Cuando empoderar a los empleados funciona y cuándo no

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La investigación tiene demostrado con regularidad que cuando los empleados se sienten empoderados en el trabajo, se asocia con un mejor desempeño laboral, satisfacción laboral y compromiso con la organización.

Hoy en día, muchos líderes suelen tratar de empoderar a sus empleados delegando la autoridad y la toma de decisiones, compartiendo información y pidiéndoles su opinión. Sin embargo, nuestras investigaciones recientes descubrieron que este estilo de liderazgo funciona mejor para motivar ciertos tipos de desempeño y ciertos tipos de empleados. «Empoderar» a los líderes deben saber cuándo pueden ser más eficaces.

Realizamos un metanálisis de todos los experimentos de campo disponibles sobre líderes que empoderan a sus subordinados: se examinaron los resultados de 105 estudios, que incluyeron datos de más de 30 000 empleados de 30 países. Nuestro artículo se publicó en el Journal of Organizational Behavior. Analizamos si un estilo de liderazgo empoderador estaba vinculado a una mejora del desempeño laboral y comprobamos si esto era cierto para los diferentes tipos de desempeño, como el desempeño de las tareas rutinarias, el comportamiento de ciudadanía organizacional y la creatividad. También probamos varios mecanismos que podrían explicar cómo este tipo de liderazgo mejoraría el desempeño laboral. Por ejemplo, ¿estos efectos se debieron a una mayor sensación de empoderamiento o a una mayor confianza en el líder? Por último, analizamos si los líderes que se centraban en empoderar a los empleados influían en el desempeño laboral de los empleados por igual en las diferentes culturas, sectores y niveles de experiencia de los empleados nacionales.

Nuestro análisis arrojó algunos resultados principales: en primer lugar, empoderar a los líderes es mucho más eficaz para influir en la creatividad y el comportamiento ciudadano de los empleados (es decir, el comportamiento que no se reconoce ni recompensa formalmente, como ayudar a los compañeros de trabajo o asistir a funciones laborales que no son obligatorias) que el desempeño rutinario de las tareas. En segundo lugar, al empoderar a sus empleados, también es más probable que sus subordinados confíen en estos líderes, en comparación con los líderes que no empoderan a sus empleados. En tercer lugar, los líderes que empoderaban a los empleados influían más eficazmente en el rendimiento de los empleados en las culturas oriental, en comparación con las occidentales, y tenían un impacto más positivo en los empleados que tenían menos experiencia trabajando en sus organizaciones.

Empoderar a los líderes contó con empleados más creativos y serviciales.

Nuestro metanálisis comparó los efectos de los líderes a los que sus subordinados directos calificaron de más empoderadores con los de los que fueron calificados como menos empoderadores. Los líderes que se percibían como más empoderadores tenían más probabilidades de delegar la autoridad en sus empleados, pedirles su opinión y fomentar la toma de decisiones autónoma. Y era más probable que tuvieran empleados a los que su líder o sus colegas calificaran como muy creativos y buenos ciudadanos organizativos. En concreto, este tipo de liderazgo parece animar a los empleados a generar ideas novedosas y a pensar en nuevas formas de hacer las cosas, y a ayudar a los demás en el lugar de trabajo, a ofrecerse como voluntarios para tareas adicionales y a estar dispuestos a apoyar a su organización fuera del ámbito oficial.

Descubrimos que estos efectos se producían a través de dos procesos psicológicos distintos. En primer lugar, los empleados que pensaban que sus líderes les daban más poder tenían más probabilidades de sentirse empoderados en el trabajo: sentían una mayor sensación de autonomía o control en su trabajo, sentían que su trabajo tenía sentido y estaba alineado con sus valores, que eran competentes en sus capacidades y que podían marcar la diferencia. Estos sentimientos de empoderamiento ayudaron a explicar los efectos de esos líderes tanto en la creatividad de los empleados como en el comportamiento ciudadano. Empleados empoderados tienen más probabilidades de ser personas poderosas y seguras de sí mismas, que se comprometen con objetivos significativos y demuestren iniciativa y creatividad para alcanzarlos. Por lo general, tienen la libertad de generar ideas novedosas y la confianza de que esas ideas se valorarán.

En segundo lugar, los empleados tenían más probabilidades de confiar en los líderes, ya que consideraban que les daba más poder. Tenían más fe en sus líderes y tenían más probabilidades de esforzarse sin sentir que los explotarían. Esto no es tan intuitivo como se podría pensar. Cuando un líder trata de empoderar a los empleados, les pide que asuman desafíos y responsabilidades adicionales en el trabajo. Los empleados podrían interpretar esa delegación como un intento del líder de evitar hacer el trabajo por sí mismo. Pero descubrimos que cuando potenciar el liderazgo también consiste en asesorar y apoyar el desarrollo de los empleados, se puede crear una relación de confianza. Al igual que el empoderamiento psicológico, descubrimos que este sentimiento de confianza ayudaba a explicar los efectos del empoderamiento del liderazgo tanto en la creatividad como en la ciudadanía. Esto se debe a que la confianza reduce la incertidumbre en el entorno al infundir una sensación de seguridad, lo que permite a los empleados asumir más riesgos sin sentirse vulnerables.

Pero sentirse empoderado no siempre mejora el rendimiento de las tareas rutinarias.

Descubrimos que empoderar a los líderes estaba relacionado con el buen desempeño de los empleados en las tareas rutinarias y fundamentales del trabajo, pero no eran muy diferentes de los líderes que no empoderaban. También había una gran variedad: a veces los líderes que trataban de empoderar a sus empleados acababan haciendo más daño que bien. Por ejemplo, un estudio en nuestro análisis descubrimos que, al tratar de proporcionar a los empleados responsabilidades y desafíos adicionales en el trabajo, empoderar a los líderes suponía una carga para sus empleados y aumentaba su nivel de estrés laboral. Los líderes que sí vieron un mejor desempeño en las tareas rutinarias fueron los que desarrollaron una buena relación con sus empleados y en los que se confió más.

Nuestros resultados volvieron a mostrar que los efectos de liderar al empoderar a los demás vienen determinados por la forma en que los empleados perciben el comportamiento de su líder. Los seguidores pueden ver una mayor autonomía o una toma de decisiones compartida como un indicio de que el líder confía en ellos y les brinda oportunidades de autodesarrollo y crecimiento, o pueden verlos como una prueba de que el líder no puede liderar y que está intentando evitar tomar decisiones difíciles. En este último ejemplo, los empleados pueden sentirse frustrados e inseguros con respecto a su función, lo que lleva a un peor desempeño en las tareas de rutina. Por lo tanto, es vital que, al tratar de empoderar a sus empleados, los líderes no añadan demasiada presión ni generen incertidumbre.

La clave está en entender las expectativas de los empleados. Recientes investigación ha demostrado que los empleados tienen sus propias expectativas sobre cuánto deben tratar de empoderarlos los líderes. Cuando los enfoques de empoderamiento de los líderes no se alinean con las expectativas de los subordinados (por ejemplo, si conceden demasiada o muy poca autonomía y responsabilidades de toma de decisiones), los subordinados pueden percibir este comportamiento de manera negativa.

Algunos empleados responden más que otros al empoderamiento del liderazgo.

Para entender mejor por qué potenciar el liderazgo mejora el desempeño laboral rutinario de algunos empleados, pero no el de otros, analizamos otros factores que podrían influir, como el entorno cultural, el sector y la experiencia de los empleados.

Hay algún debate en cuanto a si empoderar a los empleados es un principio de gestión «occidental», uno que puede no traducirse en las culturas «orientales», como en China. Comparamos los efectos del empoderamiento del liderazgo en el desempeño de las tareas de los empleados en las culturas occidental y oriental. Para nuestra sorpresa, descubrimos que los líderes que los empleados percibían como empoderadores en las empresas ubicadas en las culturas orientales (como China) tenían un efecto mayor en el desempeño rutinario que los líderes de las culturas occidentales (como los EE. UU.). En otras palabras, potenciar las conductas de liderazgo (por ejemplo, delegar autoridad y asignar responsabilidades adicionales) se asoció con un mejor desempeño laboral rutinario entre los empleados de las culturas orientales en comparación con las occidentales. Este resultado puede explicarse por el hecho de que, en las sociedades orientales, como China, la India y la República de Corea, se espera que quienes ocupan posiciones más poderosas ayuden y apoyen a los que ocupan posiciones más bajas, mientras que se espera que los subordinados sean leales y obedezcan a su líder. Esta norma social debería mejorar la aceptación del empoderamiento del liderazgo entre los empleados e incluso amplificar sus efectos.

Sin embargo, en las sociedades occidentales, como EE. UU., el Reino Unido y Alemania, los empleados pueden preferir y esperar una mayor independencia de su líder. En este contexto, el cuidado y la preocupación generalizados que muestra un líder empoderador podrían considerarse una intrusión o incluso un intento de control informal. Esto podría explicar por qué encontramos efectos más débiles en las culturas occidentales, donde el empoderamiento del liderazgo no siempre es bien recibido.

También analizamos si potenciar el liderazgo sería más eficaz en las empresas que requieren mucha mano de obra (como la hostelería, la construcción, la educación o la atención médica), donde las personas son clave para la eficacia de la organización, en comparación con las empresas con un uso intensivo de activos (por ejemplo, energía, telecomunicaciones y transporte), que requieren una inversión sustancial en activos físicos o financieros. Para nuestra sorpresa, no nos pareció que ese fuera el caso. Asumimos que potenciar el liderazgo podría estar más limitado en las empresas con un uso intensivo de activos debido a la automatización y a los procesos de trabajo altamente estructurados, pero nuestros hallazgos sugieren que potenciar el liderazgo es beneficioso en los diferentes sectores.

Por último, analizamos qué empleados podrían beneficiarse más de un líder que busque empoderarlos. Hemos analizado específicamente la permanencia de los empleados en la empresa, ya que esta información suele estar disponible en la mayoría de los estudios y es un buen indicador para entender el nivel de experiencia de los empleados en una organización. Descubrimos que potenciar el liderazgo tenía una influencia positiva más fuerte en el desempeño diario de los empleados que tenían menos experiencia en la organización en comparación con los empleados que llevaban más tiempo en sus puestos de trabajo. En otras palabras, empoderar a los líderes supuso mayores mejoras en el desempeño laboral de los empleados con menos experiencia que entre los empleados con más experiencia. Esto también nos sorprendió, ya que pensábamos que los empleados con menos experiencia y conocimientos laborales serían menos capaces de aprovechar las oportunidades que les ofrecían los directivos. Sin embargo, también es probable que los nuevos miembros del personal estén especialmente interesados en aprovechar las oportunidades y causar una buena primera impresión. Por lo tanto, ofrecer al personal más nuevo la oportunidad de hacerse cargo de su función puede ser una herramienta de liderazgo particularmente eficaz.

El empoderamiento consiste en apoyar a los empleados.

Aunque nuestro metanálisis reveló nuevos conocimientos sobre el empoderamiento de los líderes, en algunas áreas había relativamente pocos estudios disponibles para su análisis. Por ejemplo, los estudios longitudinales eran muy poco frecuentes y, por lo tanto, no pudimos determinar la causalidad; nuestras correlaciones no confirman si el empoderamiento del liderazgo provocó un aumento en el rendimiento de los empleados o si los empleados que tenían un mejor desempeño tenían más probabilidades de que sus líderes les asignaran responsabilidades adicionales y les dieran más poder. Y pocos estudios utilizaron datos objetivos de desempeño (como los datos de ventas); la mayoría se basó en las valoraciones de los líderes sobre el desempeño de los empleados, lo que puede estar sesgado.

Sin embargo, en general, nuestros resultados sugieren que potenciar el liderazgo puede motivar a los empleados y fomentar su creatividad, pero también puede crear cargas y estrés adicionales que pueden perjudicar su desempeño rutinario. Es crucial que los directivos entiendan que potenciar el liderazgo tiene sus límites y que factores como la confianza y la experiencia afectan a la forma en que se perciben sus comportamientos.