Cuando la colaboración interna es mala para su empresa

Casi todo el mundo considera que la colaboración interna es buena para una organización. Los líderes desafían de forma rutinaria a los empleados a derribar los silos, trascender los límites y trabajar juntos en equipos entre unidades. Y aunque estas iniciativas suelen encontrar resistencia porque suponen una carga adicional para las personas, los beneficios potenciales de la colaboración son significativos: el desarrollo innovador de productos entre unidades, el aumento de las ventas mediante la venta cruzada, la transferencia de las mejores prácticas que reducen los costes.

Pero la opinión popular se basa en la falsa suposición de que cuanto más colaboren los empleados, mejor le irá a la empresa. De hecho, la colaboración puede socavar el rendimiento con la misma facilidad. Lo he visto suceder muchas veces durante mis 15 años de investigación en esta área. En un caso, Martine Haas, de Wharton, y yo estudiamos a más de 100 equipos de ventas con experiencia en una gran consultora de tecnología de la información. Al enfrentarse a la feroz competencia de rivales como IBM y Accenture por contratos que podrían tener un valor de 50 millones de dólares o más, los equipos que elaboraban propuestas de venta solían pedir consejo a otros equipos con experiencia en, por ejemplo, una tecnología que estaba implementando el posible cliente. Nuestra investigación arrojó una conclusión sorprendente sobre esta práctica aparentemente sensata: cuanto mayor sea la colaboración (medida por las horas de ayuda que recibió un equipo), peor será el resultado (medido por el éxito en la obtención de contratos). Al final, determinamos que los equipos con experiencia normalmente no aprendían tanto de sus compañeros como pensaban que lo hacían. Y cualquier conocimiento marginal que adquirieran a menudo se veía superado por el tiempo que les quitaba trabajar en la propuesta.

El problema aquí no era la colaboración per se; nuestro análisis estadístico reveló que los equipos novatos de la empresa, de hecho, se beneficiaban del intercambio de ideas con sus compañeros. Más bien, el problema era determinar cuándo tiene sentido y, lo que es más importante, cuándo no. Con demasiada frecuencia, un líder empresarial se pregunta: ¿Cómo podemos lograr que las personas colaboren más? Esa es la pregunta equivocada. Debería serlo. ¿La colaboración en este proyecto creará o destruirá valor? De hecho, colaborar bien es saber cuándo no hacerlo.

Colaboración durante una recesión

La colaboración interna, que a menudo tiene por objeto impulsar el desarrollo de nuevos productos o aumentar los ingresos, puede parecer una prioridad baja en un período de

…

Este artículo ofrece un cálculo sencillo para diferenciar entre una colaboración «buena» y una «mala» mediante el concepto de colaboración premium. Mi objetivo es garantizar que se anime a los grupos de su organización a trabajar juntos solo cuando, al hacerlo, se obtengan mejores resultados que si trabajaran de forma independiente.

Cómo la colaboración puede ir mal

En 1996, el gobierno británico advirtió que la llamada enfermedad de las vacas locas podría transmitirse a los humanos a través del consumo de carne de vacuno. El pánico y el desastroso impacto subsiguientes en la industria mundial de la carne de vacuno durante los próximos años llevaron a las empresas alimentarias de todo tipo a pensar en su propia vulnerabilidad a los riesgos imprevistos.

La firma noruega de servicios de gestión de riesgos Det Norske Veritas, o DNV, parecía estar bien posicionada para aprovechar la oportunidad de negocio que esto representaba al ayudar a las empresas alimentarias a mejorar la seguridad alimentaria. Fundada en 1864 para comprobar la seguridad de los barcos, DNV se expandió a lo largo de los años para ofrecer una gama de servicios de gestión de riesgos a través de unas 300 oficinas en 100 países.

En otoño de 2002, DNV comenzó a desarrollar un servicio que combinaba la experiencia, los recursos y las bases de clientes de dos de las unidades de negocio de la empresa: la certificación de normas y la consultoría de gestión de riesgos. La empresa de certificación creó recientemente un consultorio que inspeccionaba las cadenas de producción de las grandes empresas alimentarias. El negocio de la consultoría también se centró en la industria alimentaria como un área de crecimiento, con el objetivo de ayudar a las empresas a reducir los riesgos en sus cadenas de suministro y procesos de producción.

Las proyecciones iniciales de un esfuerzo conjunto eran prometedoras: si las dos empresas colaboraran y promocionaran sus servicios a los clientes de forma cruzada, podrían lograr un crecimiento del 200% entre 2004 y 2008, frente al 50% si operaran por separado. El flujo de caja neto proyectado para 2004 a 2008 a partir del esfuerzo conjunto era de 40 millones de dólares. (Esta y otras cifras financieras de DNV están modificadas aquí por motivos de confidencialidad).

La iniciativa se lanzó en 2003 y la dirigió un equipo multisectorial encargado de la venta cruzada de los dos tipos de servicios y de desarrollar nuevas relaciones de clientes con las empresas alimentarias. Pero el equipo tuvo problemas para aprovechar lo que parecía una oportunidad de oro. Los ingresos de las unidades de negocio individuales de las áreas en las que los negocios existentes habían sido fuertes (Noruega por los servicios de consultoría, por ejemplo, e Italia por la certificación) siguieron creciendo, superando las previsiones de 2004. Pero las dos unidades hicieron poca polinización cruzada en esos mercados. Además, el equipo no pudo conseguir mucho terreno en el Reino Unido y otros mercados objetivo, lo que fue particularmente decepcionante dado que el grupo de certificación había establecido buenas relaciones con los reguladores alimentarios del Reino Unido en los años posteriores al brote de la enfermedad de las vacas locas.

A medida que no se materializaban nuevos negocios, el grupo consultor, que estaba bajo la presión de la sede central para mejorar sus resultados generales a corto plazo, comenzó a centrarse en la industria alimentaria y centrarse en otros sectores en los que antes tenía como objetivo crecer, lo que debilitó el esfuerzo conjunto. El grupo de certificación siguió haciendo de la industria alimentaria una prioridad, pero dado que los ingresos combinados de la industria alimentaria de los dos grupos estaban por debajo de las previsiones en 2005, DNV abandonó la iniciativa que había lanzado con tanto optimismo solo dos años antes.

Saber cuándo (y cuándo no) colaborar

La experiencia de DNV no es atípica. Con demasiada frecuencia, los planes que implican la colaboración entre diferentes partes de una organización se dan a conocer a bombo y platillo, solo para que se derrumben o se desvanezcan más adelante. La mejor manera de evitar ese resultado es determinar antes lanza una iniciativa si es probable que dé lugar a un colaboración premium.

La prima de colaboración es la diferencia entre la rentabilidad financiera proyectada de un proyecto y dos factores que a menudo se pasan por alto: el coste de oportunidad y los costes de colaboración. En forma sencilla:

Ecuación de colaboración premium

La rentabilidad proyectada de un proyecto es el flujo de caja que se espera que genere. El coste de oportunidad es el flujo de caja que una organización deja pasar al dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al proyecto de colaboración en lugar de a otra cosa, especialmente a algo que no requiere colaboración. Los costes de colaboración son los que se derivan de los desafíos que implica trabajar más allá de los límites de la organización: en las unidades de negocio, los grupos funcionales, las oficinas de ventas, las filiales nacionales y las plantas de fabricación. La colaboración entre empresas normalmente significa viajar más, coordinar el trabajo y regatear los objetivos y el intercambio de información. La tensión resultante que puede surgir entre las partes a menudo genera costes importantes: retrasos en la llegada al mercado, sobrecostos presupuestarios, menor calidad, ahorro de costes limitado, pérdida de ventas, deterioro de las relaciones con los clientes.

Incluir los costes de colaboración hace que este análisis sea diferente de la habitual toma de decisiones de ir o no ir en los proyectos propuestos. Obviamente, esos costes no se pueden cuantificar con precisión, especialmente antes de que el proyecto esté en marcha. Aun así, con un poco de trabajo puede llegar a buenas aproximaciones. Dado el tiempo que los directores ya dedican a estimar la rentabilidad de un proyecto y, en ocasiones, el coste de oportunidad asociado, tiene sentido dar el paso adicional de estimar los costes de colaboración, sobre todo porque pueden arruinar un proyecto.

Si, después de realizar este ejercicio, no prevé una prima de colaboración, o si una colaboración penalización es probable, el proyecto no debería aprobarse. De hecho, este tipo de análisis podría haber ayudado a DNV a mantenerse alejado de una empresa prometedora pero, en última instancia, costosa.

Evitar la colaboración que destruye el valor

Al calcular la prima de colaboración, es importante evitar varios errores comunes.

No sobreestime la rentabilidad financiera.

Ya sea por el entusiasmo por la colaboración o por el optimismo natural de los directivos, muchas empresas valoran erróneamente la colaboración. Especialmente cuando el trabajo de un equipo parece ser un modelo de colaboración (las partes comparten libremente los recursos y cooperan para resolver las diferencias y, al mismo tiempo, se les ocurren ideas ingeniosas), puede que sea fácil pasar por alto el hecho de que el trabajo, en realidad, genera poco valor para la empresa. No olvide que el objetivo de la colaboración no es la colaboración, sino los resultados empresariales que serían imposibles sin ella.

Cuando el trabajo de un equipo parece ser un modelo de colaboración, puede que sea fácil pasar por alto el hecho de que genera poco valor para la empresa.

En muchos casos conocidos, las primas de colaboración no se materializaron. La adquisición de Chrysler por 36 000 millones de dólares por parte de Daimler en 1998 —con la promesa de crear sinergias entre los dos fabricantes de automóviles— y la venta nueve años después del 80% de Chrysler por la lamentable cifra de mil millones de dólares no son más que el ejemplo reciente más llamativo. Pero los beneficios de la colaboración suelen sobrevalorarse en entornos mucho más mundanos. Recuerde cómo los experimentados equipos de ventas de la consultora de TI que Martine Haas y yo estudiamos compartían sus conocimientos de forma natural durante la preparación de las propuestas de proyectos, sin dejar de considerar seriamente si realmente les beneficiaba hacerlo.

No ignore los costes de oportunidad.

Los ejecutivos que evalúen cualquier proyecto empresarial propuesto deberían tener en cuenta las oportunidades a las que renunciarán y dedicar recursos a ese proyecto. Si el proyecto requiere colaboración, es importante considerar actividades alternativas no colaborativas con una rentabilidad potencialmente mayor. El coste de oportunidad es el flujo de caja estimado del proyecto más atractivo no emprendido.

DNV no sobreestimó la posible rentabilidad financiera de su iniciativa alimentaria, pero no evaluó el coste de oportunidad. «No había consenso en el nivel más alto de que la comida fuera interesante o prioritaria», dijo un alto directivo. «No habíamos evaluado la oportunidad alimentaria comparándola con otros segmentos de la industria». De hecho, la alimentación era solo uno de los varios sectores (incluidos la tecnología de la información, la salud y el gobierno) que la unidad de consultoría de DNV tenía como objetivo en 2001, ya que ofrecían un potencial de crecimiento para sus servicios de gestión de riesgos. La oportunidad en TI, que la unidad de consultoría podría haber aprovechado por sí sola, sin duda tenía más potencial. La unidad progresó en 2004 generando nuevos negocios en este sector, pero se vio limitada por la escasez de consultores cualificados, algunos de los cuales estaban relacionados con la iniciativa alimentaria. Para llevar a cabo la iniciativa alimentaria, la unidad de consultoría tuvo que renunciar a más negocios gracias a la oportunidad de TI. Estimo el coste de esta oportunidad perdida en 25 millones de dólares o más en pérdida de flujo de caja.

No subestime los costes de colaboración.

En la mayoría de las empresas es difícil conseguir que las personas de diferentes unidades trabajen juntas de forma eficaz. Los problemas relacionados con el territorio, como el intercambio de recursos y clientes, suelen hacer que los grupos se resistan a la colaboración. Es posible que las personas se opongan a trabajar más si no reciben reconocimientos o incentivos financieros adicionales. Incluso cuando la colaboración ofrece beneficios obvios e inmediatos a las partes implicadas (por ejemplo, el paquete de software de una unidad resuelve el problema actual de otra), combinar el trabajo de dos unidades que normalmente funcionan de forma independiente crea impedimentos.

Estos costes, que deben evaluarse antes de comprometerse con un proyecto intersectorial, pueden resultar difíciles de identificar y cuantificar. Y variarán según la cultura de colaboración de la organización. Pero aunque se pueden reducir con el tiempo mediante esfuerzos en toda la empresa para fomentar la colaboración, es un error subestimarlos con la esperanza de que la colaboración sea obligatoria o que mejore de forma natural a lo largo del proyecto.

Es un error subestimar los costes de la colaboración con la esperanza de que la colaboración sea obligatoria o que mejore de forma natural a lo largo del proyecto.

Cuando DNV decidió seguir adelante con su iniciativa alimentaria, los directores del proyecto no tuvieron en cuenta los importantes costes de colaboración en los que incurriría la empresa porque no estaba creada para colaborar. La desconfianza entre las unidades de consultoría y certificación se intensificó cuando intentaron —sin éxito y con muchas disputas— crear una base de datos de clientes común. «Todos los miembros del equipo trataron de proteger a sus propios clientes», admitió un directivo del grupo de certificación. Debido a la renuencia a compartir las relaciones con los clientes, el equipo tuvo que reducir significativamente sus estimaciones de los ingresos que generaría la venta cruzada.

Los miembros individuales del equipo multiunidad también se vieron atraídos por objetivos e incentivos contradictorios. Solo un miembro del equipo se dedicaba a la iniciativa a tiempo completo; la mayoría de las personas tenían que cumplir los objetivos individuales en sus respectivas unidades y, al mismo tiempo, trabajar en el proyecto conjunto. Algunas personas reciben un disfraz por parte de sus gerentes si su trabajo entre unidades no maximiza los ingresos de su propia unidad.

Incluso a los que vieron las ventajas de la iniciativa les resultó difícil equilibrar sus dos funciones. «Todos teníamos agendas personales», dijo un alto directivo del grupo de certificación. «Era difícil priorizar la iniciativa alimentaria y sacar a las personas de su trabajo diario para que realizaran el trabajo transversal».

Aunque asignar un número financiero a los costes de colaboración es difícil, estimo que el flujo de caja sacrificado como resultado de la tensión entre los dos grupos, que probablemente arruinó una de cada dos oportunidades de venta cruzada, fue de unos 20 millones de dólares.

Si se hubieran estimado los posibles costes de oportunidad y colaboración del proyecto de seguridad alimentaria de DNV, el proyecto habría parecido decididamente menos atractivo. De hecho, los directivos se habrían dado cuenta de que, en lugar de una prima de colaboración, probablemente se traduciría en una penalización de colaboración de unos 5 millones de dólares, es decir, la rentabilidad prevista de 40 millones de dólares menos, un coste de oportunidad de 25 millones de dólares y los costes de colaboración de 20 millones de dólares.

Cómo la colaboración puede funcionar bien

Sin embargo, ese no es el final de la historia de DNV. Varios meses después de que la empresa abandonara la iniciativa de seguridad alimentaria, Henrik Madsen fue nombrado CEO. Había visto de primera mano los malos resultados empresariales, el desperdicio del esfuerzo de gestión y la mala voluntad que generaba la iniciativa, ya que era director de la unidad de certificación en ese momento. Pero también creía que el rendimiento podría mejorarse mediante la colaboración en la DNV, tradicionalmente descentralizada.

Madsen reorganizó rápidamente la empresa en cuatro unidades de negocio orientadas al mercado y comenzó a buscar oportunidades de colaboración. Su comité ejecutivo evaluó sistemáticamente todas las posibles combinaciones de unidades e identificó una serie de oportunidades prometedoras de venta cruzada. El análisis unidad por unidad también reveló algo más importante: las parejas no ofrecían oportunidades reales de colaboración, una idea que evitaría desperdiciar esfuerzos en el futuro.

El proceso disciplinado llevó al comité a evaluar la posible rentabilidad financiera de cada oportunidad. Las estimaciones sumaron aproximadamente el 10% de los ingresos de la empresa en ese momento. La rentabilidad proyectada ayudó al comité a priorizar las opciones y a evaluar el coste de oportunidad de elegir una u otra. Sobre la base de estas conclusiones, junto con una evaluación de los posibles costes de colaboración, la empresa lanzó una ronda de iniciativas de colaboración.

Una de ellas consistía en la unidad marítima, que proporciona una clasificación detallada de los barcos para las empresas del sector naviero, y la unidad de TI, que se especializa en los servicios de gestión de riesgos para los sistemas de TI de muchos sectores. Como los barcos actuales funcionan con sistemas informáticos sofisticados, alguien tiene que ayudar a las compañías navieras a gestionar el riesgo de que esos sistemas funcionen mal en el mar. Había una oportunidad clara de vender los servicios de TI a los clientes de la unidad marítima, si se podía lograr una colaboración eficaz entre las dos unidades. Esa oportunidad ya ha dado sus frutos: la unidad de TI ganó un contrato para desarrollar sistemas de información para un enorme crucero que estaba construyendo un cliente de la unidad marítima desde hace mucho tiempo.

La unidad de TI también ha colaborado con el negocio energético de la empresa para vender servicios de forma conjunta a empresas petroleras y de perforación, otra oportunidad identificada en la reseña del comité ejecutivo. Ese esfuerzo mejora la oferta de servicios de la unidad de TI con la experiencia de la unidad de energía en la industria del petróleo y el gas, un paquete que la mayoría de los competidores de TI no pueden igualar. Las dos unidades dividen los ingresos, lo que crea incentivos para ambas.

En busca de oportunidades como estas, DNV se ha esforzado por reducir algunos de los costes típicos de la colaboración. Annie Combelles, directora de operaciones del negocio de TI, afirma que había un mercado obvio para los servicios de su unidad entre los clientes de las unidades marítima y energética. «Lo que me preocupaba era que esas unidades entendieran lo que podíamos ofrecer», afirma. «Mi preocupación era interna, no externa». El grupo de TI nombró a un director de desarrollo empresarial que había trabajado en DNV durante 12 años, incluida una temporada en la unidad marítima, y que tenía una amplia red personal dentro de la empresa. Esto lo convirtió en un enlace confiable y experto con las unidades marítimas y de otro tipo, lo que redujo los posibles conflictos entre estas y la unidad de TI.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la colaboración

  Desarrollo organizacional Libro

  24.95

  View Details

Es más, la unidad de TI ha actuado con cautela al tratar de aprovechar las oportunidades de colaboración interna. Aunque la relación de larga data del grupo marítimo con el operador de cruceros fue la entrada al grupo de tecnología de la información, Maritime no quería que ningún traspié de la TI pusiera en peligro esa valiosa relación. Por lo tanto, IT propuso inicialmente un proyecto de evaluación de riesgos en áreas no vitales del barco, como la función de «hotel», que incluía la red Wi-Fi, los ordenadores de juego y los 5000 ordenadores personales que utilizaban los huéspedes. Evaluó cada uno de estos sistemas e identificó 30 riesgos. Este éxito llevó a un proyecto que incluía áreas vitales del barco, como los sistemas de gestión de la energía y de posicionamiento.

El renovado esfuerzo de DNV por fomentar la colaboración entre unidades es un trabajo en progreso que, sin embargo, ya ha dado algunos buenos resultados: la parte de las ventas de la unidad de TI que provino de la colaboración entre unidades pasó de casi nada al 5% en 2008, y se prevé que alcance el 10% en 2009 y el 30% el año siguiente.• • •

Los líderes empresariales que pregonan las ventajas de trabajar juntos por el bien de la organización tienen razón al ver el enorme potencial de la colaboración. Pero deberían moderar esas exhortaciones con el tipo de análisis que he descrito aquí, que proporcionan la disciplina necesaria para decidir cuándo la colaboración crea (o destruye) valor. Lo ideal es que, a medida que las organizaciones mejoren en la colaboración, mediante incentivos y cambios en la cultura corporativa, los costes asociados disminuyan y el porcentaje de proyectos que probablemente se beneficien aumente.

Si bien el imperativo de la colaboración es un sello distintivo del entorno empresarial actual, el desafío no consiste en fomentar una mayor colaboración. Más bien, se trata de cultivar la colaboración adecuada, de modo que podamos lograr las grandes cosas que no son posibles cuando trabajamos solos.