Cuando vale la pena colaborar con la competencia en el trabajo

Manchester Daily Express/Getty Images

Se espera que los gerentes de una organización con o sin éxito avancen. Los que no lo hacen son despedidos, en el peor de los casos; en el mejor de los casos, quedan relegados a las afueras de la organización o se les coloca en funciones estancadas. Este tipo de entorno genera una presión constante para competir con sus colegas por las mejores tareas y oportunidades de ascenso. Muchos empleadores (incluido el nuestro, el Ejército de los Estados Unidos) aumentan la intensidad con un marco de evaluación competitivo, en el que se califica a las personas entre sí para separar a las personas con mejor desempeño del resto.

Por supuesto, este enfoque tiene sus defectos: puede provocar que las personas se autopromocionen, se agoten, se centren en el desempeño individual a expensas del desempeño de la unidad e incluso socavar deliberadamente a sus compañeros. Por eso algunos miembros del ejército están considerando un cambio en su política de subidas o salidas. Es por eso que empresas como Colorcon y Deloitte están rediseñando sus sistemas de gestión del rendimiento. Pero mientras tanto, ¿qué puede hacer en un entorno de altibajos para desarrollar su carrera sin causar daños colaterales?

Como directivos de nivel medio de distintas empresas (grupos de 140 a 210 personas) dentro de la misma brigada del ejército durante los últimos dos años, nos evaluaron unos contra otros. Si nos hubiéramos visto estrictamente como competidores, nos habríamos inclinado a guardar nuestros éxitos, ocultar nuestros defectos y evitar la colaboración. Sin embargo, teníamos una perspectiva diferente. Reconocimos que el éxito de los demás no disminuye nuestros propios logros y, por lo tanto, evitamos una mentalidad de «escasez». Creíamos que colaborar para lograr el éxito individual compartido nos beneficiaría tanto a nosotros como a la organización en general, y resultó ser cierto.

Mientras liderábamos nuestras empresas y salíamos en evaluaciones y ascensos de la competencia, cada uno de nosotros no pasó partes de nuestras inspecciones de alto nivel. El equipo de evaluación del mantenimiento del mando lleva a cabo estas inspecciones semestralmente para evaluar los procedimientos y sistemas administrativos de mantenimiento, logística y comunicaciones. Eramos relativamente nuevos en nuestros puestos como comandantes de compañía y nos enfrentábamos a un intenso escrutinio. Por lo tanto, era tentador guardarnos nuestros malos resultados de inspección para nosotros e incluso poner excusas para ello.

Pero uno de nosotros, Dan, tuvo el valor de compartir los resultados de su inspección con el otro, Doug. Dan reconoció que sus errores no definían sus capacidades como líder. Como había trabajado anteriormente con Doug en otro puesto, Dan confiaba en que Doug no guardaría ni utilizaría la información en su contra. También reconoció que Doug era un colega con ideas afines y respetó su actuación. Lo más importante es que Dan vio la posibilidad de trabajar juntos para obtener una recompensa mutua y decidió que hacerse vulnerable era un riesgo que valía la pena correr. Doug apreció la honestidad y fue recíproco. Nuestra vulnerabilidad compartida estableció un nivel de confianza aún mayor y abrió la puerta a la colaboración. En lugar de sucumbir al deseo natural de suprimir el problema de la inspección, unimos nuestras fuerzas y nos ayudamos unos a otros a abordarlo mediante el intercambio de ideas que nos beneficiarían a ambos.

Por ejemplo, Doug compartió algunos conceptos nuevos para transformar una lista de requisitos insuperable en puntos de referencia y prioridades gestionables, que había desarrollado tras realizar una revisión exhaustiva de las operaciones de su empresa. También compartió sistemas disciplinarios de suministro que reducían las ineficiencias comunes. Dan implementó estas ideas en su grupo y, inspirado por la franqueza de su competidor, describió su plan de incorporar reseñas de cortesía por parte del equipo de inspección. Abrumadas por otros requisitos, las empresas de la Brigada solían hacer caso omiso del equipo de inspección hasta que llegaba el momento de su revisión semestral, pero el equipo de inspección estaba encantado de proporcionarles sus comentarios con antelación. Este servicio, que se ofrece ampliamente pero que se utiliza poco, consistía en análisis iterativos de las tiendas de productos básicos de las empresas (pequeños equipos funcionales que se centran en la gestión de los recursos humanos, el mantenimiento de los equipos, los suministros, etc.). Dan programó una inspección preliminar para cada tienda de productos básicos en un día diferente para que fuera más fácil identificar los problemas con más detalle. Doug aceptó la idea y, a su vez, explicó cómo su empresa utilizaba las métricas y las reuniones de los grupos de trabajo para lograr avances tangibles en cada área de inspección.

Toda esta colaboración nos sirvió de mucho. Como resultado de nuestro intercambio de conocimientos y de los comentarios sinceros que nos hacíamos, nuestras dos empresas aumentaron su competencia en las áreas inspeccionadas, pasando de la calificación de «Sin formación» a la de «encomiable».

Nuestro enfoque nos recuerda a la forma en que los Jacksonville Jaguars y los New England Patriots, dos competidores de la misma conferencia de la National Football League, colaboraron mediante prácticas y partidos conjuntos durante los campamentos de pretemporada de 2017. El 21 de enero de 2018, los equipos se enfrentaron en el Campeonato de Conferencia. Pero no era una situación de suma cero. Trabajar juntos en la pretemporada mejoró a cada equipo. ¿Perdieron los Jaguars el 21 de enero? Sí. Pero estaban mucho mejor como organización que un año antes, cuando no solo se perdieron las eliminatorias sino ganó solo 3 partidos y perdió 13. Además, las prácticas conjuntas dieron a los Patriots su primera visión de un equipo de los Jaguars completamente reestructurado y con mucho talento con un nuevo entrenador en jefe (Doug Marrone) y una nueva dirección (Tom Coughlin). Al salir de estos entrenamientos, los Patriots sabían respetar a los Jaguars y vigilarlos durante toda la temporada, un conocimiento que sin duda les ayudaría en el Campeonato de la AFC varios meses después.

Del mismo modo, al colaborar, nos ayudamos mutuamente a mejorar y generamos una cultura de confianza y mejora mutua. Los miembros de nuestra empresa siguieron el ejemplo de nuestro comportamiento y empezaron a construir sus propias relaciones más allá de las líneas de equipo. Nuestros directores sénior de suministros compartieron las mejoras de los procesos para utilizar el sistema digital de seguimiento de propiedades del Ejército. Con el tiempo ahorrado en la gestión de las armas y el equipo, estos directivos ganaron tiempo para innovar en otras áreas. Ambos recibieron calificaciones encomiables en las inspecciones, junto con ascensos de rango y salario.

Más adelante, en nuestro ejercicio anual de entrenamiento integral (un crisol de 30 días en el desierto de Mojave en California), continuamos beneficiándonos de nuestra estrecha colaboración. Doug compartió con Dan el innovador diseño de su centro de operaciones, un centro central de comunicaciones y operaciones, y, como resultado, ambas empresas se hicieron más eficientes. Los planes incluían sistemas de rastreo analógicos y digitales para la gestión de la cadena de suministro, así como una plataforma de comunicación expedicionaria diseñada por un miembro del equipo de Doug, que facilitaría el desmontaje y el reensamblaje de las radios cuando fuera necesario mover y restablecer la comunicación en el campo de batalla. Dan ayudó a mejorar este diseño y compartió un concepto que su centro de operaciones utilizaba para proteger otros tipos de equipos y facilitar su movimiento. Esto hizo que ambos centros de operaciones fueran más expedicionarios, una capacidad fundamental para el ejercicio de entrenamiento y más allá.

Decidir compartir los fracasos personales y de equipo con la competencia con la esperanza de colaborar puede resultar difícil. Tiene que saber en quién puede confiar. Pero una vez que lo arregle, hay mucho que ganar para los líderes individuales y para la organización en general. Si bien en última instancia nos clasificamos uno contra el otro, ambos nos beneficiamos del trabajo en equipo. En un campo competitivo con más de 30 directivos, había espacio de sobra para que los dos tuviéramos éxito, ahora que ya no nos limitábamos a los silos de nuestras propias capacidades.