Cuando se trata de innovación digital, menos acción y más reflexión

Hace unos años, tuvimos una idea para una nueva oportunidad de negocio. Uno de nuestros colegas tenía un restaurante y se quejaba de la cantidad de dinero que perdía porque a menudo se perdían botellas caras de licor (el sector lo denomina “mermas”). Se trata de un problema que afecta a decenas de miles de restaurantes: un atractivo mercado objetivo. Así que, como buenos innovadores, empezamos a trabajar en una solución al problema de nuestro colega construyendo un sistema automático de gestión del inventario de licores.

Nos asociamos con una empresa de Singapur experta en tecnología RFID y empezamos a elaborar una solución que incluía etiquetas en las botellas, una unidad de almacenamiento personalizada que podía leer las etiquetas y un sistema de gestión de software. El sistema proporcionaría a los propietarios información sobre el inventario en tiempo real, lo que les ayudaría a identificar a tiempo las mermas. Unas cámaras montadas en la pared, cerca de la taquilla de almacenamiento, les permitirían ver con precisión cuándo salía una botella de la taquilla, lo que serviría de fuerte elemento disuasorio. Un lector de etiquetas coincidentes en el bar permitía al software enviar alertas cuando una botella salía de la taquilla de almacenamiento pero nunca aparecía en el bar.

A medida que pasábamos por varias iteraciones de la solución y aumentaba el gasto, cada vez estaba más claro que había buenas razones por las que nadie había abordado lo que parecía una oportunidad obvia. La integración entre las etiquetas, la unidad de almacenamiento y el software era tecnológicamente difícil de llevar a cabo. Además, obligaba a los ocupados camareros, que no estaban especialmente interesados en complicar su trabajo, a escanear las botellas nuevas antes de introducirlas en la taquilla. Integrar nuestro software en la miríada de sistemas de inventario que utilizan los restaurantes de todo Estados Unidos fue aún más complicado. Cuando por fin tuvimos prototipos que mostrar a los clientes, éstos se mostraron reacios a la idea de invertir en un hardware caro cuando podían limitarse a contratar a un consultor individual que les asesorara ocasionalmente para frenar las mermas. En 2009, decidimos cerrar el negocio.

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Nuestro fracaso pone de manifiesto un reto oculto al que se enfrentan los innovadores hoy en día. La simplicidad y asequibilidad de la innovación ha llevado a demasiada acción sin reflexión.

Empezar nuestro negocio no fue gratis ni mucho menos, pero recurriendo a diseñadores de bajo coste en la India, asociándonos con la empresa de Singapur con la tecnología RFID habilitadora y utilizando software disponible en el mercado, pudimos desarrollar la primera versión de nuestra solución de forma relativamente rápida y barata.

Y hoy, casi una década después, el coste de iniciar un negocio de este tipo ha disminuido radicalmente. Imagínese iniciar hoy un negocio de hardware informático. Un empresario puede alquilar capacidad informática a Amazon Web Services, encontrar diseñadores cualificados a través de eLance, acelerar el desarrollo de software con GitHub, colocar anuncios dirigidos en Google o Facebook y recurrir a una legión de fabricantes por contrato. Ampliar un negocio sigue requiriendo trabajo duro e inversión, pero un emprendedor puede desarrollar la primera versión de una solución y acercarse a los primeros clientes con presupuestos muy ajustados.

Parecería una buena noticia para la innovación, y en muchos sentidos lo es. Pero también ha creado la impresión, cada vez más fuerte, de que la única forma de aprender es mediante la acción. La parálisis por análisis, la perdición de muchas grandes organizaciones, debe evitarse sin duda. Pero también debe evitarse el hacer sin pensar. De hecho, hacer sin pensar es posiblemente incluso más peligroso porque puede malgastar tiempo y dinero tropezando con trampas que podrían haberse identificado fácilmente si hubiera hecho el trabajo adecuado de antemano.

Antes de lanzar al mundo su producto mínimo viable a ver qué pasa, asegúrese al menos de haber hecho lo siguiente:

• Identifique ofertas comparables a la que usted imagina que hayan tenido dificultades comerciales y averigüe por qué. Quizá esté a punto de cometer el mismo error.
• Considere por qué las grandes empresas que podrían haber entrado en el espacio que usted contempla no lo han hecho. ¿Es posible que sepan algo que usted ignora?
• Hable con alguien que sepa más que usted sobre la parte clave de su negocio, como su cliente objetivo, el canal de distribución o el modelo de negocio. ¿Existen riesgos ocultos?
• Documente, con cierto grado de detalle, una sola transacción. ¿Quién es su primer cliente? ¿Cómo se enterará de su idea? ¿Cómo la obtendrá? ¿Cómo le apoyará si no está contento?
• Devore los estados financieros disponibles públicamente de las empresas que compiten en mercados relacionados con el suyo. ¿Cómo ganan dinero? ¿Qué grandes inversiones suelen ser necesarias? ¿Le falta algún ingrediente importante necesario para competir? ¿Está subestimando lo que le costará llegar al mercado?
• Cree una hipótesis sobre cómo va a ganar dinero y descríbasela a un amigo experto. Pídale a ese amigo que le haga agujeros.

Una empresa que aspiraba a introducir en el mercado universitario un producto orientado a la sostenibilidad muestra el beneficio de una reflexión previa adecuada. El equipo estaba desarrollando un plan para poner a prueba el negocio. Mientras trazaban la operación, imaginaron que tardarían unos meses en cerrar su primera venta. Pero como nunca antes habían vendido al mercado universitario, pensaron en comprobar su suposición con algunas personas de su red que tuvieran experiencia relevante. Un par de llamadas a expertos sugirieron que el producto que la empresa contemplaba atravesaba varias jurisdicciones internas, por lo que su venta podría llevar años, no meses. El modelo de negocio no tendría sentido con un ciclo de ventas tan largo, así que el equipo decidió considerar otros mercados de destino y modelos totalmente diferentes.

Este tipo de aprendizaje puede producirse muy rápidamente. Aunque no sustituye a las lecciones tan vitales que provienen de los prototipos, los pilotos y otros mecanismos que le acercan lo más posible a las realidades del mercado, sin duda mejora el aprendizaje de esas actividades.

Si una onza de prevención vale más que una libra de cura, quizá una onza de preparación valga más que una libra de prototipos.