Cuando un ejecutivo deserta

Cuando Paul Simmonds, CEO de Kinsington Textiles, Inc. (KTI), se detuvo en el aparcamiento de la empresa justo antes del amanecer, se dio cuenta de que no había sido el primero en entrar. De los dos coches que ya están ahí, el Chevy azul probablemente pertenecía al guardia de seguridad. Pero el Saab blanco pertenecía a David Murray, el vicepresidente de recursos humanos y un teniente de confianza.

Simmonds y Murray se quedaron en la oficina hasta tarde la noche anterior para hablar sobre cómo responder a la repentina renuncia de Ned Carpenter, que había sido vicepresidente de operaciones de KTI durante tres años. Durante la noche, Simmonds y Murray llamaron a Rick Craswell, un destacado abogado corporativo contratado por KTI. Los tres habían decidido reunirse en la oficina de Simmonds temprano a la mañana siguiente.

La vida en la capital mundial de las alfombras

Aunque la carta de renuncia de Carpenter solo decía que se iba en busca de una oportunidad mejor, Simmonds descubrió que iba a trabajar en Daltex, uno de los principales rivales de KTI en la cada vez más competitiva industria de las alfombras. Obtener esta información no había sido difícil en Dalton (Georgia), donde estaban ubicados KTI y Daltex. Dalton era la capital mundial indiscutible de las alfombras. La preocupación de la ciudad por las alfombras era evidente en los nombres de los negocios locales, que incluían el Broadloom Breakfast Joint y el Cut-a-Rug Lounge. Había más de 250 plantas de fabricación en la ciudad y sus alrededores y, en conjunto, producían unas 82% de los más de 1.250 millones de metros cuadrados de alfombras que se fabrican en los Estados Unidos cada año.

Los 25 mayores fabricantes de alfombras representaban 75% de la producción de la industria, aunque la industria también estaba repleta de muchas empresas pequeñas. KTI era una de las grandes empresas, con$ 363 millones en ingresos, capitalización bursátil de aproximadamente$ 200 millones y más de 2000 empleados. La mayoría de los competidores de KTI formaban parte de conglomerados grandes y diversificados con mucho dinero para financiar una amplia gama de iniciativas estratégicas. Pero KTI no tenía un padre al que recurrir. La empresa tenía que ser selectiva con sus inversiones, priorizar las oportunidades estratégicas e invertir solo en las áreas que parecían más prometedoras. Además, dado que KTI cotizaba en bolsa (y lo había sido durante 20 años), la empresa tuvo que tener en cuenta la reacción del mercado de valores ante los acontecimientos importantes.

Los expertos del sector solían describir el negocio de las alfombras como una materia prima y despiadada. Como dijo un ejecutivo: «Estar en números negros o rojos en un año determinado puede suponer un ahorro de costes del orden de 1 a 2 centavos por yarda». A pesar de la intensa competencia, la mayoría de los altos directivos de KTI creían que todavía había algunos nichos en los que los productores podían cobrar más por la calidad, la durabilidad y el servicio.

La empresa no siempre había sido tan optimista. De hecho, cuando Simmonds contrató a Carpenter para dejar su puesto de vicepresidente de operaciones en una gran empresa química de la zona, KTI estaba pasando por momentos difíciles, como resultado de operaciones de fabricación anticuadas e ineficientes. Simmonds había sido CEO durante dos años en ese momento, aunque había estado en la empresa desde que se graduó en la universidad 20 años antes.

Sin Carpenter, ¿perdería KTI el terreno que ha ganado recientemente?

Contratar a Carpenter ayudó a establecer la reputación de Simmonds como un entrenador de primer nivel. El vicepresidente de operaciones que se jubila, que había ocupado el cargo durante 23 años, hacía tiempo que se había cansado del trabajo y estaba más que dispuesto a mudarse a Florida para estar cerca de sus nietos. Carpenter, por el contrario, estaba lleno de ideas. Llegó a KTI con ganas de aplicar sus conocimientos de fabricación en la industria química a la industria de las alfombras y de mejorar las estadísticas de producción de la empresa. Incluso tenía ideas sobre la producción de nuevos tipos de revestimientos de suelo para ampliar el mercado de KTI. Cumplió con su entusiasmo. En solo tres años, Carpenter convirtió las operaciones de KTI de una de las peores de la industria a una de las mejores. Su partida podría resultar desastrosa para la posición competitiva de la empresa y para la continuidad de sus operaciones internas. Carpenter llevó tres años a un programa de cambio de cinco años. Sin él, ¿fracasaría el programa? ¿Perdería KTI el terreno que ha ganado recientemente?

Es demasiado pronto para pensar con claridad

«¿Y qué hay del nuevo revestimiento de fibra?» Preguntó Murray a Simmonds, que estaba mirando fijamente su taza de café vacía. «Ned lleva ocho meses trabajando en estrecha colaboración con I+D. Es nuestro primer gran avance en mucho tiempo. Él lo sabe todo y se llevará ese conocimiento consigo».

«Faltan dieciocho meses para el lanzamiento comercial», dijo Simmonds, intentando mantener la calma de la reunión.

«Pero Ned conoce todos los planes. Él escribió la mitad de ellos, por el amor de Dios», dijo Murray.

«Lo sé mejor que usted», dijo Simmonds, frotándose la frente con ambas manos. «Es demasiado pronto para pensar con claridad».

Craswell arqueó una ceja. «Vamos a tener que pensar con claridad y rapidez», dijo. «Llevamos aquí una hora y no hemos ido a ningún lado. Dediquemos cinco minutos a dar una vuelta y a tomar un poco más de café. Entonces, Paul, me gustaría saber un poco más sobre cómo usted y Ned trabajaron juntos».

Murray y Craswell sabían que a Simmonds lo habían sorprendido el día anterior cuando recibió la carta de renuncia de Carpenter y que le dolió especialmente el descubrimiento de que Carpenter se iba a trabajar a Daltex. Pero Murray también sabía que se habían desarrollado algunas diferencias entre Carpenter y Simmonds.

En particular, los dos no estuvieron de acuerdo sobre los mercados a los que entrar con el nuevo proceso de recubrimiento de la empresa. Los limitados recursos de KTI le impedían llegar a los mercados comercial y residencial simultáneamente, sobre todo porque esos mercados no compartían canales de distribución. Carpenter tenía la firme opinión de que KTI debía perseguir el altamente competitivo mercado comercial lo antes posible, pero Simmonds pensaba que el mercado residencial era un primer golpe más seguro. Murray había sido testigo de varias conversaciones acaloradas entre los dos hombres sobre el tema; ¿quién sabía cuántas más habían mantenido en privado? Al final, decidieron posponer la decisión hasta que tuvieran más información del departamento de I+D. Pero Carpenter sabía tan bien como cualquiera que Simmonds tenía la última palabra y que una vez que se decidiera, como parecía ser, no se echaría atrás. Murray simpatizaba con Carpenter en ese punto. Había algunos rumores de vez en cuando sobre la tendencia de Simmonds a tomar decisiones demasiado rápido y su dificultad para delegar tareas.

También había habido algunos puntos débiles con respecto a la compensación de Carpenter, recuerda Murray. Craswell también lo sabía, ya que había participado en el proceso de contratación de Carpenter tres años antes. Pero el salario de Carpenter era el segundo más alto de la empresa, ¿qué tan descontento podría haber estado?

Simmonds regresó de la cocina con una recarga de café y una rosquilla de chocolate. «No entiendo por qué Ned no me hizo saber que no estaba contento aquí», dijo, sin esperar a que los otros dos se volvieran a sentar. «Si hubiera indicado que no estaba satisfecho, quizá podríamos haber arreglado algo. Es decir, no creo que hubiera forma de que pudiera haberlo visto venir. No había ningún letrero. Y lo que realmente me sorprende es que haya estado participando en todas nuestras reuniones. Tiene acceso a información estratégica y no sabemos cuánto tiempo lleva negociando con Daltex».

«Tiene acceso a información estratégica y no sabemos cuánto tiempo lleva negociando con Daltex».

«Tal vez no estaba descontento», dijo Murray. «Quizá Daltex le acaba de hacer una oferta que no pudo rechazar. Pero no podemos pensar en eso ahora. Seguimos intentando averiguar qué pasó, pero no es lo que nos deba preocupar. Tenemos que decidir qué tipo de control de daños necesitamos».

«Bueno, creo que lo primero que tenemos que hacer es traer a John Brady y ofrecerle el trabajo de Ned», dijo Simmonds despacio. «Desde luego, no es Ned, pero es el segundo al mando en operaciones y es la única persona que puede continuar con el programa de cambios que Ned inició sin descarrilarlo por completo».

«No estoy seguro de que queramos movernos tan rápido», advirtió Murray. «¿Y si Ned se lleva a algunos de los suyos consigo? ¿Y si John Brady está en la lista? Tenemos que averiguar cuántas personas, si es que las hay, siguen a Ned por la puerta».

«Mire», irrumpió Craswell. «Sé que esta no es mi área de especialización, pero tiene que algo rápido, antes de que se difundan los rumores. ¿Qué les va a decir a sus empleados? El periódico recogerá la noticia mañana a más tardar. Las estaciones de radio y televisión locales la tendrán hoy».

«Pero, ¿cómo debemos jugar a esto?» Preguntó Simmonds. «Supongo que todos en la empresa se indignarán tanto como yo por la mudanza de Ned. ¿Puedo usar esto como grito de guerra?»

Murray sacudió la cabeza. «Creo que debería restarle importancia», dijo. «No sabe lo que piensa realmente la gente. Podría meterse en un montón de problemas si viene demasiado fuerte de una forma u otra».

Simmonds se estaba impacientando. «Muy bien, deje el tema de la comunicación interna por ahora. Hablemos de los accionistas. No les va a gustar mucho enterarse de esto. ¿Recuerda ese brillante perfil de Ned en la revista especializada del año pasado? Nuestros accionistas piensan que Ned es la única razón por la que a KTI le va bien. ¿Qué decimos para asegurarles que la competencia no tiene la ventaja? Maldita sea», Simmonds interrumpió su propia línea de pensamiento. «Quiero demandar a Ned».

«Nuestros accionistas piensan que Ned es la única razón por la que a KTI le va bien».

«Probablemente no debería», dijo Craswell. «Lamentablemente, no hay mucha base legal sobre la que demandarlo. Después de todo, no tenía una cláusula de no competencia en su contrato de trabajo. Hay una causa probable en el sentido de malversación de buena voluntad, y podemos llevarlo ante los tribunales por eso. Pero no hay garantía de que ganemos».

«¿Debo pedir a mis otros vicepresidentes que firmen cláusulas de no competencia?» Preguntó Simmonds.

«Podría», dijo Craswell, «pero eso podría indicar pánico en la oficina del director ejecutivo. Las cláusulas de no competencia son poco comunes en este sector. Un movimiento como ese podría acabar generando bastante resentimiento. Lo que podría considerar es incluir cláusulas de no competencia en los contratos para las nuevas personas que contrate para puestos clave».

«Pero eso también sería un problema», interrumpió Murray. «Una política como esa haría que el KTI fuera mucho menos atractivo para los candidatos más cualificados. Pero sigo pensando que nos estamos desviando mucho del camino. Probablemente piense que soy negativo con respecto a todos sus planes de acción, pero estoy de acuerdo en que necesitamos un plan, y lo necesitamos de inmediato».

«Vamos a arrebatarle a Diane Tucker a Daltex», dijo Simmonds, sonriendo sombríamente. Levantó una mano ante el ceño fruncido de Murray. «Lo sé, lo sé. No hablo en serio. Pero sinceramente, me conmueve algo más que a Ned. Esta solía ser una industria universitaria. Solíamos cerrar negocios con un apretón de manos, compartir tecnologías y celebrar ferias comerciales que eran tan divertidas para nosotros como para cualquier cliente. ¿Recuerda cuando juntamos recursos para reactivar Standard Carpet tras el incendio de su planta principal? Daltex también contribuyó a ese esfuerzo. Hoy en día mira a su alrededor y ve acusaciones de fijación de precios. Ha oído rumores de espionaje industrial y sabotaje. No quiero agravar los problemas, pero Daltex, de hecho, nos ha declarado la guerra con esta medida. ¿Cómo podemos contraatacar?»

¿Cómo debería responder la KTI a la deserción de un vicepresidente?

Kenneth L. Coleman es el vicepresidente sénior de administración de Silicon Graphics en Mountain View, California. Sus responsabilidades incluyen los recursos humanos, los asuntos externos, los sistemas de información, las compras corporativas, los servicios corporativos y las instalaciones.

Me sorprende que Paul Simmonds, David Murray y Rick Craswell estén sentados planificando un curso de acción y traten de adivinar por qué Ned Carpenter se va sin hacer lo obvio: hablar con Carpenter. Si yo fuera el CEO, el director de recursos humanos o un tercero en esa reunión matutina, no asumiría que Carpenter está fuera de casa. Aún no. Lo primero que haría sería intentar mantener una conversación con él. Después de todo, es la única persona que sabe lo que pasa.

Si yo fuera el CEO, no asumiría que Carpenter está fuera de casa. Aún no.

Con demasiada frecuencia, en situaciones como esta, la gente especula sobre las motivaciones de los demás en lugar de simplemente preguntarles. La mayoría de las veces, todas las conjeturas están muy fuera de lugar. Quizá la decisión de Carpenter no sea irrevocable. Tal vez no quiera irse realmente, pero busca un indicio de que la empresa lo valora. Tal vez esté enfadado por un incidente en particular. Quizá Daltex le ofreció un paquete de compensación más lucrativo. El punto es que Simmonds, Murray y Craswell no lo sabrán hasta que pregunten. Tienen todo que ganar y nada que perder si hablan cara a cara con Carpenter. He descubierto que la mayoría de las personas que se van de la empresa quieren que sus salidas sean lo más amistosas posible y están dispuestas a ser muy abiertas en cuanto a lo que piensan.

Bien, como a veces es difícil trabajar con Simmonds, y porque parece molesto por la situación, le sugiero que Murray hable primero con Carpenter. Si Carpenter piensa en quedarse, tendrá que hablar con Simmonds eventualmente, pero alguien que tenga más probabilidades de mantener la calma debería iniciar la conversación. Murray debería llamar a Carpenter inmediatamente y sentarse con él lo antes posible. Si Murray puede convencerlo de que se quede, mucho mejor. Una moneda de cambio que KTI tiene sobre muchos de sus competidores es el hecho de que cotiza en bolsa. Si las quejas de Carpenter son en gran medida financieras, Murray y Simmonds deberían considerar la posibilidad de ofrecerle un paquete de compensación que incluya acciones. La posibilidad de obtener grandes recompensas económicas si a KTI le va bien sería un excelente incentivo para que Carpenter se quede y sobresalga.

Murray también debe estar preparado para enterarse de que Carpenter se va. En ese caso, los altos directivos de KTI deben abordar tres cuestiones importantes. Primero, Murray debe preguntarle a Carpenter cuáles son sus intenciones. ¿Planea una salida amistosa? Si no, ¿hay algo en específico que Murray pueda ayudar a solucionar? Si Carpenter realmente se va, el objetivo de la empresa debe ser hacer que su partida sea lo menos conflictiva posible. Como he mencionado anteriormente, la mayoría de las personas que renuncian quieren dejar la empresa en buenos términos. La empresa tal vez pueda persuadir a Carpenter de que acepte —por escrito o al menos verbalmente— que no intentará robar personal y que no dirá nada negativo sobre KTI.

En segundo lugar, Murray y Simmonds deben encargarse de las comunicaciones internas y externas. Deberían redactar una nota para todos los empleados explicando lo que está sucediendo y deseándole lo mejor a Carpenter en su nuevo trabajo. También deberían redactar un comunicado de prensa, manteniendo un tono lo más amable posible. Lo ideal sería que el comunicado incluyera una cita de Carpenter del siguiente tenor: «Voy a dejar KTI por motivos personales, pero le deseo lo mejor a la empresa. Creo en KTI y espero que siga teniendo éxito». Es probable que coopere.

En tercer lugar, los altos directivos de KTI deben abordar la cuestión del sustituto de Carpenter. Como John Brady no parece perfecto para el puesto, creo que Simmonds y Murray deben posponer su nombramiento hasta que hayan hablado con sus compañeros actuales y con las personas que serán sus compañeros si es ascendido. Simmonds y Murray tienen que averiguar si la organización apoyará a Brady como vicepresidente de operaciones. Apresurarse no le servirá de nada a KTI. Y hablar con los empleados que se verían afectados por el ascenso de Brady podría descubrir otras soluciones.

Por último, una breve mención de algunas cosas que nunca haría si fuera Simmonds o Murray. Yo no demandaría a Carpenter. Si ha revelado la estrategia de la empresa para lanzar el nuevo revestimiento de fibra, esa sería otra historia. Pero en este caso, probablemente no haya hecho nada malo y KTI no ganaría. Demandar a Carpenter enviaría el mensaje de que KTI no confía en sus empleados y asume lo peor de quienes deciden marcharse. Prefiero actuar en el supuesto de que la gente quiere hacer lo correcto.

Tampoco le pediría a nadie que firmara una cláusula de no competencia. En un campo en el que un número relativamente pequeño de competidores despiadados controla la mayor parte del mercado, una cláusula de no competencia en vigor dice a las personas que si dejan una empresa no volverán a trabajar en el sector. Eso no es realista.

Dado que el CEO sugiere estrategias erróneas, como demandas y cláusulas de no competencia, sospecho que KTI no tiene muchos canales de comunicación abiertos y honestos. Los síntomas son claros: Simmonds tiene problemas para delegar, nadie sabe por qué Carpenter se va y nadie sabe realmente si Brady sería el adecuado para el puesto. Cuando pase esta crisis, Murray debe intentar ayudar a abrir la comunicación en KTI. Como director de recursos humanos, es responsable de hacerlo. Y si es capaz de derribar algunos de los muros de la empresa, puede que ayude a evitar problemas en el futuro. Parece que KTI tiene potencial. Sería una pena dejar que una cultura defensiva y estrecha de miras derribara a la empresa.

Stephen A. Greyser es el profesor Richard P. Chapman en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts. Se especializa en comunicación corporativa y marketing de consumo. Su asociación desde hace mucho tiempo con HBR incluye el servicio como editor, director de investigación y secretario y presidente del consejo editorial. Es director de Edelman Worldwide Public Relations y de varias otras compañías.

Simmonds y KTI se enfrentan a dos series de desafíos. Una es la necesidad de garantizar a las partes interesadas de KTI que la empresa se mantiene fuerte y dirigida. La otra es la necesidad de cumplir con esas garantías.

Craswell tiene razón en que la partida de Carpenter será noticia en la zona de Dalton casi de inmediato. La noticia también se difundirá rápidamente en la industria de las alfombras, especialmente dada su concentración geográfica. Simmonds debe preparar rápidamente los comentarios para los periódicos, las estaciones de radio y televisión locales y para la prensa especializada.

Debe pensar detenidamente en los mensajes clave que quiere comunicar y en los públicos destinatarios externos e internos a los que deben dirigirse esos mensajes. Simmonds no debe permitir que la ira o el deseo de venganza controlen sus palabras. En cambio, debería expresar su pesar por la partida de Carpenter y reconocer discretamente sus contribuciones.

El mensaje principal de Simmonds debe ser que la empresa se compromete con la continuidad. El público necesita saber que la estrategia y las iniciativas que han llevado al éxito reciente de KTI no cambiarán solo porque Carpenter se vaya. Para respaldar ese mensaje, Simmonds puede hacer hincapié en que el programa de cambio de la empresa no solo sigue en marcha, sino que también se ajusta a lo previsto. También puede mencionar que KTI está haciendo grandes avances en el desarrollo de nuevos productos. Probablemente ambas iniciativas sean muy conocidas, pero no hay razón para no volver a mencionarlas y hacer hincapié en su valor. Los reporteros de la prensa especializada tienen más probabilidades que otros de hacer preguntas sobre los nuevos productos y el futuro del programa, sobre todo porque la cobertura de KTI ha destacado a Carpenter como un motor del éxito de la empresa. Es más probable que los reporteros de los medios locales exploren los aspectos personales (y de personalidad) de la historia. Simmonds debería estar preparado para responder a ambos tipos de preguntas.

El público necesita saber que la estrategia y las iniciativas que han llevado al éxito reciente de KTI no cambiarán solo porque Carpenter se vaya.

También tiene que estar preparado para decir a los periodistas quién va a reemplazar a Carpenter. Si Brady es la persona adecuada para el puesto, anunciar su nombramiento reforzaría el mensaje de continuidad de KTI. Si Simmonds decide que Brady no es necesariamente la persona adecuada, sino que es capaz de gestionar las operaciones por ahora, ese acuerdo debería anunciarse, pero no pregonarse. Si Brady deja KTI, Simmonds debe anunciar el inicio inmediato de una búsqueda para cubrir los puestos de Carpenter y Brady, y debe subrayar el compromiso de la empresa de hacer que las transiciones sean lo más fluidas posible.

Internamente, Simmonds debe hablar inmediatamente con los altos ejecutivos de KTI para estimular el trabajo en equipo que la empresa necesita tras la partida de Carpenter. Simmonds también debería programar reuniones individuales uno o dos días después para hablar sobre el papel de cada director en la empresa y garantizar a cada ejecutivo su importancia para KTI.

En un esfuerzo por cortocircuitar los rumores, Simmonds también necesita comunicarse con el resto de los empleados de KTI. Puede hacerlo en una nota distribuida por correo electrónico y también publicada en la cafetería de la empresa y en los tablones de anuncios departamentales. La nota debería informar brevemente de la renuncia de Carpenter, expresar su pesar y recordar a todos el compromiso con la continuidad.

Los clientes son otro público importante. Aunque muchos leerán sobre la salida de Carpenter en las publicaciones comerciales, un mensaje del departamento de marketing o de los vendedores de KTI no estaría de más. Sin embargo, los clientes no suelen tratar directamente con las operaciones de la empresa, por lo que el mensaje debe ser práctico. No hay necesidad de sugerir a los clientes que se preocupen por la salida de Carpenter.

Por último, dado que KTI es una empresa pública, Simmonds debe informar y tranquilizar a los principales accionistas institucionales. Para los mercados financieros en general, bastará con un breve anuncio de la renuncia y el mensaje de continuidad. KTI no forma parte de los grandes conglomerados que participan en el sector, pero el director financiero de la empresa aún debería estar preparado para gestionar la reacción de Wall Street y las llamadas de los analistas de campo.

Toda la comunicación anterior es esencial. Pero las comunicaciones son afirmaciones; solo se hacen creíbles a través del comportamiento de la empresa. Si Simmonds promociona el compromiso de la empresa con la continuidad, debe asegurarse de que sigue funcionando de manera saludable. Si Brady va a ser el próximo vicepresidente de operaciones, debería ocupar el puesto lo antes posible. Si Brady no es la persona adecuada para el puesto, la búsqueda de un sucesor debe ser una prioridad. Antes de contratar a Carpenter, puede que KTI haya entrevistado a candidatos de fuera y dentro del sector que aún están interesados. Puede que la búsqueda no comience de cero.

Simmonds, Craswell y Murray sugieren otras posibles medidas: demandar a Carpenter, solicitar acuerdos de no competencia con los directivos actuales y potenciales e intensificar la guerra con Daltex. Todas esas tácticas, en mi opinión, no solo se apartan de la tarea principal, sino que también podrían dañar a KTI, especialmente a corto plazo. Simmonds debe tener en cuenta los siguientes puntos:

• Una demanda sería una señal pública de represalias contra Carpenter y Daltex, aunque no se nombre a Daltex. Además, según el abogado corporativo, KTI no tiene motivos para entablar una demanda. Sería mejor que la empresa le dijera en privado a Carpenter —quizás en una nota en la que exprese su pesar por su renuncia— de que KTI espera que guarde los secretos comerciales de la empresa.

• Las cláusulas de no competencia no ofrecen protección contra la deserción. Si estas cláusulas no son comunes en el sector, KTI no debería iniciarlas en un momento en que se perciba una debilidad. Son amenazantes y, por lo general, requieren que la empresa ceda un poco. En este momento, es probable que KTI no esté preparada para negociar los contratos garantizados y las demás prestaciones que los empleados podrían exigir si se les pidiera que firmaran acuerdos de no competencia. La empresa debe centrarse en levantar la moral, no en establecer una nueva política basada en la ira.

• Una guerra solo dificultaría la supervivencia en una industria ya de por sí difícil. En opinión de Simmonds, la situación es como la de Fort Sumter: «Daltex nos ha declarado la guerra». Es una actitud peligrosa, especialmente a la luz de los escasos beneficios del sector y de los enormes bolsillos de los principales competidores de KTI. Puede que a KTI le espera el tipo de intensidad competitiva que vemos en el «duelo eterno» entre Coca-Cola y Pepsi. Y ahora mismo, la empresa no parece capaz de mantener esa batalla. Además, en Dalton, es probable que los líderes de la industria pertenezcan a los mismos clubes, coman en los mismos restaurantes, trabajen en las mismas causas comunitarias y se vean en las funciones sociales. ¿De verdad quiere Simmonds entablar una batalla? Sus energías estarían mejor centradas en los problemas empresariales internos de KTI.

Las cláusulas de no competencia no ofrecen ninguna protección contra la deserción.

Por último, Simmonds debería mirarse al espejo. ¿Se enfada demasiado rápido? ¿Hizo caso omiso de las señales de infelicidad de Carpenter? ¿Fueron necesarias las acaloradas conversaciones sobre los mercados del revestimiento de fibra? ¿Las quejas de Carpenter sobre la compensación reflejaron un descontento más profundo? En general, ¿Simmonds daba por sentado a Carpenter?

Las respuestas a esas preguntas —y la habilidad de Simmonds para abordar los problemas personales que plantean— son importantes. Simmonds debe prestar atención a la advertencia de Craswell de pensar con claridad y actuar en función de lo que descubra. Si no lo hace, la partida de Carpenter puede ser la primera de muchas y el futuro de KTI estará en peligro.

Hal Burlingame es el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de AT&T Corporation en Basking Ridge, Nueva Jersey.

Simmonds tiene que realizar varias tareas al mismo tiempo para entender la situación en KTI. Tiene que estabilizar el equipo responsable del programa de cambios, formular e implementar una estrategia de comunicación para la prensa y los accionistas y averiguar cómo tratar con Carpenter y Daltex. En todos los frentes, debe liderar con fuerza, no con angustia.

La primera tarea de Simmonds es preparar a todos los empleados de KTI para el cambio y asegurarse de que se enteren de la partida de Carpenter antes que la prensa. Una parte fundamental de esa tarea consiste en reunir a las personas responsables de implementar el programa de cambios de KTI y asegurarles que siguen siendo miembros valiosos de la empresa. Simmonds debe dejarles claro que sabe que Carpenter era su líder, pero que confía en su capacidad y motivación para seguir adelante y sobresalir. Si es necesario, Simmonds puede ofrecer una compensación adicional para reforzar su mensaje.

En cuanto al nuevo líder de equipo, no veo ninguna prueba abrumadora a favor de Brady. Simmonds debería identificar a algunos candidatos externos para el puesto. KTI encontró a Carpenter mediante una búsqueda externa no hace mucho; no debería ser difícil volver a hacer el barrido. Entonces, Simmonds debe tomarse su tiempo para sopesar a los candidatos externos con los internos, incluido Brady. Sería mejor que Simmonds hiciera que el equipo dependiera directamente de él durante un tiempo que nombrar a alguien sin pensarlo detenidamente. KTI no está contra una pared; Simmonds no debería actuar como si lo fuera.

KTI no está contra una pared; Simmonds no debería actuar como si lo fuera.

Yo comunicaría el mismo mensaje a la prensa y a los accionistas que envié a la gente de la empresa: Carpenter era el líder del equipo, pero no era en absoluto el único miembro valioso. Simmonds puede reconocer que Carpenter era un buen jugador y decir que lamenta que un competidor se quede con un empleado de KTI, pero no debería insistir en ello. En cambio, debería demostrar que KTI está preparada y es capaz de continuar con el progreso que ha realizado, al mismo ritmo y con la misma atención a la calidad. Podría considerar la posibilidad de presentar a varios miembros del equipo a la prensa y a los analistas del sector. Puede hablar de las cualificaciones de esos empleados y de las responsabilidades que han tenido a lo largo del programa de cambios, y de lo contenta que está la empresa de contar con un equipo tan fuerte. Más allá de eso, Simmonds debería mantener un perfil relativamente bajo en las próximas semanas. Esta crisis pasará y, si el programa de cambios sigue su curso y según lo previsto, la empresa podrá anunciar sus avances a lo largo del camino.

Por encima de todo, Simmonds debe tener cuidado de no revelar sus sentimientos por Carpenter o dejar que la amenaza del descontento de los accionistas arruine su perspectiva. Sí, ahora mismo está muy enfadado y, sí, las acciones de KTI pueden caer un poco. Pero arruinar a Carpenter y actuar a la defensiva con respecto al desempeño de la empresa en el mercado solo convertirá una posible debilidad en una verdadera.

¿Qué hay de Carpenter y Daltex? El abogado de KTI debería tomar medidas de inmediato para garantizar que Carpenter no esté en condiciones de llevar los secretos (o el personal) de KTI a su nuevo empleador. Puede que no sea habitual en la industria de las alfombras, pero la mayoría de las empresas en la posición de KTI se pondrían en contacto con la empresa en la posición de Daltex para negociar un acuerdo. Simmonds y Craswell no deberían esperar. La partida de Carpenter podría representar una grave amenaza para KTI y, aunque la comunicación interna y externa debe ser positiva, eso no es motivo para tratar las cuestiones legales de manera casual. KTI debe destruir la influencia de Daltex y la capacidad de Carpenter de robarse a los mejores de KTI.

Simmonds, Craswell y Murray parecen dejar que la renuncia de Carpenter los paralice. Ahora no es el momento de la inacción ni la indecisión. Cuanto antes se den cuenta de que Carpenter no controla sus acciones, antes podrá KTI salir de la crisis y dedicarse al negocio de hacer crecer el negocio.

Rob Galford vive en Concord, Massachusetts, y trabaja con altos directivos en temas de rendimiento, organización y carrera. También enseña en programas de educación ejecutiva en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York y en la Escuela de Posgrado de Administración J.L. Kellogg de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois.

Simmonds, a pesar de todo su talento como CEO, no cabe duda de que se ha dejado llevar por sorpresa. No hizo mucho en cuanto a la planificación de contingencias, dado que el mundo de las alfombras en Dalton, Georgia, ya no era tan cómodo como un bicho. En un entorno tan competitivo, cuesta creer que sea la primera vez que un alto ejecutivo del sector abandona el barco. ¿Por qué Simmonds no estaba al tanto de la posibilidad? Este tipo de cosas pasan todo el tiempo. Y las cláusulas de no competencia y los litigios duros son solo elementos disuasorios parciales. Pero, como decía mi abuela: «El hombre planea y Dios se ríe». Bien, ahora que hemos llevado a Simmonds a la tarea de poner a KTI en la cuerda floja sin una red, ¿qué podemos hacer para ayudarlo?

Antes de que Simmonds haga cualquier otra cosa, debe enterarse de las noticias. Las medidas específicas deberían incluir las siguientes:

• emitir un comunicado de prensa anunciando la partida de Carpenter, reconociendo sus contribuciones y deseándole lo mejor;

• hacer unas cuantas llamadas a clientes importantes y a los medios de comunicación para informarles personalmente de la renuncia y para demostrarles que la empresa gestiona bien los cambios;

• reunirse primero con el personal sénior y, después, con los empleados en grupo para demostrarles cómo aprovechar este tipo de eventos con calma y recordar a todos que tienen talento y capacidad;

• pasar algún tiempo cara a cara con Brady y otros jugadores importantes del KTI; y

• dedicándose unos minutos a considerar cómo su propio comportamiento podría haber acelerado la partida de Carpenter.

Tras esta primera ronda de control de daños, Simmonds debe abordar varios problemas. En primer lugar, no tiene que ascender a Brady al puesto de Carpenter en un nanosegundo. Las calificaciones de Brady como segundo al mando de Carpenter lo pusieron en la carrera, pero sería valioso tener en cuenta cuál es la función del vicepresidente de operaciones es y qué es tiene que ser. Carpenter obviamente tenía las habilidades adecuadas para poner en marcha un programa de cambio, pero tal vez las etapas posteriores del programa requieran a alguien con un conjunto diferente de habilidades o a alguien que pueda mantener el nivel de entusiasmo que Carpenter puso en la tarea. También vale la pena tener en cuenta que el propio Carpenter era un forastero de la industria (¿nos atrevemos a decir mochilero?) Hace apenas tres años, que su curva de aprendizaje era pronunciada y que su actuación era excepcional. Otra persona con talento podría aprender a actuar en el papel igual que él. Simmonds debería anunciar el inicio de una búsqueda inmediatamente, dar a Brady una oportunidad justa y dejar que los profesionales de la búsqueda hagan todo lo que puedan. Es probable que los accionistas golpeen a KTI sin importar cómo responda la empresa a la crisis, pero intentar solucionar el problema demasiado rápido o con el medicamento incorrecto podría dar a los accionistas aún más motivos para oponerse más adelante.

En segundo lugar, Simmonds bien podría darse el lujo de acercarse a los empleados de todos los niveles de la empresa. Murray debe reunir algo de valor y averiguar cómo comunicárselo al CEO. No siempre es fácil trabajar con Simmonds. ¿Lo reconoce? ¿Ha enviado a sus empleados mensajes explícitos de que valora sus mejores ideas? ¿Sabe si su estilo o su habilidad para escuchar le impiden sacar lo mejor de sus empleados? Tener más intimidad con los empleados y desarrollar algo de humildad puede no haber impedido que Carpenter se fuera, pero quizás no sea demasiado tarde para impedir que algunos de sus colegas hagan lo mismo.

No siempre es fácil trabajar con Simmonds. ¿Lo reconoce?

Por último, y quizás lo más importante, Simmonds necesita un asesor. Su situación sirve como un recordatorio claro del valor de un confidente para un CEO o para cualquier alto ejecutivo, de hecho. En mi trabajo, he descubierto que los altos directivos pueden ser las personas más solitarias del mundo empresarial. La necesidad de parecer decisivos, las carreras competitivas que suelen organizar con la gente de sus organizaciones y la confusión de sus vidas no les dan muchas oportunidades de reflexionar o expresar miedo, duda e incertidumbre. No siempre hay mucha gente en la que puedan confiar.

Aunque Murray es un «teniente de confianza», es un informante, lo que puede dificultarle ofrecer consejos desapasionados o una nueva perspectiva. Los buenos asesores pueden ser colegas, pero más a menudo son consultores independientes de la empresa o de la persona: un socio en un despacho de abogados, una consultora o un estudio de contabilidad, por ejemplo, o incluso un director externo del consejo de administración de la empresa. Esas personas pueden —en términos francos y juiciosos— escuchar y hablar con alguien como Simmonds sobre lo que va bien, lo que pesa más, cuándo bajarse de los humos y cuándo tomar medidas. Si Simmonds hubiera tenido un asesor así en primer lugar, podría estar tomando un café con Carpenter ahora mismo en el Broadloom Breakfast Joint.

Gregory S. Rubin es el abogado principal de Rubin & Associates, un bufete de abogados de Paoli (Pensilvania) que se especializa en la redacción y aplicación de pactos restrictivos y políticas corporativas posteriores a la contratación para proteger los secretos comerciales. En los últimos 15 años, la firma ha litigado al menos 2000 casos en 48 estados.

Carpenter tiene las llaves del reino. Sabe qué puertas abren y qué hay detrás de cada puerta. Y según todos los indicios, no estaba muy contento con Simmonds ni con KTI en los meses anteriores a su abrupta partida. Infeliz o no, podría causar mucho daño. Pero ayer por la tarde, anoche y media mañana han pasado y nadie en KTI sabe lo que está haciendo Carpenter. La empresa ni siquiera le hizo una entrevista de fin de servicio antes de que abandonara las instalaciones. KTI ha dormido con todo su derecho.

Ahora la empresa debe actuar con rapidez. Debería ser Murray, no el CEO, quien tome la iniciativa. Quienquiera que hable ahora con Carpenter y Daltex debe estar preparado para dedicar tiempo a presentar una declaración jurada ante el tribunal e incluso a ser el testigo principal de KTI en un largo litigio. Primero, Murray debería llamar a Carpenter y pedirle que regrese para una entrevista de fin de servicio. Si se niega, Murray debería intentar realizar la entrevista por teléfono. No debe ser amenazante, pero aun así tiene las respuestas a algunas preguntas importantes: ¿Tiene Carpenter algún papel o disco de ordenador que contenga la información corporativa de KTI? ¿Su nuevo trabajo va a obligarlo a revelar los secretos comerciales de KTI? ¿Solicitará a los empleados o clientes de KTI?

Tras la entrevista, Murray debería llamar al nuevo jefe de Carpenter y cubrir el mismo terreno. Si Carpenter le revela a Murray que ha traicionado a KTI, Murray debe presionar a Daltex para que lo corrobore. También debería intentar obtener respuestas de Carpenter y de Daltex por escrito. Si alguna de las partes se opone o pregunta por qué, debería explicarle que los abogados de KTI necesitan esa información. A lo largo de todo esto, Murray debe tener en cuenta que las preguntas, no las acusaciones, están a la orden del día. Puede que Carpenter no haya hecho nada malo, y KTI busca respuestas, no una demanda por difamación.

El siguiente paso es dejar absolutamente claro a Carpenter que no puede usar ni divulgar la información comercial confidencial de KTI. La información sobre el nuevo revestimiento de fibra de KTI y su próximo lanzamiento comercial (básicamente todo lo que Carpenter descubrió sobre KTI mientras trabajaba allí) es confidencial y de propiedad exclusiva de KTI. Incluso si ese mensaje ya se ha transmitido verbalmente a Carpenter y Daltex, KTI debería volver a decirlo en una carta. (Consulte el inserto «Querido Ned».) Murray debería enviar esa carta por fax, enviarla por correo, y entréguelo en persona a Carpenter en Daltex. Y ya que esté allí, debería buscar documentos que pertenezcan a KTI. Si ve alguno, debería exigir su devolución. No debería quebrantar la paz, pero está bien que le diga a Carpenter que KTI se toma en serio la protección de su información.

Una vez que Murray haya hecho esas tareas, él y Simmonds deberían reunirse con el personal clave. La empresa necesita su ayuda y quizás su testimonio. ¿Qué saben esas personas sobre la partida de Carpenter? ¿Han robado, copiado o destruido algún documento? ¿Se ha cifrado, borrado o alterado algún dato del ordenador? ¿Intentó Carpenter atraer a alguno de los empleados de KTI a Daltex?

Dada la información revelada en el caso, KTI no tiene motivos para entablar una demanda válida. Carpenter no ha firmado un acuerdo de no competencia ni siquiera un acuerdo de confidencialidad. Y no hay hechos, circunstancias, operaciones previas ni ninguna otra prueba de la que un tribunal pueda deducir un cuasicontrato. Si KTI hubiera establecido una política para la protección de sus secretos comerciales en el manual del empleado, el manual de la empresa, las directrices de conducta empresarial, las resoluciones corporativas, las normas de cumplimiento, las notas del presidente, los boletines, las actas de las reuniones de ventas o las publicaciones de los empleados, podría tener razón. Pero no fue así y no es así. Carpenter es libre de unirse a Daltex y empezar a trabajar de inmediato. El empleo a voluntad significa precisamente eso.

Pero si Carpenter o Daltex se han apropiado indebidamente de algún secreto comercial de la KTI, KTI puede obtener una orden de restricción temporal. Si Carpenter ha cruzado alguna línea, lo más probable es que haya infringido la Ley Uniforme de Secretos Comerciales, que se aplica en 41 estados, incluida Georgia. Si KTI quiere prohibir a Carpenter utilizar o divulgar la información que ha adquirido durante su empleo en KTI, la empresa tendrá la carga de demostrar que la información que tiene es un secreto comercial protegido por la ley y que existe una base legal (un pacto o una relación confidencial) sobre la que tomar medidas. En el supuesto de que no haya ningún contrato, expreso o implícito, el tribunal tendría en cuenta factores como el grado en que la información se conoce fuera del sector de KTI; el grado en que la conocen otros empleados de KTI; el alcance de las medidas adoptadas por la empresa para proteger el secreto de la información; el valor de la información para KTI y para la competencia, como Daltex; la cantidad de esfuerzo o dinero que KTI dedica a desarrollar la información; y la facilidad o dificultad con la que la información podría adquirirse o duplicarse legítimamente.

Si Carpenter, cuando aún trabajaba en KTI, revelaba información confidencial a personas ajenas, conspiraba con un grupo de compañeros de trabajo, decía a los clientes que se iba a mudar a Daltex o les pedía que se mudaran con él, difamaba a la empresa o participaba en actos de competencia desleal diseñados para paralizar a KTI, la empresa también podría proceder por esos motivos.

Mientras tanto, Simmonds no debería contratar a Diane Tucker de Daltex. Es más, no debería intentar ningún control de daños hasta que sepa si hay daños que controlar. Si los periodistas llaman, debe estar preparado para decir: «Confirmamos el cambio de empleo de Carpenter y le deseamos lo mejor» o «KTI ha presentado una demanda ante el tribunal y la empresa no hace comentarios sobre asuntos litigiosos». Pero no debería alertar a los medios de comunicación él mismo. Tampoco debería decir nada a la mayoría de los empleados de KTI, excepto que la empresa lamenta que Carpenter se vaya y anunciará cualquier cambio nuevo.

En cuanto al futuro, Simmonds tiene que reconocer que los días de la colegialidad en la industria de las alfombras probablemente hayan terminado. Hay mucho en juego y las tentaciones demasiado grandes. En la mayoría de los casos, los carpinteros del mundo se van con listas de clientes, precios y planes de marketing y otra información que la competencia puede utilizar para degollar.

KTI no necesita necesariamente acuerdos de no competencia. El objetivo principal de la empresa no es impedir que los exempleados trabajen en la industria de las alfombras, sino evitar que la información confidencial caiga en malas manos. La empresa tendría mucho menos de qué preocuparse si tuviera una política corporativa escrita sobre los secretos comerciales y si sus directivos aceptaran convenios restrictivos razonables después de la contratación, como acuerdos de confidencialidad y no solicitación. La mayoría de las grandes empresas utilizan esas restricciones, ¿por qué no debería hacerlo KTI?

KTI tendría mucho menos de qué preocuparse si tuviera una política corporativa sobre secretos comerciales y si sus directivos firmaran acuerdos de confidencialidad y no solicitud.

Es el momento de los contratos, los acuerdos de confidencialidad y una declaración explícita de la política corporativa. También es hora de buscar un nuevo abogado. Sustituya a Rick Craswell por un perro que sepa cazar.

Querido Ned:

Lamento no haber recibido notificación previa de su renuncia. Como usted sabe, a nivel personal, lo echaremos mucho de menos. A nivel profesional, sus contribuciones a nuestras iniciativas de I+D y marketing y su conocimiento de nuestras operaciones internas lo convirtieron en uno de nuestros activos más valiosos. Por esos motivos, le pedimos que reconsidere su renuncia y vuelva a KTI. Estoy disponible para reunirme con usted en cualquier momento. Llámeme, por favor.

En el caso de que permanezca en Daltex, tenga en cuenta que la información que ha adquirido en KTI es confidencial y propiedad única y exclusiva de KTI. Esa información se le confió como fiduciario de la empresa y no debe divulgarse a ningún tercero, incluido su empleador actual, ahora ni en ningún momento. Si tiene posesión de dicha información, acceso o control sobre ella, devuélvala inmediatamente a KTI. No divulgue ni divulgue dicha información a ningún tercero, incluido Daltex. Si ya lo ha hecho, recupere esa información y pida a Daltex o a cualquier otro tercero que elimine la información de su sistema. Por favor, absténgase de utilizar o divulgar dicha información en el futuro.

Además, le pedimos que cumpla fielmente con su deber fiduciario y su deber de lealtad a KTI y no solicite la contratación de ninguno de nuestros empleados actuales o recientes. Si ya ha realizado esa solicitación, cese y desista.

Por último, no solicite, para su propio beneficio o el de Daltex, el patrocinio de ninguna cuenta, cliente o posible cliente de KTI con el que haya negociado en KTI o cuya identidad haya descubierto cuando trabajaba para KTI. Si ya lo ha hecho, absténgase de aceptar negocios o hacer negocios con esas cuentas.

KTI exige el cumplimiento absoluto y estricto de lo anterior. Pedimos que Daltex nos asegure que ambos lo cumplirán en todos los sentidos. Proporcione a Daltex una copia de esta carta para que también confirme su conformidad. Ambos pueden hacerlo firmando la copia adjunta de la carta donde se indica y devolviéndomela. Si no lo hace, es posible que KTI solicite la ayuda de los tribunales para prohibir y restringir cualquiera de las conductas prohibidas antes mencionadas.

Espero su prompt reply to this letter y espero que usted, KTI, Daltex y yo sigamos manteniendo relaciones universitarias, personales y corporativas.

Muy sinceramente suyo,

Paul Simmonds

ESTOY DE ACUERDO CON: _______________________Ned Carpenter

______________________Presidente de Daltex

Testigo: ______________________________