Cuando el Guanxi bueno se vuelve malo

Sería ingenuo pensar —como hacen muchos ejecutivos occidentales— que cuanto más guanxi lo tiene en primera línea en China, mejor. Guanxi, o conexión personal, es algo poderoso y puede dividir la lealtad de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Cuando las relaciones son lo primero, como siempre lo hacen en China, más le vale saber quién es amigo de quién.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, no es raro que un representante de ventas chino venda medicamentos de compañías locales que compiten con su empleador extranjero. Esto se debe a que el representante considera que su guanxi no es un activo de la empresa sino un activo personal que debe desarrollarse, protegerse y aprovecharse, y no es necesario que se revele completamente al empleador. Vender productos de la competencia a compradores de hospitales locales es una forma de devolver favores, fortalecer el guanxi y generar dinero extra, todo ello a expensas del empleador. Del mismo modo, los representantes de ventas chinos suelen solicitar condiciones crediticias favorables para los clientes, incluso cuando lo hacen entre en conflicto con los intereses de la empresa, ya que mejora las conexiones de los representantes.

Las relaciones en Guanxi se definen por una ética estricta de reciprocidad y obligación. Sus empleados de aprovisionamiento y ventas siempre les devolverán los favores de las relaciones guanxi, ya sea que las personas a las que devuelven el dinero sean de su empresa o de firmas de la competencia, y lo harán según sus propios horarios. Del mismo modo, un vendedor lo atenderá a usted y a sus competidores con total ecuanimidad, ya que el guanxi permite relaciones conflictivas siempre y cuando las deudas (monetarias o de otro tipo) se liquiden finalmente.

Relaciones peligrosas

Como el guanxi es tan omnipresente y poderoso, es crucial entender y gestionar las redes personales de los empleados de primera línea antes de que se conviertan en responsabilidades. Las empresas deben aportar transparencia a las relaciones existentes, evitar que surjan conflictos de intereses y alinear los intereses de los empleados con los suyos propios. Así es como lo hacen algunas empresas. Ellos:

Crear competencia.

Desde la consolidación de sus operaciones en China, el proveedor multinacional de telecomunicaciones Alcatel ha trabajado para reestructurar su red de proveedores. Algunos de sus proveedores eran propiedad de los accionistas de Alcatel o eran propiedad parcial de empleados de Alcatel; las posibilidades de conflicto de intereses estaban claras, por lo que Alcatel introdujo un proceso de licitación competitiva para todas las adquisiciones. Sin disuadir a los empleados de cultivar el guanxi, Alcatel redujo las probabilidades de que sus conexiones personales se utilizaran en contra de la empresa.

Gire la línea del frente.

Una forma de cambiar el énfasis de los negocios de las relaciones a las transacciones es reconfigurar periódicamente (y con cautela) las asignaciones de clientes del personal de ventas o aprovisionamiento. Esto interrumpe las conexiones guanxi indebidamente poderosas que pueden llevar a los empleados por mal camino. Estas rotaciones deben gestionarse con cautela; pueden resultar contraproducentes si son demasiado frecuentes o parecen arbitrarias o punitivas. Para la empresa farmacéutica estadounidense Allergan, la integración posterior a la fusión brindó la oportunidad de rotar las tareas de los clientes sin provocar una reacción violenta. Si su empresa planea reestructurar o consolidar sus operaciones en China, considere la posibilidad de reconfigurar las relaciones de primera línea al mismo tiempo.

Aumente los puntos de contacto.

Otra forma de moderar la influencia de Guanxi sobre los empleados individuales es despersonalizar los procesos de venta y aprovisionamiento mediante el establecimiento de un enfoque basado en equipos o la creación de varios puntos de contacto en la organización. Muchas empresas locales y extranjeras han pasado a la venta por equipos en China para evitar que los contactos con los clientes giren en torno a una sola persona. New Pioneer, uno de los principales fabricantes de antibióticos con sede en Shanghái, tiene equipos independientes que se centran en los hospitales, los gobiernos locales y los distribuidores. BBK, uno de los principales fabricantes locales de electrónica de consumo con sede en Dongguan, utiliza el enfoque de puntos de contacto múltiples con sus 20 distribuidores de primer nivel. Además de hacer que los representantes de ventas se reúnan con los distribuidores casi a diario, BBK hace que los directores de producto y los altos directivos se reúnan con personas de esas 20 firmas hasta cinco veces al año. Krohne, un fabricante alemán de máquinas industriales, ha organizado su fuerza de ventas en China en torno a los productos, no a los territorios, como se hace normalmente en Occidente. Para las cuentas más grandes e importantes de la empresa, esta configuración crea varios puntos de contacto. También obliga a los vendedores de diferentes líneas de productos a intercambiar información sobre las cuentas clave, lo que en sí mismo mejora la transparencia.

Fomente la lealtad de la empresa.

Por poderoso que sea el guanxi, en China solo las relaciones familiares y los lazos cercanos y similares a los de una familia garantizan la verdadera lealtad (el guanxi, recuerde, se basa en la reciprocidad y la obligación). Por lo tanto, las empresas deberían capitalizar la calidad única de fidelización de las relaciones de tipo parentesco fomentándolas entre los altos directivos y las personas de primera línea. Cuando Jerry Norskog dirigía Xian-Janssen Pharmaceutical, la exitosa empresa conjunta de Johnson & Johnson, insistió en salir a correr con sus mejores directivos todas las mañanas para consolidar estas relaciones personales. S.C. Liu, fundador y director general de Pearl River. Hang Cheong, un exitoso promotor inmobiliario con sede en Hong Kong y que opera en Guangzhou, crea lazos de parentesco al asegurarse de que los miembros del personal lleven regularmente a sus familiares a visitar la empresa. Y en BBK, el personal de aprovisionamiento y ventas lo dirigen amigos cercanos del fundador.

Como cualquier activo, el guanxi debe gestionarse con cuidado o puede convertirse en un pasivo. Pero si se mantiene alerta ante el potencial de Guanxi para causar travesuras, puede evitar relaciones que podrían ir en su contra.