Cuando el entrenador descubre que un ejecutivo no desempeña el papel correcto

En la visión tradicional del entrenamiento ejecutivo, una ejecutiva, con el participación, se hace evaluaciones de personalidad, recibe Comentarios de 360 grados, y crea e implementa un plan de desarrollo diseñado para abordar las brechas de rendimiento, optimizar su contribución y prepararla para nuevas responsabilidades. Este enfoque se basa en la creencia fundamental de que mejorar el desempeño en un puesto, tal como está estructurado actualmente, es la mejor manera de avanzar.

Sin embargo, en algunos casos, el entrenamiento revela que la persona desempeña el papel equivocado. Algunas personas están cualificadas sobre el papel, pero por motivos políticos, históricos o de personalidad no pueden triunfar en un equipo determinado o en un trabajo en particular. Otras personas pueden tener muchos talentos y una gran trayectoria de éxitos en el pasado, pero no están prosperando en su puesto actual tal como se define actualmente. Cuando esto queda claro, los jefes con demasiada frecuencia concluyen prematuramente que tienen que despedir a la persona o que el entrenamiento fue un desperdicio. Sin embargo, en lugar de ver este resultado como una especie de fracaso, un jefe y una organización pueden enmarcar el resultado del entrenamiento en el sentido de que indica un camino diferente, pero aun así exitoso. A veces, redefinir el puesto es lo mejor tanto para la organización como para la persona que trabaja con el entrenador.

Esto se debe a que, a medida que las estructuras organizativas se vuelven más fluidas y las relaciones jerárquicas se basan más en los proyectos, la idea misma de lo que constituye una función determinada dentro de una organización se replantea y revisa con más frecuencia. En este contexto, un entrenador puede añadir valor no solo a un subordinado directo, sino que también puede proporcionar una perspectiva útil sobre la organización, el departamento o el equipo más grande en el que trabaja la persona. Puede ser difícil reconocer los puntos fuertes y débiles de uno, a veces es más difícil hacerlo cuando los comentarios vienen del jefe. Para el jefe, puede resultar abrumador plantearse la posibilidad de hacer cambios organizativos; a menudo al principio parece más fácil tratar de optimizar el desempeño individual dentro de la estructura organizativa existente. Un buen entrenador puede ofrecer una perspectiva externa sobre ambos temas, porque no están motivados por ninguna política o agenda.

Si el entrenamiento ha revelado que uno de sus informes no desempeña el papel correcto, hay algunas opciones que puede tener en cuenta:

Mover a la persona a un puesto diferente. Un ejecutivo que conocemos era líder regional en una gran organización multinacional. Tenía una mentalidad empresarial y dio lo mejor de sí durante una fase del ciclo económico en la que gran parte de su tiempo y energía se dedicaba a hacer negocios con socios externos. Sin embargo, una vez que el ciclo económico cambió y el puesto se centró más en gestionar un equipo e impulsar el crecimiento orgánico, se esforzó por adaptarse. Su jefe contrató a un entrenador ejecutivo que trabajó con él para identificar sus puntos fuertes y preferencias laborales a través de conversaciones y evaluaciones de comentarios de 360 grados. Finalmente, se puso en contacto con su jefe para cambiarle a un puesto en un pequeño mercado emergente. Si bien eso significaría gestionar menos ingresos y menos personas que su trabajo actual, prosperaría gracias al dinamismo de la oportunidad de una empresa emergente. Afortunadamente, el ejecutivo, su jefe y la organización reconocieron que era la mejor opción y la decisión se tomó rápidamente.

Redefinir la función actual . A veces no es factible (o deseable) trasladar a alguien a un puesto diferente. En estos casos, replantearse el alcance de su función actual puede ser igual de eficaz. Después de trabajar con un entrenador, una directora financiera se dio cuenta de que no era particularmente buena ni le gustaba mucho gestionar a las personas de un equipo financiero grande y disperso por todo el mundo. Sin embargo, tenía una sólida trayectoria en la obtención de resultados empresariales mediante una gestión superior de las relaciones con los clientes. Argumentó con éxito a su jefe que crear un puesto de «jefa de gabinete» en su equipo la liberaría para hacer su mejor trabajo y permitiría que uno de sus subordinados directos, que era mucho mejor en la gestión de personal, asumiera esas responsabilidades. Su jefe apoyó mucho el cambio.

Rediseñar el organigrama. Los roles pueden volverse difíciles de manejar o incoherentes debido a factores históricos, políticos o casualidades. Pensemos en el caso de una empresa en la que Real Estate había rendido cuentas históricamente a la oficina del Consejero General, dado que se centraba en la gestión y la negociación de los arrendamientos. Un trabajo de entrenamiento con el recién contratado director inmobiliario ayudó a indicar que, para lograr un verdadero impacto empresarial, la línea jerárquica tenía que cambiar a la del COO. Para crédito de la Consejera General, se mostró cómoda con el cambio a pesar de que hizo que su dominio fuera más pequeño, porque reconoció los mayores beneficios para la empresa en general.

Puede parecer arriesgado cambiar un puesto existente, crear uno nuevo en torno a las preferencias y puntos fuertes de una persona o replantearse la estructura organizativa, pero puede valer la pena para preparar a sus mejores empleados con más conocimientos y talento para lograr un éxito sostenido.