Cuando un actor destacado quiere irse, ¿debería intentar detenerlo?

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Es el director de un equipo de grandes personas de alto rendimiento. El equipo ha dado un paso adelante; los miembros incluso han desarrollado una especie de taquigrafía entre sí que les ayuda a superar los desafíos y cumplir los plazos.

Entonces, un miembro principal del grupo avisa de que se va.

Es fácil suponer que retenerlos es el mejor resultado para la empresa, el equipo, el trabajo y para usted. Así que, naturalmente, inmediatamente trata de averiguar cómo conservar a su preciado miembro del equipo. ¿Podría hacer que asciendan? ¿O al menos conseguirles un aumento? ¿Darles más responsabilidad los convencería de quedarse?

He trabajado como entrenador de liderazgo durante más de 10 años y he descubierto que cuando los directivos se enfrentan a esta situación con humanidad y empatía por el miembro individual del equipo (priorizan sus necesidades y lo dejan ir si es lo que es mejor para ellos), el resultado suele ser un resultado más positivo tanto para la persona como para la empresa.

En primer lugar, cuando los directivos mantienen conversaciones honestas con sus empleados sobre lo que les ha elegido para buscar una nueva oportunidad, centran la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar realmente. A veces se trata de un aumento o un cambio de título, lo que puede ofrecer una oportunidad de resolución con un impacto mínimo para el equipo.

Pero cuando las motivaciones de una persona para marcharse escapan al control de su gerente, utilizar el dinero o un ascenso como incentivo para quedarse se convierte en una solución a corto plazo para un problema mayor y simplemente pospone los posibles costes financieros asociados a la contratación y la formación de su sustituto. Si las preocupaciones de sus empleados siguen sin abordarse, es probable que tengan la moral baja y sean menos productivos, lo que a su vez tiene efectos negativos en quienes lo rodean. En estos casos, lo mejor es que todas las partes dejen ir a esa persona.

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En segundo lugar, hay una oportunidad en lo desconocido. Aunque puede que no sea su primera inclinación a considerar un gran cambio en su equipo como algo positivo, una partida crea espacio para que los miembros del equipo se esfuercen y contribuyan de nuevas maneras, reimaginando el papel que quieren desempeñar. También es un momento natural para atraer a más colaboradores con nuevas perspectivas y explorar diferentes direcciones y posibilidades para el trabajo.

Por último, tratar a los empleados con empatía y mostrarles que son valorados como personas, no solo como trabajadores, tiene efectos positivos que se extienden al resto del equipo y más allá. Según un informe de 2015 Estudio de Gallup, «Los empleados que sienten que su gerente invierte en ellos como personas tienen más probabilidades de participar» en su trabajo, un comportamiento que está estrechamente relacionado con los resultados empresariales, como la productividad, la innovación y la rentabilidad.

Que estos beneficios se materialicen si el empleado decide marcharse depende del tono que dé al equipo. Encuadre la situación de manera optimista en lugar de tratarla como una perdición inminente. Comparta su entusiasmo por el crecimiento de su miembro del equipo que se va. Explique las oportunidades para el equipo. Reconozca el impacto emocional y práctico en el equipo. Responda a las preguntas sobre los motivos de la partida, por qué no se pudo convencer a la persona de que se quedara y sobre cómo afectará al equipo, con un equilibrio de transparencia, compasión y respeto.

Tomemos como ejemplo mi experiencia con Chad, de quien fui mentora cuando trabajamos juntos en una empresa anterior. Cuando asumí un nuevo puesto al frente de un equipo que necesitaba generar e implementar ideas creativas, sabía que Chad sería el socio ideal para ello. Era un unicornio: la mezcla perfecta de diseñador visual, desarrollador de software e innovador solucionador de problemas (con sentido del humor) y alguien en quien podía confiar para que fuera mi voz personal de la razón. Durante los siguientes 18 meses, nuestro equipo hizo un trabajo increíble en conjunto. Pero entonces, Chad me dio una noticia que amenazaba con poner patas arriba todo lo que habíamos conseguido: tenía una oferta de otra empresa.

Parecía que su momento no podría haber sido peor. Era mi único desarrollador de software y estábamos inmersos en la creación de un producto de aprendizaje con una fecha límite fija, algo único que no sería fácil para alguien de lanzarse y terminar. Estaba seguro de que el proyecto se arruinaría sin él.

Pero Chad había confiado en mí lo suficiente como para hablarme de la oferta antes de que fuera definitiva, y pensé que también tenía que tener en cuenta sus necesidades. Cuando empecé a dar un paso atrás y a pensarlo desde el punto de vista de Chad, su jugada tenía sentido. Si bien habíamos hecho algunas cosas innovadoras juntos, necesitaba desafíos más complejos y la comunidad de personas en su disciplina que lo ayudaran a desarrollarse. Cuando analizamos sus opciones, incluida la negociación de su título y salario en nuestra firma, quedó claro que no podía darle lo que necesitaba y que su mejor opción era aceptar la oferta.

Transmitimos el duro mensaje a nuestro equipo en conjunto, les explicamos nuestro proceso de toma de decisiones y les permitimos hacer preguntas sobre cómo se verían afectados. Compartí mi opinión de que la ausencia de Chad sería una oportunidad para imaginar nuevas direcciones para llevar nuestro trabajo y demostré mi compromiso de apoyar a cada uno de ellos durante el cambio dedicando tiempo a conversaciones más profundas sobre el desarrollo y creando espacio para que las personas probaran nuevas funciones y proyectos.

Imaginar las posibilidades y el potencial del futuro impulsó al equipo. Nos reorganizamos y decidimos abordar algunos de los trabajos que habíamos presentado anteriormente. Algunos miembros del equipo asumieron nuevas responsabilidades. Y cuando contratamos nuevos miembros, fueron estratégicos para el equipo en el que nos estábamos convirtiendo, en lugar de simplemente reemplazar a Chad para seguir siendo el equipo que éramos.

Hace tiempo que creo que el papel de gerente es de por vida. Está asumiendo un puesto que brinda apoyo, desarrollo y cuidado a las personas mientras toman algunas de sus decisiones más impactantes, las relacionadas con su carrera.

¿Qué le ha pasado al equipo desde que Chad se fue? Algunos ascendieron a puestos de liderazgo. Algunos adquirieron nuevas habilidades. Otros obtuvieron ideas sobre sí mismos que cambiaron el curso de sus carreras. ¿Y dónde está Chad hoy? Se está imaginando un nuevo futuro para sí mismo y yo estoy ahí con él, ofreciéndole tutoría, entrenamiento y, a menudo, simplemente escuchando.