluidas las grandes empresas de calzado. Tras centrarse cuidadosamente en esa capacidad competitiva, debe examinar qué nuevas habilidades, nuevos sistemas de gestión y nuevos equipos puede necesitar para consolidar esa ventaja. Si no está dispuesto a centrarse e invertir, debería vender las entradas.

Michael Weinstein es presidente y COO de A&W Brands en White Plains, Nueva York.

Una línea fronteriza imaginaria separa el nicho de mercado del mercado masivo. Las empresas que cruzan la línea en cualquier dirección normalmente no entienden la economía de mercado que les espera. El Pacer no es la excepción. El miedo de Henry Carson a que los vendedores masivos invadieran el nicho de Pacer era obviamente mayor que su miedo a competir con ellos en su propio territorio. Pero antes de comprometerse con las órdenes de compra del año que viene, Henry debe determinar cómo proteger su nicho y evaluar las probabilidades de éxito en un ámbito mucho más amplio.

No se sabe con certeza si solo era «cuestión de tiempo» que los jugadores grandes atacaran a los clientes de Pacer y «hicieran volar fácilmente a Pacer del agua». Las grandes empresas buscan grandes oportunidades y, a menudo, no asignan recursos para captar pequeños negocios. Y cuando lo hacen, su interés puede disminuir rápidamente. A finales de la década de 1970, tanto Coca-Cola como Pepsi se dieron cuenta del éxito de A&W en el segmento de cervezas de raíz del mercado de refrescos. Cada uno de ellos presentó nuevos productos, Ramblin’ y On-Tap, respectivamente, para centrarse en el nicho de A&W. Hoy en día, esas marcas prácticamente no existen y A&W sigue siendo líder del mercado. Los gigantes de la industria sin duda podrían haber aplastado a A&W si ese fuera su objetivo, pero la cerveza de raíz debe haber ocupado un lugar relativamente bajo en su lista de prioridades. Si la investigación de Pacer es correcta, ya que solo el 10% de su base de clientes, relativamente pequeña, se siente atraída por los «zapatos más llamativos de los gigantes del sector», la empresa no parece estar en una situación que exija una respuesta competitiva fuerte.

El Pacer también parece alejarse de los valores fundamentales del producto que crearon su éxito. La empresa se creó con el objetivo de atraer a los corredores serios; la imagen de su producto transmitía un alto rendimiento y una gran calidad a un usuario exigente. Abandonar ese nicho —y eso es lo que hace Henry, lo sepa o no— para competir en el mercado más amplio de caminantes y corredores sería extremadamente difícil sin una ventaja sustancial, como una producción de bajo coste, una influencia de marketing superior o poderosas ventajas de distribución, de las que la empresa no disfruta.

Henry también tiene que averiguar si los valores fundamentales de Pacer se traducirán o no a otro segmento del mercado. Hace varios años, pensamos en ampliar la línea A&W más allá de la cerveza de raíz. Nuestro primer paso fue hacer una evaluación del valor fundamental para determinar nuestros puntos fuertes de apalancamiento. En teoría, una cola A&W podría ofrecer un enorme potencial de volumen, pero nos habría colocado en medio de un mercado que quizás sea uno de los más competitivos de todos los productos envasados. Y lo que es más importante, los valores fundamentales de A&W no eran apropiados para el mercado de las bebidas gaseosas. Nuestra investigación mostró que A&W era la sigla de productos sencillos, tradicionales y para toda la familia.

Al examinar más de 50 tipos de sabores diferentes, descubrimos que el refresco con crema era especialmente adecuado para A&W. No solo se ajustaba a nuestros valores fundamentales, sino que era un segmento sin competidores nacionales, lo suficientemente pequeño como para no atraer a los gigantes, sino también lo suficientemente grande como para generar una gama de productos significativa sin grandes inversiones. Se lanzó A&W Cream Soda y, como resultado, pudimos aumentar nuestro negocio un 40% sin agotar el volumen del cerveza de raíz. Pacer debería buscar nichos similares que puedan jugar con sus valores fundamentales y no ponerlos en la mira de los grandes jugadores.

El Pacer debería seguir sus valores fundamentales y no ponerse en la mira de los grandes jugadores.

Además, Pacer debe adaptarse a la realidad de la producción. Una empresa pequeña normalmente no tiene el personal necesario para absorber el salto al mercado masivo. Lanzar 11 nuevos diseños en un año obviamente está ejerciendo una enorme presión sobre el personal de producción de Pacer. Para una empresa que se enorgullece de su excelencia técnica, está coqueteando con un gran desastre. Su experiencia con zapatos de mala calidad para el equipo de esquí de fondo del West Ford High debería ser un servicio de atención. Pacer debe reducir la expansión de su línea y solo introducir zapatos nuevos cuando sea absolutamente seguro de que se pueden producir con pocos defectos (si es que los hay).

Es hora de que Henry abandone los «nuevos estándares» de la empresa y vuelva a los antiguos estándares que crearon el éxito de Pacer. Necesita volver a centrar su publicidad en la superioridad técnica de sus zapatillas y comunicar con claridad sus valores fundamentales a los clientes objetivo de Pacer.

Debería estudiar las necesidades de rendimiento de las zapatillas de su mercado de consumo actual para que Pacer pueda desarrollar mejor el tipo de zapatillas que quieren los corredores serios. Seguir esta estrategia desde luego no lo convertirá en el mayor fabricante de calzado del mundo. Pero le permitirá reforzar el dominio que tiene en su nicho y dificultará mucho que los competidores ganen participación. Como todos los maratonistas saben, ganar la carrera se consigue moviéndose rápido y manteniendo la concentración.

Ventaja Perkins es presidente de The Orvis Company, Inc., en Manchester, Vermont.

Los comentarios que Henry recibe de los informes de ventas, de clientes descontentos y de su vicepresidente son altos y claros: Pacer ha dado la espalda a una fórmula ganadora y ha puesto un huevo con sus nuevos zapatos. La empresa no cometió un error al intentar enfrentarse a empresas mucho más grandes; más bien, su error consistió en no adoptar un enfoque más centrado. Pacer debería haber definido, defendido y ampliado el nicho que ya tenía. Entonces, si la expansión aún pareciera necesaria, podría haber definido y atacado un nicho en un mercado relacionado, como los zapatos para caminar.

Tal como están las cosas, el Pacer está en apuros y tiene que actuar con rapidez. En primer lugar, debería volver a introducir el zapato Pacesetter original. En segundo lugar, debería reducir su línea de nuevas ofertas a dos modelos. Se debería competir con el Pacesetter, pero atraer a un público ligeramente diferente, quizás a los corredores más jóvenes. En Orvis tenemos una regla fundamental: no perdemos ni cambiamos a un ganador hasta que sus ventas comiencen a caer. Presentamos nuevos modelos que pueden competir con un ganador, pero nunca dejamos caer al ganador hasta que el nuevo modelo haya demostrado ser superior en el mercado.

No deje caer nunca a un ganador hasta que sus ventas comiencen a caer.

El otro modelo nuevo debería apuntar a un nicho en el mercado de zapatos para caminar: caminantes mayores, quizás, o mujeres. De nuevo, Pacer no debería expandirse solo porque el mercado de zapatos para caminar esté maduro. La empresa debe centrarse en un submercado específico y dejar que un nuevo producto se gane una reputación antes de presentar otros modelos. El marcapasos es demasiado pequeño para intentar cualquier otro enfoque.

Por desgracia, la carga de hacer que este cambio se produzca parece recaer en Sarah. En el pasado, intentó convencer a Henry de que eliminar el producto estrella de la empresa y ampliar su oferta fue un gran error, pero hasta ahora sus argumentos se han basado en sus propias observaciones y sentimientos, y no ha tenido mucha suerte. Tiene que probar una táctica diferente.

Henry parece estar influenciado por la investigación sobre el perfil de los clientes que encargó. Sarah debería sugerir a un comité de dirección que revise la investigación y quizás invitar a un ejecutivo de la firma de investigación para que ayude a Pacer a reinterpretar los resultados y a decidir un nuevo plan de acción. Y al presentar sus propios puntos de vista en la reunión, tiene que ser sensible a la frugalidad de Henry. Tras poner un huevo, no va a reaccionar positivamente ante una nueva dirección que requiera recursos financieros considerables, aunque finalmente reconozca la necesidad de modificar la estrategia actual de Pacer. Al presentar un plan revisado, Sarah debería señalar las economías de un enfoque más centrado. Pero, sobre todo, debería tomar medidas ahora.

Stan Slater enseña dirección estratégica en la Facultad de Administración de Empresas del campus de Colorado Springs de la Universidad de Colorado y en el programa de MBA ejecutivo de la universidad.

La pregunta obvia que se presenta en este caso es cómo debería competir Pacer contra rivales más conocidos y adinerados en un mercado que, al mismo tiempo, crece rápidamente y se divide en segmentos que no están ni bien definidos ni bien entendidos. La pregunta menos obvia, pero más importante, es si Henry Carson debería centrarse en la competencia de Pacer o en sus clientes mientras trabaja en el desarrollo de una nueva estrategia para la empresa.

Hasta ahora, Henry ha adoptado un enfoque centrado en la competencia, que permite a los actores más importantes del sector definir la estructura del mercado y las reglas de la competencia. Si bien esta estrategia puede ser adecuada, un jugador pequeño entre rivales fuertes y agresivos debe tener mucho cuidado. Empresas como Pacer a menudo se encuentran intentando desarrollar las mismas capacidades que sus competidores, suponiendo que los rivales poderosos tienen todas las respuestas, pierden oportunidades de diferenciarse de la competencia y no comprenden los cambios en las necesidades y los deseos de sus clientes.

En un mercado dinámico y altamente segmentado, como el del calzado deportivo, es más inteligente dejar que sus clientes impulsen su estrategia. Al centrarse en los clientes más que en la competencia, una empresa puede descubrir las diferencias entre los segmentos del mercado y diseñar productos y programas de marketing que creen valor para los compradores de segmentos específicos. Como las empresas orientadas al cliente tienen una visión clara de las necesidades de los clientes, pueden competir en función de diferenciación significativa , no campanas y silbatos. Por ejemplo, las Pacer podrían satisfacer las necesidades de muchos corredores al ofrecer modelos que ayudan a corregir la pronación o que protegen las rodillas o la espalda sensibles, así como modelos para el corredor de competición que necesita una zapatilla básica y bien hecha. Este tipo de diferenciación ayudaría a Pacer a evitar la competencia cara a cara y la competencia de precios. Anchor Steam y Samuel Adams han logrado el éxito en la industria cervecera, intensamente competitiva, al centrarse en los gustos de un segmento de mercado muy selectivo, no atacando a Anheuser-Busch o Miller Brewing.

En un mercado dinámico y altamente segmentado, como el del calzado deportivo, deje que sus clientes impulsen su estrategia.

El primer paso de Henry hacia una orientación de mercado centrada en la competencia ha llevado a Pacer a competir cara a cara con los gigantes del sector por clientes que la empresa no entiende. Debe volver a centrarse en Pacer en sus principales clientes. El próximo estudio de mercado de la empresa debería revelar las necesidades y los deseos de los corredores serios en la década de 1990, que sin duda son diferentes de las necesidades de la década de 1970 o incluso de la década de 1980. Esta comprensión de los corredores serios de la década de 1990 debería impulsar la estrategia de Pacer.

Para posicionar a Pacer en el éxito a largo plazo como un actor de nicho en la industria del calzado deportivo, Henry también debe volver a centrarse en la excelencia técnica de sus productos. Pacer debería seguir produciendo el Pacesetter original; este zapato es una fuente de ingresos y la empresa debería explotar su importante participación en la marca Pacesetter. Más allá de eso, el desarrollo de productos de Pacer debería centrarse en atraer a los clientes que valoran características similares en sus zapatillas deportivas o que se identifican con los corredores serios. Por ejemplo, el número de corredores todoterreno está aumentando y estos corredores necesitan unas zapatillas de alta calidad con características de tracción únicas. Probablemente también conozcan la reputación de los Pacer y estén dispuestos a probarse una zapatilla Pacer.

Expandirse a mercados no relacionados, como los zapatos para caminar, es arriesgado para una empresa como Pacer, ya que tendría que dedicar recursos considerables para llegar a este grupo de consumidores. Un elemento importante para estar orientado al mercado es entender el mercado lo suficientemente bien como para priorizar las oportunidades y aprovechar esas oportunidades en las que, con un poco de esfuerzo, sus capacidades crean valor para los clientes.