Cuando los equipos buenos salen mal

Eran el equipo soñado de todo entrenador. Realizaron trabajos difíciles, sucios y peligrosos sin quejarse, dedicaron miles de horas extras no remuneradas e incluso se metieron en sus bolsillos para comprar piezas de repuesto. Prácticamente no necesitaron supervisión, tomaron sus propias decisiones de personal, se capacitaron mutuamente e improvisaron ingeniosamente para sortear las dificultades operativas y las restricciones presupuestarias. Tenían un enorme espíritu corporal y un profundo compromiso con la misión de la organización.

Solo había un problema: su arduo trabajo ayudó a llevar al catastrófico fracaso de la misión.

El equipo que trazó este arco de inutilidad fueron los aproximadamente 80 hombres y mujeres que operaron la planta de tratamiento de aguas residuales de Nut Island en Quincy (Massachusetts), desde finales de la década de 1960 hasta su desmantelamiento en 1997. Durante ese período, estos trabajadores ejemplares estaban decididos a proteger el puerto de Boston de la contaminación. Sin embargo, en un período de seis meses de 1982, en el curso normal de los negocios, vertieron 3,7 mil millones de galones de aguas residuales sin tratar en el puerto. Otros procedimientos rutinarios que realizaban para mantener limpio el puerto, como el vertido de enormes cantidades de cloro en aguas residuales que de otro modo no se tratarían, de hecho empeoraron la ya de por sí espantosa calidad del agua del puerto.

¿Cómo podría ir tan mal un equipo tan bueno? ¿Y por qué la gente de la planta de Nut Island —sin mencionar a sus supervisores en Boston— no pudo reconocer que se estaban saboteando a sí mismos y a su misión? Estas preguntas van al meollo de lo que yo llamo el Efecto Nut Island, una dinámica organizativa destructiva que comprendí después de cuatro años y medio como director ejecutivo de la autoridad pública responsable del sistema de alcantarillado metropolitano de Boston.

Desde que dejé ese trabajo, he compartido la historia de Nut Island con directivos de una amplia gama de organizaciones. Muchos de ellos —administradores de hospitales, bibliotecarios de investigación, altos funcionarios corporativos— reaccionan con una sorpresa de reconocimiento. Ellos también han visto el efecto Nut Island en acción donde trabajan.

Al comparar las notas con las de estos directivos, he descubierto que cada instancia del efecto Nut Island presenta un conjunto similar de antagonistas (un equipo dedicado y cohesionado y altos directivos distraídos) cuyo conflicto sigue un patrón de comportamiento predecible a lo largo de cinco etapas. (El camino del efecto Nut Island se ilustra en la exposición «Five Steps to Failure»). La secuencia de las etapas puede variar un poco de un caso a otro, pero en líneas generales, el síndrome no cambia. En una dinámica que no es tanto un círculo vicioso como una espiral viciosa, la relación entre las dos partes se derrumba poco a poco bajo el peso de la desconfianza y la incomprensión mutuas hasta que apenas puede llamarse relación.

Cinco pasos hacia el fracaso

El efecto Nut Island es una dinámica organizacional destructiva que enfrenta a un equipo homogéneo y profundamente comprometido con sus altos directivos desconectados. Su

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Las consecuencias de esta patología organizacional no siempre son tan vívidas e inconfundibles como lo fueron en el caso del equipo de Nut Island. Sospecho que con más frecuencia sus efectos son como una filtración lenta: sutil, gradual y difícil de rastrear. Sin embargo, la historia de Nut Island debería servir de advertencia a los directivos que dedican la mayor parte de su tiempo a las deficiencias más visibles y evidentes de una organización: a veces los problemas más debilitantes son los que no podemos ver.

Definición del efecto Nut Island

El efecto Nut Island comienza con un equipo homogéneo y profundamente comprometido que trabaja de forma aislada, ya sea física, psicológica o ambas cosas. En contra de este equipo están sus supervisores sénior, que normalmente están separados del equipo por varios niveles de dirección. En la primera etapa del efecto Nut Island, la alta dirección, preocupada por los problemas de alta visibilidad, asigna al equipo una tarea vital pero entre bastidores. Esta es una característica crucial: el equipo lleva a cabo su tarea lejos de la vista del público o de los clientes. Se les permite una gran autonomía, los miembros del equipo se vuelven expertos en organizarse y gestionarse por sí mismos, y la unidad desarrolla una identidad orgullosa y distinta. En la segunda etapa, la alta dirección comienza a dar por sentada la autosuficiencia del equipo e ignora a los miembros del equipo cuando piden ayuda o tratan de advertir de problemas inminentes. La aparente indiferencia de la dirección genera resentimiento en los miembros del equipo, refuerza su aislamiento y aumenta su sensación de sí misma como una banda de heroicos marginados. En la tercera etapa, los miembros del equipo se afianza la mentalidad de Estados Unidos contra el mundo. Tienen como prioridad mantenerse fuera del campo de visión de la dirección, lo que les lleva a negar o minimizar los problemas y a evitar pedir ayuda.

Este aislamiento lleva a la cuarta etapa del conflicto. Sin aportaciones externas sobre las prácticas y las directrices operativas, el equipo empieza a crear sus propias reglas. El equipo se dice a sí mismo que las reglas le permiten cumplir su misión. De hecho, estas normas ocultan el deterioro del entorno de trabajo del equipo y las deficiencias en el rendimiento del equipo. En la quinta etapa, tanto el equipo como la alta dirección se forman imágenes distorsionadas de la realidad que son muy difíciles de corregir. Los miembros del equipo llegan a creer que son los únicos que entienden realmente su trabajo. Cierran los oídos cuando personas ajenas bien intencionadas intentan señalar problemas. La dirección se dice a sí misma que ninguna noticia es una buena noticia y sigue ignorando al equipo y su tarea. Solo algún tipo de acontecimiento externo puede salir de este punto muerto. Quizás la dirección disuelva el equipo o cancele su proyecto. Tal vez una crisis obligue al equipo a pedir ayuda y saque a la dirección de su autocomplacencia. Aun así, es posible que los miembros del equipo no entiendan el alcance de sus dificultades o reconozcan que sus esfuerzos pueden haber agravado los mismos problemas que intentaban resolver. La dirección, por su parte, puede que no pueda reconocer el papel que desempeñó al poner en marcha esta espiral de fracaso que se refuerza a sí misma.

Eso, entonces, es un resumen del efecto Nut Island. Así es como se desarrolló en una pequeña planta de tratamiento de aguas residuales en las afueras del puerto de Boston.

La historia de Nut Island

Nut Island es en realidad una pequeña península en Quincy, Massachusetts, una ciudad mayoritariamente obrera de 85 000 habitantes ubicada a unas diez millas al sur de Boston. Situada en la entrada sur del puerto de Boston, Nut Island era uno de los lugares favoritos de los marineros del siglo XVII, que saboreaban el aroma de lo que uno de los primeros colonos europeos llamó «los buceadores son máticamente hierbas y plantas» que crecían allí. «Los barcos vienen de Virginia, donde escasean cinco hombres capaces de sanar una cuerda», escribió el colono, «hasta que llegan [cerca de Nut Island] y huelen el dulce aire de la costa, donde de repente se han recuperado».

En 1952, cuando la planta de tratamiento de Nut Island entró en funcionamiento, las hierbas y el aire dulce habían desaparecido hacía mucho tiempo. Antes de que la planta entrara en funcionamiento, las aguas residuales sin tratar de gran parte de Boston y sus alrededores se canalizaban directamente al puerto, lo que ensuciaba las playas y los pesquerías locales y representaba un grave peligro para la salud de la comunidad circundante.

La planta de Nut Island se anunció como la solución al problema de las aguas residuales de Quincy. Aclamado en la prensa local por su «diseño moderno», tenía que tratar todas las aguas residuales producidas en la mitad sur del área metropolitana de Boston y luego verterlas a una milla de distancia en el puerto. Sin embargo, desde el principio, la idoneidad de la planta para la tarea era cuestionable. La instalación se diseñó para gestionar entradas de aguas residuales de hasta 285 millones de galones por día, muy por encima de los 112 millones de galones que fluyen en un día normal. Sin embargo, las mareas altas y las fuertes lluvias podrían aumentar el caudal hasta tres veces la media diaria, lo que llevaría a la planta al límite y comprometería su rendimiento.

Durante la mayor parte de los 30 años que se tratan en este artículo, el equipo encargado de dirigir la planta estuvo dirigido por el superintendente Bill Smith, el jefe de operaciones Jack Madden y el director del laboratorio Frank Mac Kinnon. Los tres se unieron a mí hace poco en una reunión en Nut Island, que se ha convertido en un cabezal que recoge las aguas residuales de la región sur de Boston y las lleva al norte a través de un túnel bajo el puerto de Boston hasta la nueva y enorme planta de tratamiento de la ciudad en Deer Island. El afecto de los hombres es evidente, al igual que los remanentes persistentes de la jerarquía vegetal. Cuando alguien tiene que hablar en nombre de todo el grupo, Mac Kinnon y Madden siguen cediendo a Smith.

Los tres amigos no necesitan muchos consejos para lanzarse a recordar sus años en Nut Island, que todavía ven como la época más feliz de su vida laboral. Se ríen a menudo mientras cuentan historias sobre los viejos tiempos, con personajes con apodos como Sludgie y Twinkie, y parecen ajenos alegremente a las espeluznantes condiciones que formaban parte de la vida diaria en la planta. Cuando Smith habla de que una vez se encontró metido hasta el cuello en las aguas residuales mientras trabajaba en la sala de bombas, habla sin una pizca de horror o disgusto. Es simplemente una buena historia. «Ha sido divertido», dice Smith, y sus dos amigos asienten con la cabeza. Mantener una vieja planta de alcantarillado junto con chicle y alambre para empacar es realmente su idea de pasar un buen rato.

A lo largo de nuestra charla, los hombres se refieren con frecuencia a sí mismos y a sus compañeros de trabajo como una familia. Pero Nut Island no siempre había sido un lugar tan armonioso. Cuando Smith llegó allí en 1963, recién salido de la marina, entró en una guerra fría a tres bandas entre las operaciones, el mantenimiento y el laboratorio de la planta. Cada parte consideraba que su propia función era esencial y despreciaba a los trabajadores de los demás grupos por incompetentes. «Los de mantenimiento pensaban que los del laboratorio eran un grupo de chicos universitarios», dice Smith, un hombre bajito y de complexión poderosa que a los 63 años todavía tiene más negro que gris en su pelo largo y coleta y su espesa barba. «Y los chicos del laboratorio dijeron que los de mantenimiento no eran más que monos gorros».

Durante los años siguientes, Smith hizo lo que pudo para «poner en marcha un poco de cooperación». Para 1968, había ganado a Madden y Mac Kinnon como aliados. En poco tiempo, eliminaron a la mayoría de los vagabundos y a los que se quejaban de la planta y formaron un equipo cohesionado. Las personas que contrataron se parecían mucho a ellos: trabajadoras, agradecidas por la seguridad de un puesto en el sector público y felices de mantenerse alejadas de los focos. Muchos eran veteranos de la Segunda Guerra Mundial o la Guerra de Corea, acostumbrados a gestionar crisis frecuentes en condiciones de trabajo duras, justo lo que les esperaba en la antigua, infradimensionada y con pocos fondos. Tony Kucikas era típico de la raza. Se incorporó en 1968 tras ser dado de baja de la marina, donde había trabajado como ingeniero y maquinista. Cuando entró en la planta el primer día, incluso el olor a aceite le era familiar, recuerda. «Me recordó mucho a la sala de máquinas», dice sonriendo ante el recuerdo. «Recuerdo haber bajado las primeras escaleras y decirme: ‘Esto me va a gustar’, porque me sentía como en casa».

Las prácticas de contratación de Nut Island ayudaron a crear un grupo muy unido, unido por una causa común y valores compartidos, pero también eliminaron cualquier «ruido chirriante» que pudiera haber cuestionado los procedimientos operativos estándar del equipo o haber alertado a la alta dirección sobre el deterioro del estado de la planta. A Smith y sus colegas les pareció bien. Reunir un grupo con ideas afines les facilitó la tarea de acabar con las animosidades interdepartamentales mediante la formación cruzada del personal de la planta. Los líderes del equipo también hicieron de la satisfacción laboral una prioridad, al desplazar a las personas de los trabajos para los que habían sido contratadas y pasarlas a trabajos que les quedaran mejor. Estas medidas levantaron la moral y crearon un fuerte sentido de confianza y propiedad entre los trabajadores de la planta.

Lo fuerte que era el sentido de propiedad se nota en los sacrificios que hizo el equipo. Pocas personas en Nut Island ganaban más de$ 20 000 al año, salarios bajos incluso en las décadas de 1960 y 1970. Sin embargo, cuando no había dinero para piezas de repuesto, los miembros del equipo colaboraban para comprar el equipo necesario. Fueron igual de generosos con su tiempo. Un grupo considerable de trabajadores de la planta solían trabajar mucho más de las ocho horas necesarias al día, pero solo de vez en cuando solicitaban el pago de horas extras. De hecho, varios de los exalumnos de Nut Island que entrevisté parecían casi avergonzados cuando se abordó el tema, como si hubiera algo un poco vergonzoso en quedarse con la prórroga.

De 1952 a 1985, la planta de Nut Island pasó a ser competencia de la Comisión del Distrito Metropolitano (MDC), una agencia regional de infraestructura responsable de los parques y áreas recreativas del área metropolitana de Boston, algunas de sus principales carreteras y sus suministros de agua y alcantarillado. (En 1985, la legislatura del estado de Massachusetts, bajo la presión de una demanda federal, transfirió la responsabilidad del agua y el alcantarillado a una nueva entidad, la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts). A principios y mediados del siglo XX, el MDC era conocido por la calidad de sus ingenieros y el rigor de su gestión. Había construido y operado sistemas de agua y alcantarillado que a menudo se citaban como maravillas de la ingeniería. Sin embargo, en la década de 1960, el MDC se había convertido en el juguete de la legislatura estatal, cuyos miembros utilizaban la agencia como fábrica de mecenazgo. Los comisionados rara vez se quedaban más de dos años y sus prioridades reflejaban las de los legisladores que controlaban el presupuesto del MDC. Los legisladores entendieron muy bien que se podían ganar más votos construyendo pistas de patinaje y piscinas en sus distritos que ajustando el sistema de alcantarillado, y dirigieron su financiación y presión política en consecuencia. Como resultado, el control del sistema de alcantarillado del área metropolitana de Boston cayó en manos de funcionarios políticos, cuya principal preocupación era complacer a sus clientes en la Cámara de Representantes. Si eso significaba construir otra pista de patinaje en lugar de mantener Nut Island, que así fuera.

La actitud de los líderes del MDC hacia la división de alcantarillado se puede evaluar con una historia que se convirtió en un elemento básico de la tradición de las plantas. A medida que se difundía, la historia adquirió un poder mítico. Se convirtió en un componente central de la autodefinición del equipo de Nut Island.

Parece que un día, James W. Connell, superintendente de Nut Island en la década de 1960, fue a Boston para pedir fondos al comisionado del MDC para realizar el mantenimiento aplazado durante mucho tiempo de los equipos esenciales. La única respuesta del comisario fue: «Deshágase de los dientes de león».

Sorprendido, el superintendente pidió al comisario que repitiera lo mismo.

«Me ha oído. Quiero que cojan algo de dinero y saquen los dientes de león del césped. El lugar tiene un aspecto horrible».

La historia habla por sí sola, pero me gustaría señalar que fue una especie de milagro que el comisario hubiera visto el césped y sus dientes de león. Las visitas a Nut Island por parte de la alta dirección del MDC eran tan raras que cuando un comisario se presentó en la planta, los trabajadores de allí no lo reconocieron y le ordenaron que se fuera del local. En su mayor parte, Smith dice: «Hicimos lo nuestro y nos dejaron en paz».

En este momento, ya está en marcha la primera fase del efecto Nut Island. Tenemos una dirección distraída y un equipo dedicado que trabaja, por elección propia, en la oscuridad. Están aislados no solo de la dirección sino también de sus clientes, en este caso, del público. Los miembros del equipo, que comparten una formación, un sistema de valores y una perspectiva similares, tienen una enorme confianza los unos en los otros y muy poca en las personas ajenas, especialmente en la dirección. Bien, basta con una atroz muestra de indiferencia por parte de la dirección para poner en marcha la espiral descendente.

En Nut Island, esta exhibición se estrenó en enero de 1976, cuando se apagaron los cuatro gigantescos motores diésel de la planta. El desastre era predecible. Desde principios de la década de 1970, los trabajadores de Nut Island habían estado advirtiendo a los altos mandos de Boston de que los motores, que bombeaban aguas residuales a la planta y, luego, a través de una serie de tanques de aireación y tratamiento, necesitaban mantenimiento desesperadamente. Sin embargo, el MDC se negó a liberar fondos para mantenerlos. Confórmese con lo que tiene, dijeron a los operadores de la planta. Cuando algo deje de funcionar, le buscaremos el dinero para arreglarlo. En esencia, la dirección del MDC se negó a actuar hasta que una crisis los obligó a actuar. La crisis llegó cuando los motores se apagaron por completo. El equipo de la planta trabajó frenéticamente para que los motores volvieran a funcionar, pero durante cuatro días, las aguas residuales sin tratar fluyeron al puerto.

El incidente impulsó el conflicto entre el equipo de Nut Island y la alta dirección de la segunda a la tercera fase, del resentimiento pasivo a la evitación activa. Los trabajadores de la planta vieron la avería como un fracaso mortificante que podrían haber evitado si la sede del MDC los hubiera escuchado en lugar de dejarlos a la deriva. En circunstancias normales, la indiferencia de la dirección podría haber acabado con la moral y la motivación del equipo. Tuvo el efecto contrario en los Nut Islanders. Se unieron en torno a un adversario común. Nut Island era sus planta, y su funcionamiento continuo fue únicamente el resultado de sus propios esfuerzos heroicos. Ningún burócrata de Boston iba a impedir que lo dirigieran como debe gestionarse. (Hasta el día de hoy, los trabajadores de Nut Island niegan que su cohesión se deba a su desdén compartido por la sede central; «No quiero darles crédito por cualquier cosa,» me dijo un trabajador hace poco.)

Entre los habitantes de Nut Island se convirtió en una prioridad evitar el contacto con la alta dirección siempre que fuera posible. Cuando la planta se quedó sin cloruro ferroso, una sustancia química que se utiliza para controlar los olores, nadie de Nut Island pidió fondos a la sede para comprar un nuevo suministro. En cambio, se pondrían en contacto con una activista comunitaria local y le pedirían que se quejara ante su representante estatal por los olores que emanan de la planta. El representante contactaría entonces con la sede del MDC y Nut Island recibiría un nuevo suministro de cloruro ferroso. En parte, se trata de un caso de astuta «gestión al alza» por parte de Bill Smith y sus colegas. Pero también demuestra hasta dónde llegaría el equipo para evitar tener que lidiar con la dirección.

Otra forma en que los Nut Islanders se mantuvieron alejados de la pantalla del radar de la gerencia fue para mantener su maquinaria en funcionamiento mucho más allá del momento en que debería haber sido reacondicionada o desechada. Sus reparaciones solían demostrar un gran ingenio y, a veces, incluso fabricaban sus propias piezas in situ. Sin embargo, en última instancia, el ingenio del equipo comprometió el mismo trabajo que tenían que realizar.

Entre los equipos más problemáticos de la planta estaban las bombas que extraían el lodo (materia fecal y otros sólidos) a los tanques del digestor. En el interior de los tanques, se añadieron bacterias anaeróbicas para eliminar los patógenos del lodo, reducir su volumen y hacer que fuera seguro su liberación al puerto. Años de mantenimiento aplazado habían deteriorado las bombas, pero en lugar de pedir fondos a Boston para sustituirlas, los habitantes de Nut Island lubricaron la maquinaria con cantidades generosas de aceite. Gran parte de este petróleo llegó a los propios tanques del digestor. Desde allí, lo lanzaron al puerto. (A partir de 1991, el lodo tratado se enviaba a una instalación cercana para su conversión en fertilizante). Un excientífico de la división de alcantarillado me dice que sospecha que la liberación de lodo contaminado explica la alta concentración de petróleo en los sedimentos del puerto de Boston, en comparación con otros puertos de la costa este.

Reglas generales

Un equipo puede perder fácilmente de vista el panorama general cuando se centra únicamente en una tarea exigente. La tarea en sí misma pasa a ser el panorama general, lo que excluye otras consideraciones del marco. Para contrarrestar esta tendencia, los directivos inteligentes comprueban la realidad exponiendo a sus empleados a las perspectivas y prácticas de otras organizaciones. (Para ver más sugerencias, consulte la barra lateral «Cómo detener el efecto Nut Island antes de que comience»). Sin embargo, a un equipo en la cuarta fase del efecto Nut Island se le niega esta exposición. Aislado en su solitario puesto de avanzada, con un acervo de ideas limitado a las de sus propios miembros, el equipo comienza a crear sus propias reglas. Estas reglas son muy insidiosas porque fomentan en el equipo y en su dirección la creencia errónea de que sus operaciones funcionan sin problemas.

Cómo detener el efecto Nut Island antes de que comience

¿Qué tipos de medicamentos preventivos podemos recetar para ayudar a las organizaciones a evitar el efecto Nut Island? Los gerentes tienen que caminar por una línea muy fina. Los

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En Nut Island, una de esas normas regulaba la cantidad de arena (arena, tierra y partículas variadas que inevitablemente llegan a las aguas residuales) que los trabajadores de la planta consideraban aceptable. Debido a un defecto en el diseño de la planta, sus tanques de aireación se llenarían de arena si la entrada de aguas residuales superaba un volumen determinado. Los operadores de la planta solucionaron este problema limitando las entradas a lo que consideraban un nivel manejable y desviando el exceso hacia el puerto. Como reflejo de la perspectiva distorsionada típica de los equipos sumidos en el efecto Nut Island, estos desvíos ni siquiera se registraron como desbordamientos de la planta porque el exceso de aguas residuales no entró, estrictamente hablando, en las instalaciones.

Otra regla general regía el uso del cloro en Nut Island. Cuando las entradas eran particularmente intensas, ni siquiera las aguas residuales que fluían por la planta se sometían siempre a un tratamiento completo. Los operadores de la planta añadían enormes cantidades de cloro a algunas de las aguas residuales y las canalizaban hacia el mar. El cloro eliminó algunos patógenos de las aguas residuales, pero sus otros efectos fueron menos benignos. Clasificado por la Agencia de Protección Ambiental como contaminante ambiental, el cloro mata la vida marina, agota el suministro de oxígeno marino y daña los frágiles ecosistemas costeros. Sin embargo, para el equipo de Nut Island, el cloro era mejor que nada. Según sus cálculos, estaban dando a las aguas residuales un tratamiento mínimo, de ahí sus indignadas negaciones cuando los residentes de Quincy se quejaron de aguas residuales sin tratar en el agua y en sus playas.

En su quinta fase, el efecto Nut Island genera su propio campo de distorsión de la realidad. Este proceso es bastante sencillo en el caso de la gerencia. En primer lugar, no se inclina a analizar demasiado de cerca las operaciones del equipo, la dirección se deja engañar fácilmente por la habilidad del equipo para disfrazar sus defectos y deficiencias. De hecho, quiere que lo engañen, ya tiene suficientes problemas. Una de las razones por las que la dirección del MDC dejó en paz a Nut Island es porque, a pesar de que se estaba derrumbando, la planta parecía limpia, especialmente en comparación con la antigua planta de Deer Island, que sufrió una serie de averías muy públicas en las décadas de 1970 y 1980. Tranquilizados por la pátina de eficiencia de Nut Island, la alta dirección del MDC se centró en los negocios que parecían más apremiantes.

La manera en que los miembros del equipo se engañan a sí mismos es algo más complicada. Parte de su autoengaño implica hacer ilusiones: la tendencia humana común a rechazar la información que choca con la realidad que uno desea ver. Pensemos, por ejemplo, en las pruebas de laboratorio realizadas en la planta. Estas pruebas las exigía la EPA, que expide a todas las plantas de aguas residuales del país un permiso que indica la cantidad de bacterias coliformes y otros contaminantes que pueden permanecer en las aguas residuales una vez tratadas. Un excientífico de la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts me dice que el personal del laboratorio de Nut Island simplemente ignoraría los resultados desfavorables de las pruebas. Su intención no era engañar a la EPA, añade el científico. «Era más bien como si miraran los números y dijeran: ‘No puede estar bien. Vamos a volver a probarlo. ‘» Este tipo de sesgo inconsciente es común en los trabajos de laboratorio y hay formas de corregirlo. Sin embargo, en Nut Island, el sesgo no se corrigió. Mientras las cifras de Nut Island parecieran estar dentro de los límites de la EPA, la dirección del MDC en Boston no vio motivos para cuestionar el régimen de pruebas de la planta. Para los propios habitantes de Nut Island, «hacer el permiso» era una prueba en sí misma de que estaban aliviando la contaminación del puerto.

Sin embargo, mantener la realidad alternativa que prevalecía en Nut Island requería algo más que una ilusión. También implicó negaciones extenuantes cuando personas ajenas señalaban hechos inconvenientes. Tenga en cuenta lo que aprendí de David Standley, quien durante varios años fue consultor ambiental en la ciudad de Quincy. Alto y sobrio, con la manera metódica de un ingeniero nato, Standley me habló del estado de los tanques digestores de la planta en 1996.

En el mejor de los casos, el lodo es algo asqueroso (asusta incluso a los trabajadores del alcantarillado) y hay que cuidarlo y monitorearlo cuidadosamente para garantizar que el proceso de tratamiento va por buen camino. Pero todo lo que Standley vio en la planta le llevó a concluir que el lodo se manipulaba de la manera más desordenada y ad hoc imaginable, con poca preocupación por producir material utilizable. De hecho, en 1995 y 1996, la empresa contratada para convertir el lodo de Boston en fertilizante rechazó 40% de los envíos de Nut Island. Está claro que había un problema con los digestores. «Recuerdo haber echado un vistazo a los parámetros de funcionamiento de los tanques y haber dicho: ‘Esto va a morir pronto’», dice Standley. «Cuando hay ácidos volátiles en los tanques que suben y bajan un 20%% o más a diario, sin un patrón aparente, por definición algo va muy mal».

Como era de esperar, estas dudas tuvieron una acogida poco amistosa en Nut Island. «Su reacción inicial», dice Standley, «fue de hostilidad; no les gustó que metiera las narices en sus asuntos». Además, insistieron en que no había nada malo grave con los digestores. Las grandes fluctuaciones de la acidez eran solo una de sus pequeñas idiosincrasias. En lugar de abordar las causas fundamentales de las variaciones, el equipo improvisaría una solución rápida, como añadir grandes cantidades de álcali a los tanques cuando las lecturas de las muestras (que pueden o no haber sido fiables) indicaran niveles de acidez altos.

Si los acontecimientos externos no hubieran intervenido, las condiciones en Nut Island probablemente habrían seguido deteriorándose hasta que los digestores fallaran o hubiera estallado alguna otra crisis. El cierre de la planta en 1997 impidió esa posibilidad. Como parte de un plan a gran escala para reformar el sistema de alcantarillado del área metropolitana de Boston y limpiar el puerto, todo el tratamiento de aguas residuales se trasladó a una nueva y moderna instalación en Deer Island. El equipo de Nut Island se disolvió, después de 30 años de esfuerzos que dejaron el puerto no más limpio que a finales de la década de 1960, cuando el equipo principal se unió por primera vez.

El campo de los estudios organizacionales es una disciplina muy establecida con una amplia literatura. Sin embargo, por lo que puedo determinar, el síndrome que llamo efecto Isla de los Nueces ha pasado desapercibido, aunque no ha pasado desapercibido, como aprendí cuando se lo describí a otros directivos. Tal vez la falta de un nombre indique lo sutil e insidioso que es; el efecto Nut Island en sí mismo ha pasado desapercibido para los directivos y académicos, al igual que las acciones de los miembros del equipo pasan desapercibidas para la dirección. El efecto Nut Island, una característica común y de larga data de muchos organismos públicos y empresas privadas, no se ve a menudo como una patología sino como parte de la situación normal. Sin embargo, estoy convencido de que cuando se pone a personas buenas en una situación en la que hacen inexorablemente las cosas incorrectas, no es normal ni inevitable. Es trágico. Es un cruel desperdicio de pasión y energía humanas y una amenaza profundamente arraigada para la misión y los resultados de una organización. Por eso es obligación de la dirección reconocer las circunstancias que pueden producir el efecto Nut Island e impedir que se afiance.