Cuando las cadenas femeninas no son suficientes

Este post es de coautoría con DeAnne Aguirre.

No cabe duda de que los grupos de afinidad femenina (organizaciones internas de base apoyadas por la empresa) han demostrado ser un gran ganador tanto para los empleados como para los empleadores en esta difícil economía. Estas redes fomentan el avance profesional, conectan a las mujeres con colegas de diferentes departamentos, brindan oportunidades de aprender y practicar habilidades de liderazgo y aumentan su confianza para dar el siguiente paso.

Pero, ¿y luego qué? El problema innato de muchas cadenas es que con demasiada facilidad se convierten en un grupo de compañeras que se reúnen para quejarse, como dijo una líder de diversidad, «de lo horrible que es ser mujer en nuestra empresa». Ofrecen apoyo, pero no lo llevarán al siguiente nivel.

Para dar ese salto con éxito se necesita algo más específico: un patrocinador. Más que un mentor, se trata de alguien en un puesto de responsabilidad que está dispuesto a abogar y facilitar los cambios profesionales, a presentar a las personas adecuadas, a traducir y enseñar el lenguaje secreto del éxito y, lo más importante, a «consumir patatas» para sus protegidos. Una mujer describe a un patrocinador como alguien que puede «interceder directamente en su nombre para crear una realidad diferente para usted».

Este es un desafío central para las mujeres que aspiran a puestos de alta dirección. Según una investigación del Centro de Política de Vida Laboral como parte de su estudio «On-Ramps and Off-Ramps Revisited» (que se publicará en junio) Harvard Business Review), el 89 por ciento de las mujeres altamente cualificadas no tienen un patrocinador y el 68 por ciento carecen de mentores.

Las empresas con visión de futuro reconocen que estas desigualdades ocultas les impiden identificar y desarrollar posibles talentos. En lugar de dejar estas relaciones de importancia estratégica al azar, los empleadores inteligentes se están convirtiendo en casamenteros.

Cuándo American Express examinó su fuerza laboral a finales de 2008 y descubrió que, si bien las mujeres constituyen más de la mitad de sus empleados en general y uno de cada tres de los 500 puestos más importantes de la empresa lo ocupa una mujer, como muchas otras grandes empresas, las mujeres siguen infrarrepresentadas en los niveles más altos. Para romper esta barrera, American Express creó «Las mujeres en el oleoducto y en la cima». Con todo el apoyo del CEO Ken Chenault, el programa tiene como objetivo identificar y desarrollar a las mujeres con el potencial de llegar a los dos niveles más altos y darles más oportunidades de interactuar y exponerse en el equipo ejecutivo. Al mismo tiempo, la empresa está impartiendo formación para crear conciencia sobre las diferentes formas en que las personas piensan, se comunican y resuelven los conflictos, para reducir el sesgo inconsciente y promover «personas como yo».

Para demostrar aún más el compromiso de la empresa con las mujeres en puestos directivos, las numerosas mujeres que se están preparando para puestos ejecutivos participarán en la primera cumbre de mujeres ejecutivas de la empresa en septiembre de 2010. «Esperamos una mayor participación de nuestras mujeres con talento sénior, a medida que experimenten el poder de sus compañeras y de quienes las apoyan», afirma Kerrie Peraino, directora de diversidad de American Express. Además, Ken Chenault y otros altos líderes se comprometen a asistir, lo que aumenta las probabilidades de una bonanza de patrocinios.

Deloitte está tomando un doble enfoque para preparar a sus mujeres más prometedoras. Leading Edge, desarrollada en colaboración con Escuela de Administración Simmons, es un programa de cinco días que ayuda a un grupo selecto de mujeres socias, directoras y directoras a obtener una visión inestimable de sus capacidades de liderazgo, a fortalecer sus habilidades para construir relaciones y a ampliar sus redes profesionales. Otro programa, Leading to WIN, prepara a mujeres con alto potencial para puestos de liderazgo en el transcurso de 18 meses. Además del entrenamiento individual, los participantes asisten a las reuniones de liderazgo, lo que les da una exposición directa a los ejecutivos y a los posibles patrocinadores.

Citi y Cisco están igualmente comprometidos a llevar a sus talentosas mujeres a ser el centro de atención. El Programa de desarrollo del liderazgo femenino de Citi, junto con el Escuela de Administración Anderson de la UCLA, reúne a mujeres preparadas para puestos de alta dirección con el fin de reforzar sus habilidades principales, como la creación de redes estratégicas, la comunicación para lograr un alto impacto y el liderazgo estratégico. Casi el 20 por ciento de los participantes han cambiado de grado o título. El programa de promoción inclusiva de Cisco, lanzada en noviembre de 2008, combina los talentos más diversos con mayor potencial de la empresa (tanto hombres como mujeres) con un vicepresidente o vicepresidente sénior «defensor» en un cargo diferente y en un territorio diferente durante un período de nueve meses para ampliar la red de los defensores de nuevas fuentes de capital de conocimiento y la red de contactos influyentes de los talentos. En un año, y a pesar de la difícil economía, un participante fue ascendido y otro obtuvo un nuevo puesto geográfico.

Los creadores de estos programas saben que no todos los partidos van a salir ganadores. Buscan el éxito a largo plazo. «Creemos que el patrocinio hay que ganárselo», dice Peraino, de American Express. «Pero podemos hacer algo para plantar una semilla, y eso es lo que estamos haciendo aquí».

¿Qué está haciendo su organización para promover el emparejamiento estratégico? ¿Cómo pueden las mujeres establecer las conexiones estratégicas y conseguir la exposición que necesitan para llegar a la cima? Nos encantaría escuchar sus comentarios.

DeAnne Aguirre es vicepresidenta sénior de Estrategia&. Es experta en eficacia organizacional y del talento y en liderazgo del cambio. Sylvia Hewlett y ella son colíderes de Talento e innovación global TM.