Cuando vale la pena pensar como un director financiero

Si quiere que se apruebe un nuevo proyecto (comprar nuevos equipos o sistemas informáticos, solicitar una patente, construir una nueva tienda), lo más probable es que necesite la participación del departamento de finanzas de su empresa. Para obtener luz verde, ayuda a entender cómo piensan los financieros.

La mayoría de los directores financieros de las grandes y pequeñas empresas reciben numerosas propuestas de inversiones de capital y muchas de las personas que proponen estas inversiones no tienen una idea clara de la rentabilidad. Básicamente, están pidiendo a la empresa que coja el dinero que ha generado a través de sus operaciones comerciales y lo gaste en algo con una rentabilidad futura incierta.

Pero la gente de finanzas como yo se muestra escéptica incluso cuando las propuestas proyectan una rentabilidad. He aquí por qué.

Extraído de

• 

  HBR TOOLS: retorno de la inversión

  Finanzas y contabilidad Herramienta

  • Joe Knight

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Todo el mundo siempre quiere nuevos equipos: ordenadores nuevos u otras tecnologías de moda. ¿Cree que van a hacer un análisis del valor actual neto (VAN) ¿eso demuestra que no necesitan ese ordenador? Por supuesto que no. Calculan cuánto costarán el nuevo sistema informático y el nuevo software y lo comparan con el flujo de caja generado a través de la eficiencia (suponiendo que sepan cómo analizar la rentabilidad en función del flujo de caja). Si las cifras muestran un VAN negativo, lo que significa que la inversión propuesta no está justificada, cambiarán las hipótesis hasta que el VAN sea positivo.

Desde nuestro punto de vista, en otras palabras, la mayoría de las personas utilizan el análisis del ROI como una forma de justificar algo que realmente quieren hacer de todos modos. Si entiende esto, comprenderá por qué los expertos en finanzas se muestran escépticos ante las propuestas presentadas por otros. Después de todo, tiene que preparar un análisis que pueda resistir su escrutinio.

He aquí un ejemplo real que ocurrió en mi negocio. Además de mi trabajo como formador financiero, soy copropietario de una pequeña empresa de ingeniería de fabricación con muchos empleados técnicos. Los dos socios fundadores eran ingenieros a los que les encantaba la tecnología.

Hace varios años, cuando era director financiero de la empresa, uno de los fundadores se me acercó y me dijo: «Joe, me gustaría comprar una nueva impresora tridimensional». Una impresora tridimensional en esa época era una gran inversión. Explicó que cuando hacen dibujos CAD, diseñan la pieza en una pantalla plana y la envían a fabricar, pero a menudo la pieza vuelve y no cabe. Luego tienen que desechar la pieza, pasar por un proceso de rediseño y fabricar nuevas piezas. Con esta nueva tecnología, podrían tomar un diseño CAD, enviarlo a la impresora tridimensional y obtener un modelo plástico de la pieza. Podrían asegurarse de que cabe antes de cortar una versión metálica más cara, eliminando así los costes de reelaboración.

Luego me dijo: «Entonces, ¿puede hacer un análisis del ROI? Compare el coste de la impresora con la cantidad de dinero que vamos a recuperar en los próximos tres o cinco años, ¿teniendo en cuenta que ya no tenemos que desechar piezas?»

Le pregunté: «¿Cuánto cuesta una impresora?» Me dijo que lo que quería serían al menos 100.000 dólares.

«Eso es mucho dinero», le dije. «Deje que le haga una pregunta. Supongamos que calculamos cuánto dinero gastamos cada año en reelaborar, volver a dibujar y todos los costes asociados a ello en cinco años. ¿Y si resulta que es más barato desechar piezas de vez en cuando y dedicar esas horas extra a rediseñarlas que a comprar la nueva impresora?»

¿Qué cree que dijo? Por supuesto, dijo: «Bueno, si esa es su conclusión, entonces sé que su análisis es incorrecto, porque sé que necesitamos la impresora».

Le respondí: «Lo que realmente quiere que haga es crear un modelo de justificación de costes para que se sienta bien consigo mismo a través del análisis».

¿Adivina qué? Compramos la impresora. También podría contarle la historia del propietario de una empresa que quería comprar un avión. Cuando el director financiero lo analizó y dijo: «De ninguna manera», el propietario buscó otro CFO.

Esto ocurre con más frecuencia de la que nos gustaría admitir con el análisis de la presupuestación de capital y las herramientas del ROI . Incluso las grandes empresas realizan inversiones, como adquisiciones, basándose en proyecciones irracionales. El CEO negocia con la empresa que quiere adquirir. Si las cifras no funcionan, se le dice al CFO que revise las proyecciones para que funcionen.

Un ejemplo fue la compra de Skype por parte de eBay por hasta 4 100 millones de dólares con incentivos hace varios años. (El precio real resultó ser de 3.100 millones de dólares). La mayor parte del precio de compra era para lo que los contadores llaman fondo de comercio, lo que básicamente significaba (en este caso) una proyección de la rentabilidad futura. Cuando una empresa gasta unos 3 000 millones de dólares en la rentabilidad proyectada, sus accionistas tienen derecho a esperar que esa rentabilidad sea de al menos 300 millones de dólares cada año en efectivo. En principio, eBay consultó su base de datos de clientes, calculó cuánto más tenían que gastar en los servicios de Skype y determinó el porcentaje de clientes que tendrían que suscribirse a Skype para generar esa cantidad de dinero.

Sin embargo, unos 18 meses después del cierre de la operación, la empresa analizó las rentabilidades de la adquisición y las comparó con las proyecciones. El resultado fue devastador: eBay tuvo que asumir una amortización de 1.400 millones de dólares como gasto con cargo a sus ingresos porque las proyecciones no eran realistas. Así que el activo de 3.100 millones de dólares conocido como Skype ahora tenía un valor de 1.700 millones de dólares. Poco después, la junta despidió al CEO.

Tiene que entender situaciones como estas al presentar su argumento sobre el ROI a su gerente financiero, porque los financieros tienden a pensar igual. Sus prioridades son generar la mayor cantidad de dinero posible y no desperdiciarlo. Si quiere utilizar parte de ese dinero en una inversión, más le vale tener una buena historia y más le vale que pueda justificar sus rentabilidades de la manera más concreta posible.

Sabemos que la presupuestación de capital se basa en estimaciones y suposiciones, pero tiene que proporcionar (y defender) cifras que sean lo más sólidas posible.

Este artículo es un extracto de HBR TOOLS: retorno de la inversión (ROI).