Cuando cruce culturas, no olvide los elogios

Cuando sus primeros empleados renunciaron, Stephanie Muller no pensó mucho en ello. Para Stephanie, una ejecutiva de marketing nacida en Alemania para una empresa de ingeniería global en los EE. UU., eran empleados con un rendimiento inferior y estaba de acuerdo con que se fueran. Pero cuando un importante representante de ventas se fue y, tres semanas después, un director de marketing se fue sin previo aviso, Stephanie empezó a preocuparse de verdad. ¿No pagaba lo suficiente? ¿Las tareas eran mundanas? ¿La competencia cazaba furtivamente a sus mejores empleados?

Resulta que no era ninguna de esas cosas. La compensación estaba bien y las tareas interesantes. El problema era que, debido a su propio origen cultural, Stephanie no estaba acostumbrada a elogiar a sus empleados: a decirles que habían hecho un buen trabajo y que apreciaba sus esfuerzos. Parece algo muy fácil de hacer, pero en el lugar de donde viene Stephanie en Alemania, era muy inusual elogiar tanto a los empleados. Los jefes alemanes no cabe duda de que apreciaban a sus empleados, pero no estaban acostumbrados a elogiarlos por su trabajo como se elogia normalmente a los estadounidenses. En Alemania, se espera que haga su trabajo y, cuando lo haga, no necesita que lo elogien por ello, a menos que sea por algo realmente excepcional. De hecho, que lo señalen de esta manera, especialmente en un entorno público, puede resultar embarazoso. Por estas razones, Stephanie no elogió a sus empleados estadounidenses, pero lamentablemente, esa falta de reconocimiento los llevó a sentirse infravalorados y, finalmente, a dejar la empresa.

Dada la internacionalización de los negocios y la mezcla y mezcla de los empleados en equipos interculturales de todo el mundo, los directivos como Stephanie suelen tener que motivar a los empleados de diferentes países y culturas. Entonces, como director global, ¿cómo puede adaptarse a una «cultura de elogios» diferente sin perderse en el proceso?

Consejo #1: Asegúrese de entender realmente las normas culturales locales. Puede parecer obvio, pero no lo fue para Stephanie. Solo aprendió estas diferencias culturales cuando sus empleados empezaron a rebelarse y a dejar la empresa. Asegúrese de ser proactivo a la hora de diagnosticar la cultura local de elogios. Un mentor, asesor o consultor intercultural de confianza con un profundo conocimiento de ambas culturas puede ser un recurso inestimable en este sentido.

Consejo #2: Una vez que haya diagnosticado las nuevas normas culturales, asegúrese de conocer también las suyas propias. Stephanie era de Alemania y tenía una cultura de alabanza internalizada que era muy característica de su contexto cultural nativo. En ese sentido, era lo que podríamos llamar una directora «local», con una cultura de elogio internalizada característica de un entorno cultural determinado. Sin embargo, no siempre es así. Hemos trabajado con directivos más cosmopolitas que son mucho más flexibles que Stephanie y que han internalizado múltiples enfoques para elogiar y reconocer a los empleados. Para el gerente local, la tarea es aprender a actuar fuera de su zona de confort personal y cultural. Pero para estos directivos cosmopolitas, la tarea es diferente: se trata simplemente de hacer coincidir uno de sus estilos internalizados con las exigencias particulares de la situación.

Consejo #3: Para los directivos que no son cosmopolitas y que no han internalizado múltiples culturas de elogios, la tarea clave es aprender a actuar fuera de su zona de confort personal y cultural. Sin duda, ese fue el caso de Stephanie, que con el tiempo aprendió a elogiar a sus empleados con un estilo cultural estadounidense. No fue fácil y, a menudo, no lo es cuando la forma en que tiene que actuar con eficacia en un nuevo entorno es tan diferente a la que está acostumbrado. El truco, descubrimos, es personalice o personalice su enfoque así que es eficaz en el nuevo entorno, pero no se pierda en el proceso.

A Stephanie, por ejemplo, le resultaba incómodo usar frases estadounidenses comunes como «¡Buen trabajo!» y «¡Bien hecho!» así que los evitó. En cambio, personalizó su propio enfoque para ofrecer elogios basándose en los detalles y la especificidad, que eran valores importantes para ella. Por ejemplo, elogiaba a los empleados por elementos muy específicos de su trabajo y por sus contribuciones concretas al equipo. Curiosamente, cuando empezó a gestionar empleados de fuera de los EE. UU., personalizó aún más su enfoque siendo específico y detallado, pero también haciendo hincapié en los logros a nivel de equipo y grupo, lo que repercutió en sus empleados de países colectivistas como Corea y México. En general, la clave consistía en encontrar un enfoque que tuviera ese punto óptimo de ser auténtica con ella y motivadora para sus empleados.

Elogiar a los empleados es algo universal: a todo el mundo le gusta que le reconozcan por su excelente trabajo. Pero el manera en el que se pronuncian elogios es culturalmente específico. Así que aprenda la cultura de elogios de su entorno local y adáptese en consecuencia. El retorno de su inversión se traducirá en una fuerza laboral multicultural motivada y comprometida.