Cuando un prototipo no sea suficiente, utilice trucos teatrales para vender su idea

Soy un gran fan de diseño centrado en las personas, que se centra en la empatía con los clientes, la investigación etnográfica y la creación rápida de prototipos, que ayudan a las empresas a acercarse al objetivo. Pero también me entusiasma la «escenografía», un enfoque relacionado que simula un nuevo producto o servicio para obtener reacciones reales de los usuarios al principio del proceso de desarrollo. Utiliza todos los trucos del teatro y el cine para engañar al público haciéndole creer que lo que ve, oye o incluso toca es real.

Empleada al principio del proceso de desarrollo, la escenografía puede ofrecer información crítica que tal vez no descubra hasta mucho más adelante. En el proceso tradicional, las pruebas con clientes reales no se suelen realizar hasta que el producto tenga todas las especificaciones y se haya creado un prototipo. Con un diseño centrado en las personas, las pruebas en directo comienzan pronto y utilizan un producto mínimo viable que tiene las funciones suficientes para atraer a los usuarios y obtener comentarios. En la escenografía, los primeros modelos de prueba son mucho más elaborados y tienen todos los detalles del modelo real, o parece que los tiene. Esto es importante para hacer el diseño correcto cuando se desarrolla rápidamente un producto o servicio complejos.

He visto cómo la escenografía se aplica con éxito en proyectos recientes en Continuum Innovation, una firma con sede en Boston a la que estoy afiliado. Uno de ellos fue un proyecto reciente para la Dirección de Ciencia y Tecnología del Departamento de Seguridad Nacional (DHS) de los Estados Unidos. La agencia utilizó la escenografía para recopilar información muy temprana sobre cómo se podrían utilizar las nuevas tecnologías en los equipos de los socorristas. Fue un caso en el que las pruebas en la vida real eran imposibles; un prototipo deficiente podía poner en peligro vidas humanas. Así que, después de pasear con los técnicos de urgencias médicas (EMT) del área de Boston para aprender lo básico, Continuum organizó emergencias para poner a prueba nuevas ideas y obtener información fundamental sobre lo que funcionaría y lo que no funcionaría sobre el terreno.

Imagínese esto: a través del parabrisas, dos paramédicos ven coches detenerse para dar paso a su ambulancia autónoma. Una parte del parabrisas está oculta por una pantalla de datos que muestra un mapa del lugar del accidente e indica la ubicación de los pasajeros más gravemente heridos y sus signos vitales, que se transmiten por las manchas en la piel que han colocado agentes de policía o bomberos en el lugar de los hechos. En el sitio, los EMT salen. Una se agacha sobre la víctima y mira una pantalla en un puño envuelto alrededor de su muñeca y ve que la presión arterial de la paciente ha bajado, una señal de shock hipovolémico. El paramédico coloca una máscara de oxígeno a la víctima y le sacude la muñeca para activar el teléfono móvil incorporado en el brazalete y llamar a su colega y decirle que la víctima necesita ser trasladada inmediatamente.

Está todo escenificado. La furgoneta sin conductor es una maqueta con un salpicadero con núcleo de espuma. La vista a través del parabrisas es una proyección. La víctima del accidente es una tonta. Detrás de un espejo bidireccional, un ingeniero de software golpea con furia un teclado e introduce la presión arterial, el pulso y los demás signos vitales que aparecen en la muñequera del EMT. Los técnicos de ambulancias son auténticos técnicos de emergencias médicas que están haciendo todo lo posible para replicar la forma en que gestionarían esta situación en las calles de Boston.

Al organizar emergencias repetidamente, los diseñadores descubrieron rápidamente cosas importantes sobre las ideas propuestas, incluidas suposiciones erróneas. Esto era una paga sucia para el DHS. En el pasado, los intentos de la agencia de diseñar equipos en torno a la tecnología emergente no dieron en el blanco. En esos casos, organizó talleres con vendedores, encuestó a la policía, los técnicos de emergencias médicas y los bomberos y organizó grupos focales para conocer los requisitos, que luego se entregaron a ingenieros y diseñadores para que elaboraran prototipos. Esto llevó mucho tiempo y dinero y dejó al DHS expuesto a errores costosos.

En el trabajo de Continuum para el DHS, los errores se descubrieron pronto. He aquí un ejemplo. En las entrevistas, los líderes de las organizaciones de socorristas, así como los oficiales de policía y los bomberos, se mostraron entusiasmados con las pantallas frontales portátiles. Pero en los ejercicios de escenografía, los oficiales descubrieron que las pantallas limitaban su capacidad de centrarse en la escena, lo que era un factor decisivo. Tras los ejercicios organizados, el DHS estaba seguro de que disponía de los conocimientos necesarios para empezar a trabajar en ideas de diseño reales.

En un encargo para Audi, la escenografía era aún más elaborada. La idea era un servicio de coches compartidos llamado Audi on Demand, parte de una estrategia más amplia para que el fabricante de automóviles se convierta en proveedor de servicios de movilidad. Por lo general, la idea se habría transferido a un departamento de I+D, que habría dedicado meses o años a investigar los servicios de alquiler, uso compartido y transporte compartido, recopilando datos de clientes y poniendo a prueba los conocimientos con programas piloto. En cambio, Audi dio un paso adelante y creó un pueblo de Potemkin, una elaborada farsa para poner a prueba cómo podrían sentir el servicio los clientes reales.

Audi on Demand se comprometió a entregar el modelo que eligiera el cliente donde quisiera, en el área de la bahía de San Francisco. Los clientes también podían dejar el coche donde quisieran. Los empleados de Continuum se establecieron en Silicon Valley y crearon una lista de consumidores adinerados a los que les gustaba conducir un coche de alta gama, pero que odiaban las molestias de ser propietario. Los clientes tienen una aplicación para teléfonos inteligentes para seleccionar un coche y desbloquearlo y ponerlo en marcha cuando llegaba. «Representantes de Audi» expertos entregaron los coches. Un número 800 conectaba a los clientes con un servicio de asistencia disponible las 24 horas; en realidad, un empleado de Continuum con un teléfono desechable.

Era de vital importancia crear una interfaz de «alta fidelidad» para convencer a los consumidores más exigentes de que se trataba de un servicio en directo. La farsa funcionó: los clientes no sabían que, detrás de las aplicaciones, el servicio consistía en cinta adhesiva y alambre para empacar.

Y Audi aprendió valiosas lecciones. En primer lugar, descubrió que el precio no era un obstáculo importante para estos clientes; a medida que utilizaban el servicio, su percepción de la relación calidad-precio se hizo mucho más positiva. Pero la empresa también descubrió que el tiempo era un factor más importante para la satisfacción, y lo aprendió retrasando deliberadamente algunas entregas y haciendo un seguimiento de las reacciones de los clientes. El mensaje: estaba bien que Audi llegara 15 minutos tarde, pero si los clientes permitían 15 minutos a Audi, querían un período de gracia de 30 minutos para sí mismos. El equipo también aprendió pronto que no podía ofrecer una buena experiencia de aparcamiento porque no podía dotar de personal a los garajes en todas partes. Así que esa idea murió. Hoy en día, Audi on Demand funciona como un servicio real (de forma limitada) en el Área de la Bahía.

Stagecraft no es necesario para todos los productos o servicios. Funciona mejor en situaciones en las que los productos son complejos o se utilizan en entornos no controlados. Los servicios y aplicaciones online son muy buenos candidatos porque son relativamente fáciles de falsificar y porque ni siquiera los mejores diseñadores pueden anticipar lo que harán los clientes reales. Una importante empresa de servicios financieros que utilizó Stagcraft para probar un nuevo servicio en línea descubrió que no iba a volar. La escenografía costó miles de dólares. Crear una versión beta completa habría costado millones.

Stagecraft permite a los directivos y ejecutivos pensar de manera más ambiciosa en las principales innovaciones. En un escenario, que a veces ocupa un espacio físico considerable, es posible poner a prueba toda la experiencia del cliente. Al poner lo «real» en manos de clientes reales desde el principio, obtendrá el diseño correcto más rápido. Igual de importante es que la escenografía evita que vaya demasiado lejos por un camino equivocado. En un momento en que la innovación es más fundamental que nunca, y cuando no dar en el blanco podría abrir la puerta a los disruptores, la escenografía es una práctica herramienta que puede tener en su kit de herramientas.