Cuando los empleados piensan que el jefe es injusto, es más probable que se desconecten y se vayan

Las empresas estadounidenses están gastando enormes sumas de dinero en la formación de concienciación sobre prejuicios inconscientes. Pero hay pocas pruebas que estos programas de formación logran reducir los sesgos, tal vez porque hay pocas pruebas ese sesgo inconsciente se correlaciona con un comportamiento sesgado real. Y a pesar del «auge» de la conciencia sobre los prejuicios, las mujeres y las minorías siguen infrarrepresentado en la administración, especialmente en comparación con sus logros educativos.

Es imposible saber cuando los gerentes actúan por sesgos inconscientes. Pero es posible determinar cuándo una persona percibe un sesgo en su contra. En la recopilación de investigaciones para nuestro informe Interrumpir el sesgo, impulsar el valor, decidimos adoptar un enfoque diferente al estudiar los prejuicios. En lugar de analizar las acciones de los directivos, centramos nuestra atención en los empleados, especialmente en sus experiencias.

Al examinar la experiencia de los empleados, la percepción es la realidad. Los gerentes y supervisores emiten juicios puntuales sobre sus subordinados directos todos los días y los empleados se dan cuenta de si esas decisiones son injustas. «Las personas se dan cuenta de los prejuicios cuando ven que las oportunidades se dan a sus colegas por razones poco claras», dijo Kate Burke, directora de Capital Humano y directora de Talento de Alianza Bernstein, nos aconsejó. «Se preguntarán: ‘¿Por qué esa persona tiene la mejor cuenta, la mejor región?’ Si bien es probable que el gerente piense: «¿Quién conectará mejor con esa base de clientes?» Ahí es donde entran en juego las suposiciones infundadas».

Infundado o no, queríamos ver si los empleados que perciben prejuicios en el trabajo tienen más probabilidades de dejar sus empresas o de considerar la posibilidad de dejar sus empresas por completo, lo que les cuesta progresar en su carrera y les cuesta a sus empresas un potencial de empleado sin explotar.

Para probar estas hipótesis, nos asociamos con NORC en la Universidad de Chicago encuestar a 3.570 profesionales con estudios universitarios que trabajan a tiempo completo en profesiones de cuello blanco. Preguntamos cómo se evalúan a sí mismos en seis categorías (lo que llamamos el «modelo ACE») que normalmente se utilizan para evaluar el potencial de los empleados: capacidad, ambición, compromiso, conexiones, inteligencia emocional y presencia ejecutiva. También les preguntamos cómo creen que los evalúan sus superiores y qué tipo de comentarios directos han recibido de los superiores en estas categorías.

Si la autovaloración de los empleados era positiva pero percibían que el juicio de sus superiores era negativo, llegamos a la conclusión de que perciben un sesgo. Por ejemplo, supongamos que una persona informa que tiene ganas de avanzar. Sin embargo, también informa que su jefe le ha dado comentarios indicando que carece conducir, o que no ha recibido ningún comentario sobre este tema, pero no cree que sus superiores la vean conducir. En cualquiera de estos dos casos, llegamos a la conclusión de que esta persona considera que el juicio de su jefe sobre su ambición es incorrecto y, por lo tanto, percibe un sesgo.

Analizamos las respuestas de los 1.918 encuestados de grandes empresas (con 1000 empleados o más) y mostramos nuestros datos en un mapa térmico para mostrar quién percibe los prejuicios en cada una de las seis categorías. La siguiente figura muestra estos datos divididos en diez grupos de talentos, los que las empresas suelen analizar a la hora de desarrollar sus estrategias de diversidad e inclusión. Los cuadrados más oscuros indican una mayor percepción del sesgo; los más claros, niveles de sesgo más bajos. En la parte inferior están los porcentajes de cada grupo que percibió un sesgo en dos o más categorías.

En general, el 9,2% de los encuestados de las grandes empresas perciben el sesgo en la forma en que sus superiores juzgan su potencial en función de dos o más elementos: casi uno de cada diez empleados, de diferentes grupos y grupos demográficos. Al analizar las cohortes individuales, algunos resultados de nuestra muestra de grandes empresas eran intuitivos. Las personas de color tienen más probabilidades de percibir los prejuicios en dos o más categorías que los blancos, y los empleados nacidos en el extranjero o con discapacidades corren un alto riesgo. Otros desgloses mostraron que entre los empleados nacidos en el extranjero, los nacidos en América Latina tienen una tasa aún mayor (19,7%) de percepción del sesgo en dos o más elementos.

Otros resultados de los encuestados de grandes empresas fueron sorprendentes. Los hombres tienen más probabilidades de percibir los prejuicios que las mujeres y los asiáticos tienen más probabilidades de percibir los prejuicios que los encuestados negros o latinos. Profundizar en los datos arroja más sorpresas: entre los encuestados de las grandes empresas, los hombres gays o bisexuales tienen aproximadamente tres veces más probabilidades que las mujeres lesbianas, gays o bisexuales de percibir prejuicios (el 13,3% frente al 4,3%). Si analizamos las dimensiones específicas de la ACE, los hombres asiáticos tienen más del doble de probabilidades que las mujeres negras (el 12,0% frente al 4,9%) de denunciar sesgos en torno a la ambición, y los hombres blancos tienen casi la misma probabilidad de denunciar sesgos en torno a su presencia ejecutiva que las mujeres hispanas (el 8,6% frente al 9,1%).

Pero saber quién percibe los prejuicios significa poco sin entender las implicaciones. En nuestra encuesta, también hicimos preguntas sobre las actitudes y el comportamiento de los empleados. Descubrimos que percibir el sesgo en al menos dos dimensiones se correlaciona con informes más frecuentes de angustia emocional, una mayor falta de compromiso de los empleados y una menor retención de los empleados. Las personas informaron que son:

• Enfadado y agotado. La percepción de los prejuicios por parte de los empleados tiene un costo emocional. Según nuestra encuesta, los encuestados de grandes empresas que perciben el sesgo en dos o más dimensiones tienen más del doble de probabilidades de sentirse enfadados (el 27 frente al 13%) y tristes (el 19 frente al 9%) con regularidad en el trabajo. Tienen 1,6 veces más probabilidades (el 37% frente al 23%) de sentirse cínicos de forma regular y tienen más del doble de probabilidades (el 75 frente al 35%) de no sentirse orgullosos de trabajar para sus empresas.

• Desconectado y alienado. La desvinculación de los empleados cuesta a las empresas estadounidenses Entre 450 000 y 550 000 millones de dólares por año. De los encuestados de grandes empresas que percibían un sesgo negativo en dos o más categorías, el 20% dijo que estaba desinteresado en el trabajo, en comparación con solo el 7% de los que no percibían el sesgo. Además, los encuestados de grandes empresas que declaran tener prejuicios en dos o más categorías tienen más de cuatro veces más probabilidades (el 33 frente al 8%) de decir que normalmente se sienten alienados en el trabajo. También tienen 1,5 veces más probabilidades de gastar algo de energía reprimiendo partes de su persona en el trabajo.

• Quiere irse. Los empleados de grandes empresas que perciben el sesgo en al menos dos dimensiones tienen un 60% más de probabilidades de haber buscado otro trabajo mientras estaban trabajando en los últimos seis meses y 3,1 veces más de probabilidades de decir que tienen la intención de dejar su empresa actual en el plazo de un año. Esto tiene costes altos para las empresas, ya que perder empleados es caro. Directo costes de reposición puede alcanzar entre el 50 y el 60% del salario anual, y los costes totales de rotación oscilan entre el 90 y el 200% del salario anual.

Al tener en cuenta estas conclusiones, es importante recordar que nos centramos en los empleados percepción . No está claro si estas percepciones reflejan casos reales de sesgo gerencial. Aun así, esta percepción tiene implicaciones: los empleados sufren e imponen costes reales a sus empleadores. Si bien se pueden investigar más para profundizar en por qué existen estas percepciones, los directivos deberían ser conscientes de este descontento en sus equipos y tomar medidas para corregirlo. Descubrimos tres de esas soluciones: liderazgo inclusivo, diversidad en los rangos ejecutivos y acceso a patrocinio.

Diferentes combinaciones de estas soluciones serán apropiadas para diferentes organizaciones. Sin embargo, para todas estas soluciones, nuestra investigación pasa de centrarse en corregir los prejuicios inconscientes de los directivos a ser conscientes de las necesidades de los empleados y del coste del sesgo para la organización. Estas opciones ofrecen formas de reclutar a los directivos como aliados en las iniciativas de diversidad e inclusión, en lugar de acusarlos de autores de discriminación.