¿Cuándo hay efectivo en el flujo de caja?

Cualquier empresa, por grande o pequeña que sea, se basa en el efectivo, no en los beneficios. No puede pagar las cuentas con las ganancias, solo en efectivo. No puede pagar a los empleados con beneficios, solo en efectivo. Y cuando alguien le pregunte: «¿Obtuvo algún beneficio?» lo único que probablemente quieran saber es si tiene dinero.

No puede pagar las cuentas con beneficios, solo en efectivo.

Puede que suenen declaraciones extremas, pero una y otra vez he oído a los directivos quejarse: «Si obtengo beneficios tan grandes, ¿por qué no tengo dinero?» No importa si su industria es de alta o baja tecnología, chimenea o servicio. Al final, necesita dinero suficiente para pagar sus obligaciones o quebrará.

Hacer hincapié en la importancia del dinero en efectivo no es una idea nueva, por supuesto. He escrito sobre ello muchas veces; otras han dado al flujo de caja el estatus de una nueva religión. Otros son herejes o están comprometidos con las ideas de la antigua iglesia. Sean cuales sean los debates de los académicos, los directivos quedan atrapados, como siempre. Parece que tienen demasiado dinero o no lo suficiente.

Como profesor y consultor, he oído a muchos ejecutivos explicar cómo los atrapan y por qué. Una de las razones es que las medidas habituales del flujo de caja (ingresos netos más depreciación (NIPD) o beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT), ofrecen una indicación realista de la situación de caja de una empresa solo durante un período de ventas estables. Esto se debe a que ambos se basan en el estado de resultados de la empresa y no incluyen las partidas del capital circulante (principalmente, las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar).

Por esa razón, cuando el péndulo empresarial se inclina en la dirección de ventas más rápidas o de una recesión inminente, estas medidas pueden hacer que parezca que una empresa tiene más o menos efectivo del que realmente tiene. Eso puede resultar desastroso cuando se trata de decidir si asume más obligaciones de deuda o si trata de cumplir las que ya tiene.

Me pareció que se necesitaba una medida para decir a los directivos cuál era realmente su resultado final: cuánto dinero tenían (o, al modelar escenarios futuros, tendrían) para pagar sus deudas antes de gastarlo en «lujos», como I+D y gastos de capital. La medida que desarrollé, denominada flujo de caja neto operativo (doble prime), muestra el mínimo absoluto de efectivo necesario para que una empresa pueda pagar su deuda.

En este artículo, mostraré primero cómo derivé el «NOCF» de una declaración de flujo de caja y, después, cómo puede utilizarlo en un modelo para predecir el panorama real del flujo de caja de su empresa en un escenario de ventas estables o un crecimiento explosivo y durante una recesión.

Los flujos de efectivo que entran

Para proyectar sus requisitos de capital, puede utilizar una declaración de flujo de caja como la de enfrente. Las tres primeras secciones de la declaración (entradas de efectivo operativas, salidas de efectivo operativas y flujo de caja operativo neto) tratan de las operaciones básicas de la empresa. Si resta las salidas de efectivo operativas de las entradas de efectivo operativas, obtiene el flujo de caja operativo neto (NOCF), la cantidad de dinero que una empresa tiene para hacer cosas.

Las tres secciones siguientes detallan cuáles podrían ser esas cosas. La primera es pagar intereses y deudas (salidas prioritarias); la segunda, gastos de capital, I+D y dividendos (salidas discrecionales); y la tercera, venta o recompra de acciones o préstamos a plazo (flujos financieros). Los reembolsos periódicos de estos préstamos se incluyen en la sección de salidas prioritarias. La suma total de la declaración, el cambio neto en el efectivo y los valores negociables, es la cantidad de efectivo que le queda a la empresa.

Lo interesante de esta declaración es que se pueden derivar dos modelos para responder a las preguntas importantes que se hacen todos los directivos: ¿de cuánto dinero dispondré para mis salidas discrecionales (gastos de capital y dividendos)? ¿Cuánto dinero tendré para pagar mi deuda? Para responder a estas preguntas, tenemos que empezar por la NOCF, es decir, ¿cuánto dinero tengo de las operaciones básicas de la empresa para poder hacer cosas?

Ejemplo de declaración de flujo de caja

Si resta las salidas prioritarias de la NOCF, obtendrá el primer modelo, la NOCF, o la cantidad de dinero disponible para las salidas discrecionales. Yo llamo a esto la cantidad de dinero para «reembolsar o pagar».

El segundo modelo, del que trataré en este artículo, también se basa en la NOCF y se llama NOCF». Si asignara todo el NOCF a las salidas prioritarias, no le quedaría dinero ni siquiera para un programa de presupuestación de capital «básico» o para ciertos dividendos mínimos. Yo llamo a estos importes mínimos «salidas discrecionales necesarias», o nec Discrecional. Por lo tanto.

NOCF» = NOCF — nec Discrecional

En otras palabras, esta es la cantidad de dinero que tendrá para pagar su deuda.

La «prima» y la «doble prima» no suelen ser inteligentes ni diferentes por el bien de la diferencia; más bien, señalan un hecho muy importante sobre una declaración de flujo de caja: todo empieza con el NOCF. Prime y double prime también muestran la naturaleza circular del problema: cuantas más salidas prioritarias tenga, menos tendrá disponible para las salidas discrecionales y cuanto más quiera en la categoría discrecional necesaria, menos tendrá disponible para las salidas prioritarias.

Por debajo de las ventas estables

Cuando una empresa disfruta de ventas estables, todo está bien con el mundo y con cada uno de los indicadores de flujo de caja que vamos a revisar: NIPD, EBIT y NOCF». Reflejan la realidad. De hecho, los períodos de crecimiento constante son un buen punto de partida para explorar el impacto de situaciones más dramáticas (como un crecimiento rápido o una recesión) en el flujo de caja. Así que empecé a realizar simulaciones para tres tipos de empresas: una empresa de fabricación (máquinas-herramienta), una empresa mayorista (papelera) y una empresa de servicios (lavandería mayorista), y al principio permití que sus ventas variaran al alza o a la baja no más de un 5%%.

Cuando el crecimiento es constante y seguro

Los gráficos de este artículo muestran los resultados de la simulación. Muestran las suposiciones utilizadas para un escenario concreto, la progresión de las ventas a seis años (que se muestra en el eje horizontal de cada gráfico en 12 intervalos de 6 meses, ya que los intereses de los bonos se pagan de esa manera), las tres medidas del flujo de caja y el saldo de caja que se obtendría si la empresa en cuestión utilizara el efectivo únicamente para gastos mínimos de capital.

En el escenario de ventas estables a la izquierda, la diferencia entre el EBIT y el NIPD es el importe de los impuestos pagados. Las salidas discrecionales (para gastos de capital, I+D y pago de dividendos) separan al NIPD del NOCF».

Tenga en cuenta que en los casos del fabricante de máquinas herramienta y el comerciante de papel, el NIPD casi es igual a «NOCF», ya que hay pocos o ningún cambio neto en el capital de trabajo (incluidas las cuentas por cobrar, el inventario, las cuentas por pagar y los impuestos acumulados). Si eliminara estas partidas de capital circulante de las partidas uno y dos de la declaración de flujo de caja, solo quedarían las partidas de la cuenta de resultados. De hecho, cuando las ventas no suben ni bajan de forma apreciable, una empresa no debería necesitar ningún aumento del capital de trabajo. El cambio neto en las partidas de capital circulante del balance debería ser aproximadamente cero. En este escenario, «NOCF» es un concepto de estado de resultados, ¡pero solo en este escenario!

Como cada empresa tendrá más efectivo para pagar su deuda del que exige su servicio de la deuda (la NOCF» supera las salidas prioritarias), el modelo predice que los saldos de caja de las empresas aumentarán de forma constante con el tiempo. En realidad, por supuesto, una empresa nunca permitiría que su saldo de caja y valores negociables aumentara constantemente. Pero ahora mismo no me interesa demasiado la realidad; quiero mostrar lo que podría pasar con el flujo de caja teniendo en cuenta ciertas suposiciones.

Si observamos más de cerca al comerciante de papel, la similitud entre el NIPD y el NOCF» se hace aún más evidente que en el caso del fabricante de máquinas-herramienta. Las dos medidas son aproximadamente iguales porque la empresa mayorista gasta muy poco en proyectos de capital o I+D. Los cambios en el capital de trabajo se mantienen cerca de cero.

Como los requisitos de capital circulante siguen siendo prácticamente los mismos, el NIPD le proporciona una estimación justa del flujo de caja y del NOCF» en el caso de las ventas estables. Puede atribuir cualquier aumento de caja directamente a las diferencias entre lo que una empresa debe y lo que tiene para reembolsar la deuda. Si una empresa tiene una gran obligación de servicio de la deuda, el saldo de caja aumentará más lentamente. Si reduce su deuda, el saldo subirá más rápido.

Evitar los peligros del crecimiento

Cuando una empresa empieza a crecer más rápido de lo esperado, el NIPD y el EBIT sirven de poco. No miden la realidad. NOCF», por otro lado, sí. Medirlo puede ayudar a la dirección a hacer frente a algunas de las peculiaridades que podrían resultar.

Tenga en cuenta los gráficos de la derecha. Cuando dejé que las ventas del fabricante de máquinas herramienta aumentaran un 20%% cada año durante seis años, los resultados son espectaculares. El EBIT y el NIPD aumentan en consecuencia; imagínese a los extasiados directores de fabricación describiendo su panorama de flujo de caja como «excelente». Pero deberían mirar la NOCF». Desde el principio, esa medida cae y, finalmente, lleva a la empresa a números rojos. Por eso sus saldos de caja bajan. (Recuerde que esto es solo una simulación. Obviamente, ningún banco permitiría a un cliente sobregirar de forma continua durante seis años, ni ningún banco que yo conozca).

Puede cambiar estos resultados para ayudar a responder a la pregunta obvia que se plantea. Si la empresa no tiene suficiente efectivo para financiar un crecimiento tan deseable, ¿cuánto dinero necesitaría? No puede financiar el crecimiento interno. Y las cosas solo empeorarían si su servicio de la deuda aumentara (he supuesto que no hay ningún servicio de la deuda).

Crecer alto y crecer largo

Responder a esa pregunta requiere que eche un vistazo a lo que yo llamo los «botones de acceso rápido» de la empresa. Imagínese sentado ante una consola con botones para los siguientes artículos delante de usted: beneficio bruto, rotación de cuentas por cobrar, inventario y cuentas por pagar.

Estas cuatro variables tienen un efecto drástico en el flujo de caja de la empresa. Son la razón principal por la que una empresa se diferencia de otra, o las empresas de un sector se diferencian de las empresas de otros sectores. Las empresas con grandes beneficios brutos y una facturación de inventario y cuentas por cobrar muy rápida generan mucho efectivo y podrían autofinanciar un crecimiento sustancial. Por el contrario, las empresas con beneficios brutos anémicos y una facturación lenta de las cuentas por cobrar o el inventario descubren que incluso un pequeño crecimiento necesita financiación externa. Así que el truco de la gestión financiera consiste en gestionar estos botones de acceso rápido, dentro de las limitaciones de su empresa y su sector.

Hagamos un cambio, por ejemplo, en la suposición sobre el coste de la mercancía vendida, las cuentas por cobrar y el inventario. Si cambia el coste de los productos vendidos, puede mejorar el flujo de caja proyectado de la empresa. Como se muestra a la derecha, asumí valores diferentes para el coste de venta de la máquina herramienta por parte del fabricante de la máquina-herramienta, que oscilaban entre 70% a 78%. Sacar solo dos puntos porcentuales ahorra varios cientos de miles de dólares en el transcurso del período de planificación. Por el contrario, si la dirección es negligente y deja que el coste de los productos vendidos caiga a 78%, necesitaría 33% más dinero para financiar este crecimiento. Y si eso pudiera reducir el coste de los productos vendidos a algo menos del 70%%, podría autofinanciar un 20% tasa de crecimiento.

Ahora mire el botón que dice «cuentas por cobrar». Primero dejé que la rotación de cuentas por cobrar se redujera a seis turnos. Luego aceleré las cobranzas para que pasaran a ser diez turnos en el mismo período. El efecto acumulativo no fue dramático, algo así como$ 100 000 a$ 200 000 en un período de seis años. (Como fanático del flujo de caja, este resultado me sorprendió, pero no me convenció de que variar las cuentas por cobrar no ayudara a alguna empresa en algún momento. Tiene que simular el flujo de caja en cada caso para ver el impacto que puede tener un cambio determinado.)

Pulsar botones nuevos

Al pulsar el botón marcado «inventario», se obtuvieron resultados más interesantes. En la primera hipótesis, supuse tres turnos lentos en el inventario cada año. Si, mediante una mejor gestión del inventario, pudiera aumentar la rotación a 4,5 veces al año, podría hacer el viaje de seis años de 20% crecimiento con la mitad de la financiación.

Conseguirlo al por mayor

Como puede ver, este modelo le permite comprobar qué tasa de crecimiento de las ventas puede financiar internamente o cuánto crecimiento debe esforzarse con la financiación externa disponible. En el caso del vendedor de papel, por ejemplo, dejo que las ventas se mantengan estables durante cuatro semestres y, después, suban un 25%% anualmente. «NIPD» y «NOCF» se mantienen bastante cerca al principio, pero tan pronto como las ventas comienzan a subir, «NIPD» sube y NOCF» baja. El saldo de caja refleja esta caída: aumenta con las ventas estables y cae tan pronto como el crecimiento se detiene.

¿Cómo podría el vendedor de papel cambiar el resultado? Como se muestra arriba, originalmente supuse que el coste de la mercancía vendida era de 80%. Si la empresa solo se queda con dos puntos porcentuales del coste de los bienes vendidos, podría autofinanciar un 25% tasa de crecimiento. Por el contrario, un coste de venta de 84% requeriría tres veces más financiación. No toqué ninguno de los otros botones de acceso rápido de esta funda. La empresa podría reducir los precios si compra en lotes grandes, pero ¿qué pasaría con la rotación del inventario y el saldo de caja?

Cuando dejé que las ventas de la lavandería mayorista aumentaran rápidamente, los resultados fueron similares a los del comerciante de papel. Sin embargo, como la empresa de servicios tiene poco inventario, el mismo ritmo de crecimiento requeriría menos dinero adicional. Cuando comprobé el coste de los productos vendidos, descubrí que la lavandería podía autofinanciarse a los 64%; a los 68% necesitaría una cantidad modesta de capital. También descubrí que la empresa podía autofinanciarse con un giro de 12 veces las cuentas por cobrar.

Bajar, llamar

Hace poco di una charla sobre el flujo de caja en una asociación de grupos comerciales de la industria y dejé que una de mis empresas de muestra se quedara sin efectivo y quebrara. Un gerente, discrepando de mi sombrío panorama, informó que nunca había tenido tanto dinero como al final de la última recesión. Esto ocurre a menudo en una recesión económica. Cuando hice que las tres empresas pasaran por una recesión, todas se quedaron con más dinero al final del que tenían al principio.

Bajar, llamar

Este resultado inesperado se produce, en parte, porque supuse que los buenos directivos reaccionarían rápidamente y dirigirían un barco cerrado. Como muestran los gráficos de la izquierda, supuse que la caída total de las ventas (25% para el fabricante de máquinas herramienta y la lavandería mayorista y 30% para el comerciante de papel) se produjo durante los períodos quinto y sexto, mientras que la buena gestión provocó una recuperación en un año y medio. La dirección lo logró, por ejemplo, manteniendo a las personas clave que podrían impulsar el crecimiento de la empresa una vez que hubiera tocado fondo. Reflejé esta suposición aumentando el porcentaje del coste de los productos vendidos en relación con las ventas, a medida que las ventas disminuían, pero no en la misma proporción. Los buenos directivos se quedan con sus principales subordinados a pesar de la caída de las ventas; despedirlos sin tener en cuenta su importancia potencial en un repunte sería temerario.

Del mismo modo, supuse que la parte de los «gastos generales indirectos» del coste de los bienes vendidos se mantendría fija (no se puede hacer mucho con el alquiler y la depreciación sin importar el clima económico). Eso ejerce una presión al alza sobre el coste de los bienes vendidos. Reduje las tasas de rotación de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar y mantuve constante la rotación del inventario en la industria, al tiempo que permití que cayera para las empresas mayoristas y de servicios. Los gastos de venta, generales y administrativos también disminuirían, aunque no tan rápido como las ventas.

Si observa el modelo del fabricante de máquinas-herramienta, puede ver que las ventas comienzan a caer después del cuarto período. Como «NOCF» supera las salidas prioritarias al mismo tiempo, el saldo de caja aumenta. A medida que las ventas comienzan a caer, tanto el EBIT como el NIPD también caen, pero a un ritmo más rápido debido al apalancamiento financiero y operativo utilizado. A medida que las ventas comienzan, el EBIT y el NIPD responden de la misma manera antes de estabilizarse.

Sin embargo, NOCF» no está vinculada estrictamente a las ventas y no refleja su movimiento. Cuando las ventas caen en el quinto período, «NOCF» sube un poco antes de caer a un ritmo más lento, ya que la empresa está agotando sus cuentas por cobrar e inventario. Como resultado, «NOCF» es superior al EBIT o al NIPD en el mínimo de la recesión.

Probando con otro botón

Cuando las ventas comienzan, el «NOCF» aumenta al principio, pero luego cae y alcanza su mínimo en el octavo período, un año después de que las medidas más populares del flujo de caja toquen fondo. La razón por la que el saldo de caja es más alto al final de la recesión que al principio es porque la empresa redujo el coste de los bienes vendidos y los gastos de venta, generales y administrativos de forma decisiva y puntual. Si la dirección hubiera reaccionado más despacio, la empresa habría desperdiciado más dinero. Y si el servicio de la deuda de la empresa fuera mayor, «NOCF» caería por debajo de las salidas prioritarias y reduciría el saldo de caja.

Es fácil pensar que tiene dinero cuando no lo tiene.

Para el papelero y la lavandería, asumí un nivel más alto de servicio de la deuda. Así que cuando las ventas cayeron, «NOCF» se mantuvo fuerte antes de caer. Este fenómeno es más marcado en el caso del vendedor de papel porque tiene un inventario grande que puede agotar. Como las salidas prioritarias se acercan a la «NOCF», cuando la «NOCF» cae por debajo de ese punto más bajo, el saldo de caja disminuye durante varios períodos antes de volver a empezar a subir.

Luego varié la rotación de las cuentas por cobrar. Si alguna vez se ha preguntado si hay efectivo en las cuentas por cobrar, estas son sus pruebas. Si observamos el gráfico de arriba, a medida que las ventas comienzan a caer en la empresa de fabricación, las tres tasas diferentes de rotación de cuentas por cobrar afectan al saldo de caja de diferentes maneras. Sin embargo, lo más interesante es el hecho de que el saldo de caja vuelve a ser la misma cantidad cuando las tasas de rotación de las cuentas por cobrar también se igualan.

Pagar facturas con dinero real

Se necesita dinero, no ganancias, para pagar los intereses y saldar la deuda. Excepto en la situación de venta estable más idealizada, se necesita una medida más fiable del flujo de caja para predecir si puede pagar estas obligaciones. Sin embargo, quiero advertirle de que no intente memorizar los patrones de flujo de caja que he descrito aquí. Cambiarán según las suposiciones clave utilizadas, lo que yo llamo «botones de acceso rápido».

Al analizar la empresa de fabricación durante una recesión, por ejemplo, el saldo de caja era mayor al final de la recesión que al principio debido a la excelente gestión financiera y de activos de la empresa. Sin embargo, que llegue a la conclusión de que no tiene nada que temer de una recesión sería naturalmente un error. Cuando las ventas toquen fondo, no necesariamente tendrá mucho dinero en efectivo. Por el contrario, en un escenario de crecimiento, es absurdo pensar que tendrá dinero de sobra solo porque el NIPD o el EBIT se ven muy bien. Tiene que investigar sus propias circunstancias para sacar sus propias conclusiones. Espero que este artículo haya empezado a mostrarle cómo hacerlo.