Cuándo y por qué la diversidad mejora el rendimiento de su junta directiva

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El 1 de enero, la ley de California estableció que todas las empresas con sede local que cotizan en bolsa deben tener al menos una mujer directora para 2020. Aunque son nuevos en EE.UU., los mandatos para aumentar la diversidad de género en los consejos de administración de las empresas son comunes en otros lugares. Por ejemplo, Noruega, España, Francia e Islandia tienen leyes que exigen que las mujeres formen parte de al menos el 40% de los consejos de las empresas que cotizan en bolsa.

Sin embargo, las pruebas de que la diversidad en los consejos beneficia a las empresas han sido dispares. Un metaanálisis de 2015 de 140 estudios de investigación sobre la relación entre la representación femenina en los consejos de administración y los resultados encontró una relación positiva con los rendimientos contables, pero ninguna relación significativa con los resultados del mercado. Otras investigaciones no han encontrado relación alguna con el rendimiento.

Entrevistamos a 19 consejeros (15 mujeres y cuatro hombres) para saber si los consejos de administración de las empresas se beneficiaban de la diversidad y cómo lo hacían. En conjunto, los miembros de los consejos ocupaban puestos en 47 consejos de administración de empresas de EE.UU. de diversos sectores. La investigación descubrió que la diversidad no garantiza un mejor rendimiento del consejo y de la empresa; más bien, la cultura del consejo es lo que puede afectar a lo bien que los consejos diversos desempeñan sus funciones y supervisan sus empresas. Basándonos en estas conclusiones, trabajamos con Mike Fucci, presidente del consejo de administración de Deloitte, para desarrollar recomendaciones sobre cómo los presidentes y directores de los consejos pueden crear culturas de consejo más igualitarias y mejorar su gobernanza.

Ampliar la visión de la diversidad

La diversidad de los consejos de administración es importante, pero concentrarse en una sola forma de diversidad no es suficiente. Nuestros entrevistados sugirieron que tanto la diversidad social (por ejemplo, la diversidad de género, raza/etnia y edad) como la diversidad profesional son importantes para aumentar la diversidad de perspectivas representadas en el consejo.

Muchos de nuestros entrevistados sugirieron que sus consejos habían progresado en la diversidad de género pero no en otras formas de diversidad social, como la raza, la nacionalidad y la edad. También expresaron su preocupación por lo que denominaron iniciativas de “marcar la casilla” y “simbolismo” en aras de la diversidad en los consejos. Una de las entrevistadas reveló cómo rechazó un puesto en el consejo porque sintió que los miembros del consejo entrevistadores no podían opinar sobre su experiencia, sólo sobre su deseo de tener diversidad de género en el consejo. Ella compartió: “Puedo entender lo que significa ser una persona simbólica. No me gusta eso… Dije: ‘Si creen que mi único valor es el hecho de ser mujer, no puedo aportar valor a su junta’”.

Otros entrevistados abordaron de forma similar la preocupación por el tokenismo: “Creo que hay tanta conversación ahora mismo sobre añadir más mujeres a los consejos y todo el mundo piensa: ‘Vale, si tenemos diez miembros en el consejo, deberíamos contratar a tres mujeres’. Pero creo que tenemos que asegurarnos de que tienen las aptitudes adecuadas. La diversidad de ideas también es importante”.

Para contrarrestar estas preocupaciones, algunos consejos se están asegurando de que las aptitudes y la experiencia, junto con la demografía, ocupen un lugar destacado en sus procesos de contratación. Un miembro del consejo compartió: “Consideramos la diversidad de muchas maneras diferentes: experiencia, edad, etnia, género, etc.”.

Muchas juntas también están ampliando la gama de antecedentes profesionales que se tienen en cuenta para los puestos de los miembros de la junta, lo que les permite atraer a directores socialmente más diversos que aporten, como lo denominó uno de los entrevistados, “diversidad de pensamiento”. Esto es más fácil de conseguir cuando los consejos evitan llenar los puestos vacantes con personas que ya forman parte de sus redes personales y profesionales. Como lo describió un antiguo director de junta: “El problema es cómo se forman los consejos y cómo se cubren las vacantes. Puede ser un sesgo inconsciente. A veces, es pereza. ‘Oh, tenemos una vacante, ¿a quién conocemos?”. Compartió que muchas veces los miembros de las juntas sólo conocían a gente como ellos.

Sus juntas actuales están cambiando a un enfoque diferente: “un proceso de evaluación en el que se examinan periódicamente los conjuntos de aptitudes que idealmente se querrían en el consejo, dado el negocio en el que se encuentra, y luego los conjuntos de aptitudes que se tienen, y se identifica lo que falta. Eso te da una oportunidad para decir: ‘Oh, vale, tenemos que buscar a alguien que entienda la fabricación en el extranjero’. Así que, ya que vamos a buscar a alguien, utilicémoslo como una oportunidad para construir algo de diversidad”.

Muchos consejos de administración siguen reclutando directores del grupo de actuales o antiguos CEO/CFO, y los cambios demográficos dentro de estos grupos presentan oportunidades para reclutar a miembros más diversos. Por ejemplo, nuestros entrevistados en los consejos de start-ups de alta tecnología y empresas de ciberseguridad revelaron que las mujeres, las minorías y los miembros más jóvenes de los consejos suelen ocupar estos codiciados puestos en los consejos de sus empresas e industrias.

También es importante considerar la posibilidad de reclutar fuera del grupo de CEO y CFO para aumentar la diversidad en los consejos. Una entrevistada comentó que tener diversidad social no era suficiente si todos los miembros del consejo eran antiguos CEO o CFO. Dijo: “Tener diversidad en el consejo no significa sólo tener un puñado de CEO o un puñado de capitalistas….. Tener miembros del consejo con diferentes funciones, ya sea un CIO o un CTO o, ya sabe, consejeros independientes que procedan de un entorno diferente es realmente bueno. Usted sabe que podría tener a alguien de RRHH en el consejo. La gente que viene de ese papel diverso creo que realmente ayuda a un consejo a obtener mejores resultados.”

Aprovechar la diversidad

La diversidad no importa tanto en los consejos en los que las perspectivas de sus miembros no se obtienen o valoran con regularidad. Para que los consejos con diversidad sean más eficaces, es necesario que tengan una cultura más igualitaria, que eleve las diferentes voces, integre los puntos de vista contrastados y dé la bienvenida a las conversaciones sobre la diversidad.

Algunos consejos son más jerárquicos en su orientación comunicativa, mientras que otros son más igualitarios. Estas dinámicas parecen determinar si la diversidad en el consejo importa realmente para el trabajo de éste. En los consejos más jerárquicos, el CEO, el presidente o el principal director independiente tienden a dominar las reuniones del consejo. Uno de los entrevistados comentó cómo ésta era una dinámica especialmente difícil en un consejo que se resistía a recibir aportaciones de los accionistas o de los miembros del consejo: “No había mucha comunicación abierta. El CEO tendía a dominar la conversación. Hablaba como sin respirar durante dos horas seguidas”.

Pero incluso en las culturas jerárquicas, el CEO, el presidente o el director principal pueden ayudar a crear un entorno de comunicación más abierto. Una miembro del consejo de administración habló de su experiencia en un consejo: “Sí siento que me escuchan… El CEO marca una gran diferencia en cuanto a la apertura”.

Del mismo modo, otro compartió cómo un CEO diferente facilitó a los miembros de la junta el acceso al equipo directivo: “Empieza, de nuevo, con el CEO no desempeñando el papel jerárquico y diciendo: ‘No puedes hablar con uno de mis vicepresidentes a menos que vengas a través de mí…‘Así que teníamos acceso al siguiente nivel de dirección. El CEO cogía el teléfono con frecuencia y nos ponía en contacto”.

Quien lidera el consejo también tiene la responsabilidad de garantizar que los miembros más callados hablen en las reuniones del consejo. Uno de los entrevistados dijo: “El director principal tiene un papel aquí: asegurarse de que invitan a la gente y si alguien está realmente callado deben dirigirse a esa persona… y asegurarse de que se sienten cómodos diciendo lo que quieran”.

En contraste con los consejos jerárquicos, los consejos más igualitarios tienen una cultura de consejo más “colegial”. Los entrevistados que consideraban que sus consejos reflejaban esta cualidad explicaron cómo todos los miembros del consejo podían hablar abiertamente y hacer preguntas en las reuniones y, al hacerlo, sentían que se respetaban todas las opiniones. Uno de ellos explicó que la cultura colegiada de su consejo se debía a que la información se compartía abiertamente, con poca “canalización hacia atrás” o reuniones fuera de la reunión formal para plantear preocupaciones.

Los consejos colegiados son más propensos a aceptar e integrar las diferencias de opinión. Los miembros de estos consejos creen que tanto su experiencia como su voluntad de aprender son reconocidas e incorporadas al trabajo del consejo. Uno de los entrevistados habló de la importancia de los desacuerdos respetuosos, de reconocer los errores de comunicación y de valorar las diferentes perspectivas: “Nadie me ha hecho callar ni ha hecho callar a los demás. La gente escucha. Cuando discuten, lo hacen de forma bastante respetuosa. Un par de veces no ha sido así, pero alguien dirá: ‘Oye, eso no es muy respetuoso, por la forma en que lo has dicho’”.

Varios entrevistados nos dijeron que los consejos que valoran la comunicación abierta son más propensos a entablar conversaciones sobre la diversidad, incluso aquellos que creen que aún les queda mucho camino por recorrer. Uno de los entrevistados comentó cómo la junta en su conjunto creía en la importancia de la diversidad, pero los miembros más veteranos de la junta aún luchaban por comprender su valor. “Sería un error decir que estamos al 100% de donde deberíamos estar. Creo que todos reconocemos el valor y todos respetamos la diversidad y la importancia de la diversidad. Creo que también está claro que si tienes a los miembros más veteranos que proceden del antiguo enfoque establecido de la forma en que se dirigían los consejos… puede que en algunos casos no sean tan partidarios”.

En consejos como estos, los entrevistados dijeron que discutir los temas en lugar de rehuirlos era de suma importancia. Uno de ellos explicó el planteamiento de las cuestiones en torno a la diversidad en el proceso de liderazgo y su deseo de que esto se convirtiera en una mayor prioridad de la junta: “Uno de los miembros de nuestro consejo, que es afroamericano, se me acercó después y me dijo: ‘Gracias por sacar el tema porque yo lo saqué hace años, no tan delicadamente, y nunca pasó nada’. Así que me dijo: ‘Quizá si conseguimos que más de nosotros lo veamos, se moverá la aguja’”.

Otros comentaron de forma similar la necesidad de actuar como defensores de la diversidad y la inclusión en sus consejos de administración si querían mantener el tema en primera línea. Uno compartió: “Tengo cierta influencia e intento ejercerla”.

Los beneficios de contar con un consejo social y profesionalmente diverso no pueden materializarse sin una cultura igualitaria en el consejo. Los consejos que quieran maximizar su eficacia tienen que hacer más para garantizar que las diferentes perspectivas se obtengan e integren regularmente en el trabajo del consejo.