¿Cuándo es una buena idea traer de vuelta a su antiguo CEO?

En las últimas semanas, ambos J. C. Penney y Procter & Gamble sustituyó a un CEO en ejercicio por su predecesor. Este enfoque de regreso al futuro de la sucesión no es común y seguro que la mayoría de los consejos de administración de las empresas no quieren que así sea. Al fin y al cabo, devolverle las riendas a un exlíder huele a desesperación y a una planificación de la sucesión fallida. Pero eso no significa que sea una jugada equivocada. De hecho, a veces funciona espectacularmente bien, teniendo en cuenta los retornos triunfales de De Steve Jobs a Apple y De Howard Schultz a Starbucks. Si bien tanto Jobs como Schultz fundaron las empresas a las que volvieron a salvar y tanto A.G. Lafley como Myron Ullman no lo fueron, la razón de sus devoluciones no es del todo diferente.

Una cosa que sabemos es que las empresas prefieren a las personas con información privilegiada (personas que ya están en la organización) cuando contratan a los directores ejecutivos. Las llamativas contrataciones externas pueden recibir más prensa, pero Strategy& ha estudiado las tendencias en la sucesión de directores ejecutivos en las mayores empresas públicas del mundo desde hace trece años, y la preferencia por las personas con información privilegiada ha sido una constante. En el estudio del director ejecutivo de 2012, titulado» Es la hora de los nuevos directores ejecutivos», descubrimos que el 71% de los nuevos directores ejecutivos ese año eran personas con información privilegiada y un 25% había trabajado en la misma empresa durante toda su carrera. Esto tiene sentido. Las personas con información privilegiada conocen su empresa, incluidas sus capacidades y posibles puntos débiles, y por lo tanto deberían estar mejor preparados para liderar de forma eficaz. No es de extrañar que normalmente hayamos descubierto que personas con información privilegiada han generado una mayor rentabilidad total para los accionistas a lo largo de su mandato.

También sabemos que no puede entender los desafíos de ser CEO hasta que realmente lo ha sido. Nunca puede estar del todo preparado para la intensidad, el alcance y la responsabilidad final del trabajo, tiene que experimentarlo por sí mismo. Y solo el 16% de la promoción de nuevos directores ejecutivos que ingresaron en 2012 tenían experiencia previa en uno. De hecho, ni Ron Johnson ni Bob McDonald habían sido directores ejecutivos antes de ocupar ese puesto en J.C. Penney y P&G, respectivamente.

Como mínimo, los directores ejecutivos que regresan tienen dos características que deberían gustar mucho a los consejos de administración: el estado de información privilegiada en las empresas a las que se van a unir y, presumiblemente, un historial de haber dirigido bien esas empresas. Incluso si están oficialmente sin trabajo, suelen estar cerca de su antigua organización. Mientras las condiciones del mercado no sean radicalmente diferentes a las de su anterior mandato, es más probable que entiendan los verdaderos desafíos de la empresa y cómo debe responder. Están familiarizados con muchos de los jugadores y pueden tomar decisiones de personal con rapidez. En otras palabras, los directores ejecutivos que regresan conocen los mercados, el talento y las opciones disponibles lo suficientemente bien como para actuar con rapidez y pueden ser capitanes eficaces en caso de disrupción. También tienen suficiente separación como para no estar directamente asociados con la situación actual.

En el caso de P&G y J.C. Penney, sus juntas directivas tenían la ventaja adicional de traer de vuelta a líderes que tienen experiencia liderando en situaciones de crisis. El principio del primer turno de A.G. Lafley como CEO no fue precisamente un viaje fácil, P&G estaba en grave declive cuando asumió el cargo en el año 2000, pero con un liderazgo fuerte y un centrarse en la innovación, él duplicó las ventas de la empresa a lo largo de su mandato. Myron Ullman llevó a la empresa francesa de artículos de lujo LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton a duplicar su participación en marcas de lujo en la década de 1990; en J.C. Penney, Aun así, se las arregló para obtener beneficios incluso cuando la recesión afectó más duramente a los clientes de Penney en 2010.

Probablemente ambos consejos corporativos tuvieron poco tiempo para encontrar a la nueva persona adecuada, dentro o fuera, una vez que el puesto de CEO en ejercicio se hizo insostenible. Tiene sentido que los directores en una situación así se den un respiro y traigan de vuelta a un líder con información privilegiada y experiencia a nivel de CEO. Pueden estar seguros de que sus empresas están en buenas manos y se toman el tiempo adecuado para determinar las necesidades de liderazgo de la empresa a largo plazo. Al fin y al cabo, la decisión del CEO es la más importante que debe tomar un consejo de administración.