Cuando una escisión tiene sentido desde el punto de vista estratégico

Gannett Corporation, al igual que Time Warner y News Corp, anunció recientemente que dividió sus negocios de noticias impresas (USA Today y otros 80 periódicos) de sus negocios de medios (canales de televisión, Cars.com y otros negocios de Internet).

Una separación como esta no es noticia. Las empresas llevan más de veinte años dividiendo y separando empresas, y la lógica suele ser bastante obvia para el observador lego. Las escisiones y las divisiones se pueden justificar modelando financieramente en torno a la rentabilidad relativa y las perspectivas de crecimiento de las unidades implicadas, dando a la empresa una mayor concentración o permitiéndole deshacerse de las unidades que han supuesto un lastre para el crecimiento.

Sin embargo, aunque el observador lego puede entender las razones de estas rupturas corporativas, los marcos e ideas que sustentan la teoría de la estrategia son prácticamente inútiles a la hora de considerar la posibilidad de iniciar o no una ruptura.

Echemos un vistazo a nuestra teoría estratégica dominante actual: la Vista basada en los recursos o RBV, estrechamente relacionado con Jay Barney. Según esta teoría, los «recursos» que posee una empresa determinan si tiene éxito o fracasa. La toma de decisiones estratégicas, por lo tanto, consiste en crear o explotar «recursos».

¿Qué es exactamente un «recurso»? La teoría lo define como un activo que permite a la empresa obtener un «alquiler» o, en términos sencillos, un buen beneficio. Para que esto suceda, un «recurso» debe tener tres funciones. Debe ser:

• Valioso para los clientes o permitir la creación de algo que sea valioso para ellos;
• Raro, lo que significa que no lo poseen la mayoría de los competidores; y
• Difícil de copiar o sustituirlo, de modo que los competidores no puedan construir o combinar fácilmente el mismo recurso.

Por lo general, los recursos que cumplen estas condiciones son capacidades o conocimientos que se han desarrollado con el tiempo y que son difíciles de transferir o documentar. Pero también pueden incluir propiedades, patentes, marcas o contratos.

Está claro que Gannett tiene recursos tanto en sus negocios de periódicos originales como en sus negocios de medios más recientes. Lo sabemos porque ambas empresas obtienen rentabilidades razonables para sus industrias. Esto no sería posible a menos que estas empresas tuvieran algunos recursos que cumplieran con la definición anterior.

Entonces, ¿cómo explica RBV la decisión de dividir la empresa en dos? Para entenderlo, debemos creer que separar la impresión de los medios crea un nuevo recurso o facilita a la empresa el aprovechamiento de un recurso existente. Parece evidente que la división no crea un nuevo recurso y no está claro por qué la división permitiría al equipo de dirección aprovechar mejor los recursos existentes. Así que es difícil explicar esta decisión con la RBV.

Puede que también haya observado que la RBV no contiene ningún concepto de enfoque. De hecho, si tiene varios recursos, la RBV implica que debe desarrollar una estrategia para crear y explotar todos estos recursos. No explica por qué sería prudente centrarse en algunos recursos y desviar otros recursos.

Entonces, ¿quizás haya una teoría de la estrategia mejor? La principal alternativa es el Escuela de posicionamiento, cuyas ideas fueron expuestas con mayor claridad por Michael Porter. Esta teoría afirma que el éxito depende del posicionamiento de su empresa en un mercado rentable, en el que tenga o pueda obtener una ventaja competitiva.

Lamentablemente, esta teoría tampoco explica la decisión de separarse. Dividir el negocio no cambia la posición de ninguna de las dos mitades. El negocio de la impresión sigue en un mercado poco atractivo y el negocio de los medios de comunicación sigue en un mercado atractivo. Además, la división tampoco cambia las ventajas competitivas.

Por lo tanto, para explicar decisiones como la división de Gannett necesitamos algunos ajustes en nuestras teorías de la estrategia. Mi propia solución es añadir un concepto a la RBV.

Actualmente, la RBV se basa enteramente en los activos. No hay más responsabilidades que la ausencia de recursos. Por eso, se alienta a los estrategas a centrarse en los recursos que tienen y en los que poseen sus competidores, y a desarrollar un camino a seguir que desarrolle y explote sus recursos y, al mismo tiempo, evite o socave los recursos que poseen los competidores.

La RBV sería una teoría más sólida si contuviera conceptos tanto de recursos como de pasivos. Una «responsabilidad» podría definirse como una característica de la empresa que es:

• Restar valor de los clientes o dificulta que la empresa cree valor para ellos;
• Raro, no lo poseen la mayoría de los competidores; y
• Difícil de eliminar, no es fácilmente erradicado, comercializado o desechado.

Algunos ejemplos de responsabilidades podrían incluir el periódico británico Noticias de la reputación mundial por las escuchas telefónicas ilegales (lo que provocó que News Corp cerrara el periódico); los sistemas de TI tradicionales en los bancos minoristas (lo que hace que reaccionen lentamente ante los cambios del mercado); un proceso operativo altamente eficiente y de bajo coste en un mercado volátil o fragmentado (piense en el negocio de ordenadores centrales de IBM ante los miniordenadores y las computadoras de escritorio); tener empleados altamente cualificados y bien pagados en un mercado de materias primas; la creencia de que las inversiones en tecnología resolverán la mayoría de los problemas, en un mercado en el que la tecnología ya supera las necesidades del cliente (piense en La teoría de la innovación disruptiva de Christensen).

Entonces, ¿cómo nos ayudaría la adición de un concepto de pasivos a la RBV a explicar la decisión de Gannett? Según el CEO de Gannett, Gracia Martore, una de las razones de la división es que las empresas combinadas tenían una responsabilidad: las restricciones antimonopolio.

Porque la empresa era propietaria de una serie de negocios de medios, ambas unidades tenían dificultades para realizar algunas adquisiciones. «Nos ha resultado difícil analizar determinadas oportunidades de adquisición», dijo. «Ahora tenemos dos empresas que no tienen restricciones». Por ejemplo, en forma impresa: «Ahora podemos realizar adquisiciones inteligentes y acumulativas de periódicos comunitarios en una empresa sin control, lo que puede crear enormes sinergias». Así que Gracia Martore sugiere que la escisión consistía en eliminar un pasivo —las restricciones antimonopolio— que consistía en restar valor.

Esta decisión también podría estar detrás de otras responsabilidades. Tal vez sea difícil gestionar un negocio en crecimiento junto con un negocio en declive. Las firmas de capital privado han demostrado que a menudo es mejor separar las empresas que generan efectivo, de modo que los directivos puedan centrarse en esta tarea sin mirar celosamente por encima de sus hombros a sus colegas más favoritos de divisiones hermanas en crecimiento. Uno puede imaginarse, por ejemplo, que las discusiones salariales para los periodistas serían un difícil desafío de gestión cuando ambas empresas están juntas. Puede que las empresas de los medios de comunicación quieran aumentar los salarios para atraer más talento, mientras que las empresas de impresión tal vez quieran reducir los salarios para mantener bajos los costes. Por lo tanto, tener juntas las empresas en crecimiento y en declive podría ser una carga para ambas empresas en lo que respecta a la gestión de su recurso más importante: los periodistas.

Con este concepto adicional de pasivos, la RBV podría explicar la decisión de escindirse. Puede que sea necesario cambiarle el nombre a Visión de Recursos y Pasivos, lo que lo acercaría a sus orígenes en el análisis de los «puntos fuertes y débiles». La RBV nos ha ayudado a entender qué es una «fortaleza». Pero en el proceso nos hizo perder de vista las «debilidades» como un concepto igual de importante. Con este concepto adicional, la RBV puede proporcionar al campo de la estrategia una base académica más sólida que la que tiene actualmente para guiar a los directivos y explicar toda la gama de éxitos y fracasos.