Cuando un nuevo gerente se hace cargo

Cuando algunos directivos asumen un nuevo trabajo, las cosas parecen ir a las mil maravillas. Se llevan bien con sus jefes y subordinados, aprenden los entresijos y, después de cierto período de tiempo, se ganan su propia credibilidad y son «dueños» del trabajo. A otros nuevos directivos no les va muy bien. Algunos fallan estrepitosamente. En un estudio realizado a 14 personas que habían asumido nuevos trabajos, este autor descubrió ciertos factores que parecen explicar el éxito de algunas personas (la experiencia en el sector, la comprensión clara de lo que se espera, el apoyo de los superiores, las buenas relaciones interpersonales) y el fracaso de otras. Uno de los hallazgos más llamativos es que el proceso de hacerse cargo lleva mucho tiempo. Los altos directivos que esperan desarrollar sucesores experimentados no pueden hacerlo haciendo que entren y dejen puestos de trabajo.

La filial tenía serios problemas, así que la alta dirección contrató a un joven vicepresidente de marketing con una trayectoria envidiable en otro sector y le dio carta blanca. Reorganizó la función de marketing mediante un concepto de gestión de la marca, reestructuró la división de ventas e ideó nuevas estrategias de marketing. Sin embargo, los márgenes siguieron erosionándose y, después de nueve meses, perdió su trabajo.

En otra empresa, la alta dirección también contrató a un gerente de otro sector para anular las grandes pérdidas de una filial y le dio un margen de maniobra considerable. Él también formuló una estrategia de marketing completamente nueva basada en la marca. En un año, los márgenes mejoraron y, en tres años, la filial fue muy rentable y las ventas se duplicaron.

A primera vista, estas dos situaciones son sorprendentemente similares. Ambos ejecutivos tenían treinta y tantos años y ninguno de los dos tenía experiencia en su nuevo sector. Los dos hombres implementaron cambios importantes que eran notablemente parecidos. Además, ambos trabajaban para jefes difíciles. Sin embargo, uno lo logró y el otro fracasó. ¿Qué factores explican los diferentes resultados?

Para responder a esta pregunta, necesitamos profundizar y explorar los contextos a los que se enfrentaron los dos directivos, sus antecedentes y el propio proceso de hacerse cargo.

Aunque solo los ejemplos dramáticos aparecen en los titulares, un estudio reciente muestra que cuando llegan a finales de los cuarenta, los directores generales ya han ocupado de tres a nueve puestos directivos.1 Sin embargo, a pesar de su frecuencia, dado que las situaciones son únicas y los gerentes muy diferentes, es difícil generalizar sobre el proceso de hacerse cargo.

Sin embargo, después de estudiar 14 sucesiones directivas, he descubierto problemas comunes a todos y factores que no solo los afectan, sino que también influyen en el éxito de una nueva persona. (Consulte el prospecto titulado «Los gerentes se hacen cargo» que detalla el proceso de investigación.)

Los gerentes se hacen cargo

Este artículo se basa en un proyecto de investigación que consistía en dos series de estudios de campo con un total de 14 sucesiones directivas. La primera serie fue un estudio

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Al usar el término hacerse cargo, Me refiero al proceso de aprendizaje y adopción de medidas por el que pasa un gerente hasta que domina una nueva tarea con la profundidad suficiente como para dirigir la organización de la manera que los recursos y las limitaciones lo permiten.

El proceso de hacerse cargo se desarrolla en varias etapas predecibles, cada una de las cuales tiene sus propias tareas, problemas y dilemas. Los resultados de mi estudio también acaban con el mito del director general polivalente al que se le puede dejar caer en cualquier situación y triunfar. Por el contrario, mis observaciones indican que las experiencias de los directivos tienen una influencia profunda e ineludible en la forma en que asumen las riendas, en qué áreas se centran y en el éxito que tienen a la hora de dominar la nueva situación.

Llega el nuevo gerente

Cuando analizé el proceso de hacerse cargo durante un período de tiempo, destacaron dos patrones. En primer lugar, el proceso puede ser largo. En los casos estudiados, para los altos directivos estadounidenses, tardaron de dos a dos años y medio; algunos altos directivos europeos y británicos tardaron incluso más. En segundo lugar, el proceso de hacerse cargo no implica aprender o actuar cada vez más. Más bien, se trata de una serie de fases alternas de aprendizaje intenso y acción intensa. Además, la naturaleza del aprendizaje y las acciones de los directivos cambia con el tiempo.

Con pocas excepciones, la mayoría de los cambios organizativos de los nuevos directivos tendían a agruparse en tres ráfagas de actividad. La prueba I muestra estos períodos con bastante claridad. La prueba II ilustra que se producen las mismas ráfagas independientemente del tipo de sucesión. Los datos presentados en las pruebas I, II, III y IV se refieren únicamente a las sucesiones completas, es decir, aquellas en las que el nuevo director duró dos años y medio o más. Por lo tanto, las pruebas no incluyen datos de tres de las sucesiones fallidas. La medida de actividad organizacional es una combinación de los cambios estructurales y de personal que realizan los gerentes.

Anexo I Número medio de cambios organizativos por período de tres meses tras la sucesión

Anexo II Número medio de cambios organizativos por período de seis meses después de la sucesión, categorizados

Anexo III Cambios estructurales y de personal realizados en períodos de seis meses

Anexo IV Resumen de cómo la experiencia funcional del gerente afectó a sus acciones

¿Qué explica este patrón generalizado? ¿Por qué los cambios principales se hicieron casi siempre en tres oleadas de acción? Mis observaciones sugieren que los patrones subyacentes de aprendizaje y acción explican estos períodos de cambios intensos. Son consecuencias naturales de la forma en que los nuevos directivos aprenden y actúan mientras tratan de dominar situaciones extrañas. Más específicamente, los datos sugieren que el proceso de hacerse cargo se produce en cinco etapas predecibles: afianzamiento, inmersión, remodelación, consolidación y refinamiento. El tiempo que los ejecutivos que estudié dedicaron a cada etapa varió. Algunos pasaron hasta 11 meses y otros tan solo 4 en la misma etapa. Por lo tanto, el tiempo no define una etapa, sino la naturaleza del aprendizaje y la acción que la caracteriza. Analicemos cada etapa con más detenimiento.

Agarrando

La primera etapa, que se afianza, suele durar de tres a seis meses y, a menudo, marca la pauta, si no la dirección, del resto del proceso de hacerse cargo. (El gráfico III muestra los porcentajes de cambios estructurales y de personal por períodos de seis meses, que los directores realizaron durante sus sucesiones). Agarrarse es un período de acción y aprendizaje intensos. Si la nueva tarea es un gran ascenso o un cambio, el recién llegado puede que a veces se sienta abrumado. El nuevo presidente de la división comentó:

«Está al borde de su asiento todo el tiempo. Parece que no tiene ninguna base de conocimientos. Tiene que aprender el producto, las personas y los problemas. Se está esforzando mucho por aprender sobre la organización y la gente muy rápido y eso es lo más difícil. Al principio tiene miedo de hacer cualquier cosa por miedo a estropear el Apple Cart. El problema es que tiene que mantener el negocio en marcha mientras lo aprende».

Durante este período, un gerente se enfrenta a la naturaleza de la nueva situación, trata de entender las tareas y los problemas y evalúa la organización y sus requisitos. Los gerentes se orientan, evalúan la situación y desarrollan un mapa cognitivo. Por ejemplo, el presidente de una división que era un forastero del sector describió su tarea de aprendizaje como tan grande que incluso encerrarse durante cuatro días para revisar los informes estratégicos, financieros, de marketing e industriales apenas hizo mella. Al principio de esta etapa, también informó de que había tardado varias horas en leer el correo matutino, no solo porque los temas eran nuevos para él, sino también porque la industria tenía su propia jerga técnica y nomenclatura. Otro gerente en una situación similar expresó su exasperación diciendo con resignación: «El día no tiene suficientes horas». (Resulta que todos los directivos del estudio eran hombres. Tengo motivos de sobra para creer que las mujeres directivas pasarían por las mismas etapas.)

La evaluación y la orientación en la etapa de afianzamiento son importantes incluso para los expertos que ya conocen la organización y el producto. El presidente de una división con más de 25 años en su organización pasó los tres primeros meses en su nuevo puesto poniendo a prueba sus suposiciones sobre las personas clave y los problemas de la división. Llegó a varias conclusiones, una de las cuales fue que un vicepresidente sénior de su grupo estaba fuera de sí. El presidente de la división basó su valoración en una serie de reuniones con el vicepresidente sénior, las opiniones de sus subordinados, su plan para los cinco años anteriores, las quejas sobre las camarillas de su zona, los problemas con las funciones de la división y el trato insensible del vicepresidente sénior a dos de los principales distribuidores extranjeros de la empresa. El último punto era particularmente problemático porque hacía que el nuevo presidente dudara del juicio del hombre. El cuestionamiento de las percepciones y creencias anteriores caracterizó a la mayoría de las sucesiones con información privilegiada durante esta etapa.

Las medidas que se toman durante la etapa de toma de posesión tienden a ser correctivas. Según su experiencia y lo que han aprendido sobre la nueva situación, los directivos solucionan todos los problemas que pueden. Obviamente, las medidas correctivas varían: algunas son intervenciones a corto plazo y otras tardan más. Por ejemplo, en un caso, aunque el nuevo director tardó casi cinco meses en desarrollar una estrategia para dar un giro a la división, debido a su experiencia, en un mes supo que la división necesitaba un sistema de costes y una reducción inmediata de la línea de productos.

Sin embargo, un CEO del grupo abordó esta etapa de manera muy diferente. Tras haber sido ascendido desde dentro y haber dado un giro previo a la operación de fabricación de la empresa, no hizo de las correcciones importantes a corto plazo su primera prioridad. Más bien, centrándose en la estrategia y la planificación del producto, creó comités y equipos para abordar estas áreas. Aunque sus acciones no tuvieron la misma calidad de reparación que en el otro cambio, fueron correctivas, ya que abordaron áreas que el nuevo CEO consideraba fundamentales para el éxito del grupo.

La magnitud de las medidas correctivas también varía. En su tercer mes en el cargo, un presidente de división con 25 años de experiencia en la empresa reorganizó su nueva área. Por el contrario, los presidentes de división que eran ajenos no implementaron cambios comparables hasta su segundo año en el cargo, cuando ya habían superado con creces la etapa de afianzamiento.

Inmersión

En comparación con el escenario de captura, el período de inmersión es tranquilo. La prueba III muestra una disminución drástica de los cambios después de los seis primeros meses: solo 6% de organización y 9% de los cambios de personal se produjeron durante los segundos seis meses, un período que generalmente coincidía con el inicio de la fase de inmersión. Sin embargo, una pausa entre ráfagas de actividad, la inmersión es un momento muy importante durante el cual los ejecutivos adquieren una mayor comprensión de sus nuevas situaciones. En los casos estadounidenses que estudié, esta etapa duró de 4 a 11 meses.

Durante la inmersión, los nuevos directivos dirigen la organización de una manera más informada y se sumergen en un proceso de aprendizaje menos frenético y detallado de lo que era posible cuando se estaban afianzando. En consecuencia, al final de esta etapa, han desarrollado un nuevo concepto o, al menos, han revisado en gran medida sus ideas sobre lo que tienen que hacer.

Durante este período, se aprende más centrado, porque los directivos se sumergen en la gestión de la organización y aprenden de las interacciones y los conflictos a los que se enfrentan día a día. A medida que su base de experiencia crece, pueden ver patrones que no veían antes. En un caso, por ejemplo, a pesar de que el nuevo director de la división introdujo varios cambios trascendentales (reorganizar la fabricación por líneas de productos e implementar mejores sistemas de control, programación y costes), durante la fase de implantación, los problemas de costes de fabricación persistieron. Durante la fase de inmersión, se dio cuenta de que muchas de ellas tenían sus raíces en el diseño del producto y, en última instancia, en la estructura del grupo de ingeniería de la división. Sin embargo, pasaron de seis a ocho meses de exploración antes de que la causa subyacente quedara clara.

Incluso cuando los cambios que se hacen en el escenario funcionan, el período de inmersión sigue ofreciendo oportunidades de seguir aprendiendo. Surgen nuevos problemas que habían quedado enmascarados o eclipsados por problemas mayores. Por ejemplo, después de que el presidente de una división reorganizara su división de una estructura funcional a una geográfica, con una división nacional e internacional, surgieron nuevos problemas durante el período de inmersión que ni él ni su equipo directivo habían previsto. La reorganización anterior aumentó significativamente la capacidad de respuesta, la productividad y la coordinación entre las funciones en los Estados Unidos y en el extranjero, pero a medida que estas áreas mejoraron, la organización de la fuerza de ventas estadounidense y sus canales de distribución mostraron puntos débiles. Los problemas interfuncionales de la antigua estructura ocultaban estos puntos débiles.

Durante la inmersión, los nuevos directivos también se preguntan si cuentan con las personas adecuadas. Las preguntas obvias sobre la competencia surgieron en la etapa de afianzamiento, pero ahora eran más fáciles de discernir. Del mismo modo, en más de la mitad de los casos estudiados, los recién llegados exploraron las incertidumbres que tenían sobre los miembros del personal y las discutieron con otras personas.

Los análisis, las investigaciones, las discusiones y, en algunos casos, la agonía de la etapa de inmersión hacen que los nuevos directivos comprendan mejor las dinámicas más básicas de la organización, las personas y el sector. El concepto que surge de esta etapa (ya sea nuevo o refinado) no es necesariamente radical. Sin embargo, en 6 de los 14 casos, el concepto revisado implicó cambios radicales en la estrategia, la organización o en ambas. En la mayoría de los casos, también se tradujo en un plan de acción más preciso para mejorar aún más la situación.

Remodelación

Durante la tercera etapa, la remodelación, se produce la segunda ráfaga de actividad importante y, en la mayoría de los casos, la mayor. El aprendizaje continúa, pero de una manera más disminuida y rutinaria. En el período de remodelación, los nuevos directivos centran su atención en la reconfiguración de uno o más aspectos de la organización para implementar el concepto que desarrollaron o definieron durante la fase de inmersión.

La etapa de remodelación, como el período de toma de posesión, implica un gran cambio organizativo. La prueba III muestra que más de 32% de los cambios de personal y 29% de los cambios estructurales se realizaron durante el tercer semestre. Una vez más, debo avisar de que las etapas no se dividieron cuidadosamente en períodos de seis meses. Sin embargo, después de 13 a 18 meses, la mayoría de los directivos estudiados habían llegado a la fase de remodelación, en la que estaban ansiosos por aprovechar el aprendizaje y la exploración que habían experimentado en el período de inmersión. De hecho, las actividades de inmersión suelen allanar el camino para cambiar de escenario.

La inmersión es una transición y, al final, los nuevos directivos y, a menudo, sus principales subordinados están impacientes por ponerse manos a la obra. En un caso, por ejemplo, el presidente de una nueva división tuvo que defenderse de la creciente presión de dos de sus vicepresidentes y, al mismo tiempo, encargó a varios grupos de trabajo que se centraran en las áreas de cambio previsto. Como él dijo: «Los informes del grupo de trabajo nos llevarán al punto en que no habrá sorpresas y habrá mucha información adicional. Lo bueno de esto es que todos sabrán lo que hay que hacer y serán dueños de los cambios que decidamos hacer. Si la respuesta obvia es incorrecta, los informes lo aclararán. Mientras tanto, tengo que convencer a los chicos del final del pasillo de que el tiempo adicional que esto requiere vale la pena».

Los cambios en las etapas de remodelación pueden implicar la modificación de los procesos y la realización de cambios estructurales importantes. Las dos divisiones estudiadas iban desde las estructuras de productos hasta las funcionales.

Como se puede imaginar, la fase de remodelación es muy ajetreada, especialmente si implica cambios importantes. Por ejemplo, cuando un gerente estaba reorganizando el marketing y las ventas, tuvo que convocar dos series de reuniones (una con los gerentes afectados y otra con las fuerzas de ventas del distrito para explicarles los cambios), determinar los detalles relacionados con los cambios de posición y las reubicaciones, y llamar a los principales clientes y distribuidores. Por lo tanto, aunque la dirección anunció sus planes para los cambios al principio de esta etapa, su implementación llevó casi ocho semanas de actividad sostenida por parte del nuevo presidente, su nuevo vicepresidente de marketing y su director de ventas nacionales. Como era de esperar, el aprendizaje en la fase de remodelación consiste principalmente en comentarios, por ejemplo, sobre el impacto que la reorganización de ventas tuvo en los principales distribuidores y en los pedidos.

La remodelación termina cuando los nuevos directivos han implementado la mayor parte de su concepto como lo permiten las circunstancias. En la práctica, varios factores (el más común es la falta de disponibilidad de personas para los puestos clave) suelen impedir que terminen el puesto.

Consolidación

La tercera y última ola de acción en el proceso de hacerse cargo tiene lugar durante la cuarta etapa, la consolidación. A lo largo de este período, gran parte del aprendizaje y la acción de los nuevos directivos se centran en consolidar y seguir adelante con los cambios que introdujeron durante la remodelación. El proceso es evaluativo; por ejemplo, los nuevos directivos y sus principales subordinados juzgan las consecuencias de las medidas que han tomado en la remodelación de la actividad y toman medidas correctivas.

Aprender en este momento implica dos series de cuestiones, la primera de las cuales es identificar cuáles son los problemas de implementación posterior que quedan y cómo solucionarlos. Por ejemplo, durante su etapa de remodelación, un nuevo presidente reorganizó su división de un producto a una estructura funcional. Pero había aplazado la integración de uno de los departamentos de fabricación del antiguo grupo de productos en la función de fabricación divisional hasta que se hubieran realizado varios cambios más. Cuando se llevó a cabo la mayor parte de la reorganización, él y su vicepresidente de fabricación empezaron a estudiar la forma de integrar el grupo de productos.

Un segundo conjunto de problemas se debe a problemas imprevistos derivados de los cambios realizados durante la fase de remodelación. Gran parte de la extraordinaria actividad del período de consolidación consiste en diagnosticar y estudiar estos problemas y, luego, corregirlos.

Por último, durante la consolidación, los nuevos directores abordan aquellos aspectos de su concepto que antes no podían implementar. En varias situaciones, por ejemplo, los directivos tenían que esperar para encontrar a una persona para un puesto importante o para trasladar a uno de los directores de la organización que no podía mudarse antes.

Refinamiento

La etapa de refinamiento es un período de pocos cambios organizativos. En este momento, los ejecutivos han tomado las riendas y su aprendizaje y sus acciones tienden a centrarse en las operaciones de refinación o en la búsqueda de oportunidades en el mercado, la tecnología o en otras áreas. En un caso, el gerente analizó posibles adquisiciones; en otro, el gerente consideró seriamente la posibilidad de vender una parte del negocio.

Esta etapa marca el final del proceso de hacerse cargo. Para entonces, los gerentes ya no pueden considerarse nuevos. Ya no se sienten nuevos, ni sus subordinados los perciben ni hablan de ellos como nuevos. Sean cuales sean los problemas a los que se enfrenten los ejecutivos ahora, no son el resultado de una novedad. A estas alturas, o tienen una credibilidad y una base de poder establecidas o no la tienen. Han tenido tiempo suficiente para dar forma a sus situaciones y se les juzgará por los resultados de sus acciones. Si todavía se sienten incómodos, normalmente se debe a problemas empresariales apremiantes, como la recesión o el aumento de los tipos de interés, más que a que no estén familiarizados con sus trabajos.

El refinamiento es un período de calma. A partir de esta etapa, el aprendizaje de los directivos será más gradual y rutinario. Los avances importantes en la economía, el mercado o la tecnología pueden destruir esta calma, pero independientemente del aprendizaje y la acción adicionales a los que conduzcan esos factores, no son el resultado de una novedad. Para bien o para mal, el director se ha hecho cargo.

¿Qué marca la diferencia?

Varios factores determinan la forma en que los ejecutivos progresan en estas etapas y el éxito con que asumen el cargo. Los factores determinantes importantes incluyen la experiencia del nuevo gerente, si la empresa necesita un cambio, el estilo directivo y las necesidades personales de la persona, sus relaciones con las personas clave antes del final del primer año y si el estilo de gestión del gerente entra en conflicto con el de su jefe. Permítame describir cada una de ellas con más detalle.

Raíces que perduran

En igualdad de condiciones, los antecedentes funcionales, las experiencias gerenciales y las competencias especiales de los gerentes parecen determinar la forma en que asumen las riendas: qué medidas toman y con qué competencia las implementan.

Sorprende bastante la medida en que la experiencia funcional de los directivos influye en sus acciones. Para 13 de los 14 nuevos directivos estudiados, sus acciones iniciales se centraron en áreas en las que tenían experiencia funcional, y los cambios más importantes que realizaron durante los tres años también se produjeron en las áreas en las que tenían experiencia (consulte el gráfico IV). Este patrón no sorprende a los gerentes funcionales. Pero la aparición del mismo patrón entre los directores generales revela hasta qué punto la experiencia influye en las acciones y los puntos de vista.

Como el anexo IV es un resumen, subestima tanto la especificidad como la omnipresencia de la medida en que la experiencia de los nuevos directivos afectó a sus acciones. La prueba V analiza la experiencia y las acciones de diez directivos con cierto detalle.

Prueba V Comparación de la experiencia funcional de los gerentes y las medidas adoptadas Estudios históricos

Si pensamos en términos de las cinco etapas de toma del mando, este patrón no es tan sorprendente. De hecho, se podría predecir que cualquier experiencia adicional significativa que los directores de bases adquieran como resultado de hacerse cargo de una nueva tarea no será firme hasta que hayan experimentado el aprendizaje más profundo de la etapa de inmersión, hayan actuado en base a este conocimiento en la etapa de remodelación y hayan aprendido de estas acciones en la etapa de consolidación.

Insiders contra forasteros

La experiencia de los nuevos directivos en el sector de su organización también afectó significativamente a la forma en que asumían las riendas y a los problemas a los que se enfrentaban. En primer lugar, los expertos del sector (directivos que tienen cinco o más años de experiencia en el sector de la nueva organización) se afianzan mucho más rápido que los ajenos. Los iniciados comienzan con una ola de acción mayor y sus acciones tienden a ser más básicas. Por ejemplo, 33 en total% de todos los cambios estructurales que hicieron los expertos de la industria se produjeron durante sus primeros seis meses. En segundo lugar, el número de medidas que toman las personas con información privilegiada es mayor no solo en la etapa de afianzamiento (en el estudio, de media, las acciones de las personas con información privilegiada fueron el doble de frecuentes) sino a lo largo de todo el proceso de toma del mando. Además, mientras que tres de cada cuatro directivos que no tuvieron éxito en sus puestos carecían de experiencia en el sector, solo cuatro de cada diez directivos de éxito carecían de esa experiencia (definí un nombramiento fallido como aquel en el que el nuevo director es despedido a los tres años de haber asumido el cargo).

Un caso en el que un director de marketing con más de 15 años de experiencia en productos envasados y artículos de tocador se convirtió en director de marketing y ventas de un$ La división de 110 millones de bebidas ilustra las dificultades de un forastero. A primera vista, su experiencia parecía encajar bien, pero la nueva industria se diferenciaba de los productos envasados tradicionales en varios aspectos importantes. La experiencia del forastero le sirvió de mucho en la planificación de productos y en el cambio de sistemas durante el período de expansión y, más tarde, en la reestructuración de la fuerza de ventas. Sin embargo, no lo había preparado para tratar con la fuerza de ventas o sus principales distribuidores, lo que requería un enfoque práctico. Al final del escenario, tenía serios problemas con ambos grupos. Al final de su primer año, su estilo de gestión guay y profesional había alienado tanto a algunos distribuidores clave que el director general de la división tuvo que intervenir en varias situaciones críticas. Estos incidentes socavaron la capacidad del nuevo gerente de desarrollar credibilidad entre los clientes y sus subordinados.

Darle la vuelta a las cosas

La forma en que una nueva situación desfavorable también influyó en el proceso de hacerse cargo en los casos que estudié. En los cambios, los directivos se sienten muy presionados para actuar ante los problemas con rapidez. Cabría esperar que, en un cambio, debido a la urgencia de la situación, los ejecutivos tuvieran una fase de toma de posesión más corta, pero ni los datos agregados ni los datos de casos individuales lo respaldan. En todo caso, los datos sugieren que la ola que se afianza dura más en un cambio.

Aunque las oleadas de acción tienen una duración comparable, la actividad en las etapas de remodelación y consolidación alcanza su punto máximo al principio de los cambios, entre tres y seis meses, un patrón que sin duda refleja la urgencia que se experimenta en los cambios.

Ninguna de estas diferencias entre las sucesiones y los cambios normales que han descubierto los datos es sorprendente. Otros, que aparecieron en entrevistas con el gerente, son. Por un lado, los directores de cambios me dijeron que sabían que tendrían que rehacer más adelante algunos de los cambios que estaban haciendo en la etapa de afianzamiento.

En un caso, el nuevo director general informó que sabía por experiencia (era su tercer cambio) que se necesitarían de cinco a seis meses para diseñar e implementar un sistema de costes lo suficientemente sofisticado como para proporcionarle toda la información que necesitaba sobre qué productos estaban perdiendo dinero y por qué. Llegó a la conclusión de que simplemente no tenía tiempo para hacerlo a la perfección y, en cambio, optó por un sistema que le diera una visión mejor de los problemas lo antes posible.

Los directivos no toman decisiones tan subóptimas con gusto. Cuando los nuevos directivos y sus subordinados tenían menos problemas que resolver (normalmente en el período de consolidación), volvían y mejoraban los sistemas y procesos de torniquete que habían instalado antes.

Aunque los gestores de cambios estaban bajo una presión mucho mayor que sus homólogos que no realizaban cambios, se beneficiaron de ciertas ventajas. En términos generales, sus empresas les daban mucha más libertad a la hora de tomar medidas que la que tenían los directivos en las sucesiones normales. Esto fue particularmente cierto durante la etapa de toma de posesión. Las dos situaciones que describí al principio del artículo lo ilustran bien.

En el primer caso, tras seis semanas en el cargo, el nuevo vicepresidente de marketing propuso una estrategia de marketing completamente nueva que la alta dirección aprobó rápidamente. Esa amabilidad es poco frecuente en las sucesiones sin vuelta. En el segundo caso, la oficina central del nuevo director no solo le dio un grado de libertad mucho mayor que el que normalmente daba a los directores generales de sus divisiones, sino que también le impidió la intervención del personal corporativo durante los dos primeros años. Cuando el director completó el cambio, la alta dirección le dijo que ahora tenía que seguir las reglas y ajustarse más estrictamente a las políticas corporativas.

En general, debido a la urgencia de las situaciones, los directivos del cambio comenzaron con una base de poder mayor que sus homólogos y se enfrentaron a menos rivalidad por parte de los principales subordinados que podrían haber querido su puesto. Sin embargo, varios directores de cambios dijeron que sentían que sus organizaciones estaban temerosas y tensas, lo que los presionó aún más para que resolvieran las cosas lo antes posible.

El estilo del nuevo gerente

Los 14 hombres que estudié variaban significativamente en sus estilos, incluida la forma en que dedicaban su tiempo (solos, en las reuniones, de gira), el tipo de reuniones e interacciones que preferían (reuniones individuales, programadas de forma recurrente o programada especialmente, reuniones planificadas frente a reuniones ad hoc) y sus preferencias por la formalidad o la informalidad.

El estilo gerencial afecta a la forma en que las personas responden inicialmente a un ejecutivo e influye en todo el proceso de toma de responsabilidades, incluida la forma en que la persona toma las decisiones. El ejemplo más dramático fue el de un presidente que tenía un enfoque bastante práctico de los problemas y necesitaba el control. Como pensaba que la organización del producto le impedía ver problemas a nivel funcional, tuvo problemas durante la fase de inmersión. Por último, reorganizó la división de un producto a una estructura funcional. La implementación de este cambio fue difícil para la organización y requirió que varios vicepresidentes funcionales dividieran su tiempo en tres empresas, dos de las cuales estaban separadas geográficamente, de modo que tenían que viajar todas las semanas. Sin embargo, la sucesión total ha ido muy bien.

Para este presidente, actuar según su estilo era una necesidad. Durante el último informe del cuarto año del estudio, me dijo que creía que no podría haber dado un giro a la empresa sin reestructurarla para adaptarla a sus necesidades. Su sucesor introdujo una serie de cambios que, una vez más, hicieron que la organización se orientara más a los productos.

Relaciones con personas clave

Quizás la diferencia más destacada entre las transiciones exitosas y las fallidas fue la calidad de las relaciones laborales del nuevo gerente al final de su primer año. Por ejemplo, en ese momento, tres de los cuatro directivos de las sucesiones fallidas tenían malas relaciones laborales con dos o más de sus principales subordinados y con dos o más compañeros, y todos tenían malas relaciones laborales con sus superiores. Por el contrario, en el mismo período, solo uno de los nuevos administradores en las transiciones exitosas tuvo una mala relación con su jefe y ninguno tuvo una mala relación con dos o más personas que dependían directamente de ellos.

Se adujeron muchas razones para estos problemas interpersonales, como problemas de rivalidad, desacuerdos sobre las metas, diferentes creencias sobre lo que implicaba un desempeño efectivo y conflictos en el estilo de gestión. Sin embargo, el problema común subyacente era que los nuevos directivos no desarrollaban un conjunto de expectativas compartidas con sus principales subordinados o sus jefes. Sin un entendimiento común, cada parte de la relación dejó inevitablemente de confiar en la otra.

Los estudios mostraron que desarrollar relaciones laborales eficaces era una tarea fundamental en las etapas de afianzamiento e inmersión. Si los directivos no exploraran las diferencias importantes al principio de sus sucesiones, surgirían más problemas. Los directivos en las transiciones exitosas solían enfrentarse a problemas al final de la fase de inmersión y los resolvían llegando a un acuerdo o separándose de la empresa.

Conflictos en el estilo de gestión

Sorprendentemente, muchos de los nuevos directivos estudiados (6 de 14) describieron un conflicto de estilos con sus jefes como un problema importante a la hora de hacerse cargo. Aunque también existían conflictos y diferencias de estilos en las relaciones con los subordinados, destaco el problema entre los nuevos directivos y sus jefes, porque este tipo de discordia caracterizó a todas las sucesiones fallidas excepto a una.

Los conflictos siempre implicaban el control y la delegación. En un caso, por ejemplo, un nuevo director general que llevaba cinco meses en el cargo estaba exasperado porque su jefe no quería detener una solicitud de capital que había presentado el predecesor del gerente. El jefe había pedido a sus equipos técnicos y financieros que revisaran la situación y estaba esperando su informe antes de actuar. Este gerente también informó de dificultades para obtener respuestas rápidas de su jefe sobre cuestiones operativas. El gerente pensaba que su jefe delegaba demasiado y no estaba al tanto de los detalles.

Por el contrario, otro nuevo ejecutivo pensaba que no podía quitarse de encima a su jefe de encima. La situación finalmente se agravó al final del primer año, cuando su jefe le hizo una mala evaluación de su desempeño por no implicarse lo suficiente en los detalles y por delegar demasiado en sus subordinados.

En ambos casos, los conflictos surgieron en parte porque los directivos no habían aclarado las expectativas con sus jefes, sino principalmente por factores menos racionales, incluidas las creencias profundas sobre lo que es una buena gestión. Es decir, un buen ejecutivo establece las metas con claridad y delega la responsabilidad en sus subordinados sin interferir, en lugar de que un buen gerente se involucre en los detalles y esté orientado a la acción y sea decisivo.

¿Cómo pueden los nuevos directivos hacer frente a las diferencias de estilo? En los casos estudiados, los nuevos directivos tuvieron que tomar la iniciativa para resolver las diferencias y hacer las adaptaciones necesarias para trabajar eficazmente con sus jefes. En el primer caso, por ejemplo, el nuevo director dejó de presionar a su jefe con respecto al proyecto de capital y, en cambio, trabajó con los dos grupos de personal que estaban llevando a cabo la revisión. El segundo entrenador definió sus objetivos de rendimiento específicamente con su jefe, para que el jefe pudiera delegar en él con mayor comodidad.

En las tres transiciones exitosas marcadas por conflictos de estilo agudos, los directivos emplearon medios similares para abordarlas.

¿Qué tan apilada está la baraja?

Como podemos ver, muchas variables influyen en la forma en que los directivos toman las riendas. Los factores críticos van desde la experiencia de los directivos hasta la eficacia con la que tratan a los principales subordinados y sus jefes. Aunque algunos son más críticos que otros, ningún factor domina. Sin embargo, si se evalúan juntos, pueden indicar las dificultades a las que se enfrentará un nuevo gerente. Permítame ilustrarlo volviendo a las dos viñetas con las que comienza este artículo. A primera vista se parecían mucho, pero resultaron muy diferentes.

En el primer caso, en el que el nuevo vicepresidente de marketing solo duró nueve meses, su falta de experiencia en el sector le perjudicó considerablemente, sobre todo porque tanto su jefe inmediato como la dirección matriz de la división también carecían de experiencia en el sector. El hecho de que su jefe no aclarara sus expectativas sobre el desempeño y un importante conflicto en el estilo de gestión entre los dos hombres agravaron aún más la situación. Por último, una mala relación laboral con un compañero importante, que pretendía socavar al nuevo gerente, complicó sus dificultades.

Si la baraja está apilada, como en este caso, a menos que el nuevo entrenador o su jefe sean lo suficientemente perspicaces como para desactivar, compensar o minimizar de alguna otra manera los problemas, la sucesión está condenada al fracaso. En el otro caso, aunque los parámetros eran los mismos, la dinámica de los jugadores era muy diferente, de modo que el segundo nuevo entrenador prosperó donde el otro fracasó.

Gestionar el nuevo gerente

Las conclusiones de este estudio ofrecen varias implicaciones que, en conjunto, desafían una serie de suposiciones y prácticas actuales. En primer lugar, podemos ver con claridad que entender una situación y tener un impacto en ella no se produce de la noche a la mañana. Las tareas de desarrollo aceleradas no benefician, al final, a la persona, a la nueva unidad o a la organización.

En segundo lugar, el director general multiusos que puede lanzarse en paracaídas a cualquier situación y triunfar es un mito. La experiencia y las competencias especiales sí importan.

Por último, las variables humanas, como los estilos gerenciales, marcan la diferencia, no solo en el clima de la organización, sino también en las decisiones empresariales que toma un nuevo gerente y en la forma en que las implementa.

Otros factores débiles, como los posibles conflictos en los estilos de gestión y la capacidad de un recién llegado para desarrollar relaciones laborales eficaces, también afectan gravemente a los resultados. Sin embargo, se trata de factores subjetivos que a menudo entran en la categoría indiscutible y que la alta dirección rara vez tiene en cuenta cuando planifica las sucesiones. Solo los planificadores más inteligentes los tienen en cuenta y les dan el peso que se merecen.

Permítame ser más específico en cuanto a las implicaciones de los hallazgos tanto para los directivos que asumen el mando como para las organizaciones que deben preocuparse por la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional.

Cuando se hace cargo

Para un gerente que está asumiendo el mando, este artículo puede ser una bendición desigual. Por un lado, puede ser un alivio saber que el proceso se desarrolla en etapas que consisten en tareas predecibles de aprendizaje y acción (consulte el prospecto titulado «Tomar las riendas: tareas y dilemas» para ver un resumen). Por otro lado, darse cuenta de que aún queda mucho por aprender y hacer después de los primeros tres a seis meses de trabajo puede resultar un poco desalentador.

Hacerse cargo: tareas y dilemas

La otra implicación potencialmente inquietante es que en cada una de estas etapas el director está en la cuerda floja. Por ejemplo, si el escenario de afianzamiento es una especie de luna de miel, también es un período en el que los nuevos directivos deben establecer su credibilidad. Si actúan con demasiada lentitud, corren el riesgo de perder las ventajas del período de luna de miel y un tiempo valioso, y pueden parecer indecisos. Pero si los nuevos ejecutivos actúan con demasiada rapidez, se arriesgan a tomar malas decisiones por falta de conocimientos o toman medidas que les impiden opciones que más adelante desearían tener.

Los directivos que son ajenos a la industria se encuentran en un terreno particularmente resbaladizo. A falta de buenos consejos o datos, sería mejor que aplazaran los cambios importantes hasta que hayan aprendido más en la fase de inmersión. Las pequeñas primeras oleadas de acción y las grandes segundas oleadas en las sucesiones de forasteros que estudié probablemente reflejen un reconocimiento intuitivo de este dilema.

Por último, los factores interpersonales surgen de una forma u otra. Si, por ejemplo, los recién llegados se encuentran en un conflicto de estilo gerencial, no deberían pensar que es extraño; ocurrió en casi la mitad de las situaciones que estudié.

En general, una comparación de las transiciones fallidas y efectivas indica que el trabajo inicial es crucial, especialmente a la hora de determinar los parámetros y las expectativas con los jefes. En las sucesiones exitosas, los nuevos directores establecieron sus mandatos de la manera más específica y explícita posible. También se esforzaron por mantener informados a sus superiores, por ejemplo, discutiendo con ellos en detalle los cambios que proponían, especialmente durante las primeras etapas de toma de posesión. Por el contrario, los directivos que no cumplían con mandatos vagos.

Los directores que tenían éxito también eran más conscientes de sus limitaciones de experiencia o habilidades y las compensaban con un aprendizaje selectivo o recurriendo a las habilidades de sus colegas.

Planificación sucesoria y desarrollo profesional

Como sugiere el análisis anterior, la alta dirección puede tomar varias medidas para ayudar a minimizar los problemas de los nuevos administradores. La más obvia de ellas es hacer explícita la carta constitutiva de la nueva persona. Si esto no es posible (porque la alta dirección no entiende los negocios de la unidad o porque el sector está en un período de crisis), el nuevo gerente debería saberlo. Por ejemplo, en la viñeta inicial, en la que el nuevo director quebró después de nueve meses, la sede no le había dicho que la prioridad más urgente era revertir la caída de los márgenes de la recién adquirida filial. El nuevo e inocente vicepresidente comenzó comprando cuotas de mercado, lo que inevitablemente erosionó aún más los márgenes a corto plazo.

Hay otras cosas que las empresas pueden hacer para facilitar el proceso de hacerse cargo. General Electric, por ejemplo, organiza reuniones de asimilación para acelerar la determinación de las expectativas entre los nuevos directivos y sus principales subordinados. Organizadas por el personal de recursos humanos, estas reuniones brindan a los nuevos gerentes y a quienes dependen directamente de ellos la oportunidad de hablar sobre las expectativas y otras inquietudes al principio del mandato del nuevo gerente. La alta dirección también puede anticipar los posibles problemas a los que se enfrentan los nuevos directivos que carecen de la experiencia adecuada, especialmente durante las etapas de toma de posesión, y reducirlos proporcionando el apoyo de respaldo adecuado (subordinado o corporativo).

Una implicación importante de esta investigación para la planificación de la sucesión es que hacerse cargo (definido en términos de impacto y aprendizaje) lleva tiempo. Las empresas que hagan tareas breves en los niveles superior e intermedio tendrán soluciones rápidas. Si las tareas son demasiado breves para que un nuevo entrenador vaya más allá de la etapa de afianzamiento, el nuevo director solo se ocupará de los problemas que sepa cómo solucionar. Eso puede bastar si la base de experiencia de un gerente es amplia y profunda, pero cuando las tareas a corto plazo se convierten en política empresarial, tanto las unidades individuales como la organización en su conjunto se ven perjudicadas eventualmente. Llevada al extremo, una política de este tipo alimenta la obsesión por los resultados a corto plazo que muchos observadores han criticado.2

Los encargos de corta duración también tienen poco sentido desde el punto de vista del desarrollo profesional. En la mayoría de las tareas breves, los directivos no pueden avanzar más allá de la fase de inmersión. Sin embargo, las recompensas para la organización en forma de cambios sustanciales y para la persona, con un importante aprendizaje residual y experiencia adicional, no llegan hasta más tarde. Los nuevos aprendizajes importantes comienzan en la etapa de inmersión, cuando el extraño está lo suficientemente familiarizado como para investigar los problemas subyacentes y las sutiles relaciones de causa y efecto. Sin embargo, los directivos no pueden poner a prueba este nuevo aprendizaje hasta que no actúen en la fase de remodelación, evalúen sus acciones y aprendan más en las etapas de consolidación y perfeccionamiento.

La importancia de la experiencia también tiene varias implicaciones para la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional. En igualdad de condiciones, una persona con información privilegiada con experiencia en un sector u otro tipo de experiencia relevante tiene más probabilidades de hacerse cargo con menos dificultades que una persona ajena sin experiencia en un sector específico. Tres de los cuatro directivos que fracasaron eran ajenos al sector en empresas estadounidenses y europeas bien gestionadas.

La importancia de la experiencia, que el estudio destacó, también desafía el concepto de director profesional. Aunque los especialistas en cambios pueden tener éxito en una variedad de situaciones, son la excepción, no la regla; de hecho, ellos mismos son especialistas de algún tipo.

No estoy diciendo que las habilidades de dirección general no existan o que las personas no puedan transferirlas a nuevos entornos. Me refiero a que la falta de experiencia industrial o funcional relevante dificultará el proceso de hacerse cargo, y las empresas deberían tenerlo en cuenta a la hora de planificar las sucesiones.

Al elegir a los sucesores de los puestos directivos, la alta dirección tiene que hacer algunas concesiones difíciles en términos de lo que es bueno para la persona, la unidad y la organización. Si uno de los objetivos de la organización es desarrollar una reserva de talentos directivos bien formados, la oficina central debería asignar a los ejecutivos tareas que los amplíen al ampliar su experiencia. Inevitablemente, esto implicará poner a personas con una experiencia que no sea óptima a cargo de las unidades cuyo rendimiento pueda verse afectado, al menos a corto plazo. La pregunta es si los beneficios para la persona y para la organización en general valen la pena. Además, dado que los directivos, como todos los seres humanos, aprenden de los comentarios de las malas y las buenas experiencias (algunos dirán que aprenden más de las que salen mal), la alta dirección tiene que decidir cuánto tiempo debe mantener a los ejecutivos en situaciones en las que tienen problemas.

Por otro lado, si la dirección siempre asigna personas con una sólida experiencia relevante, se pierde la oportunidad de dar a los ejecutivos ampliar las experiencias, lo que cada vez es más importante en los niveles medio y superior. La pauta debería consistir en proporcionar tareas de desarrollo que no estén totalmente fuera de línea con la experiencia del gerente y que duren lo suficiente como para producir lecciones importantes.

1. John P. Kotter, Los directores generales (Nueva York: Free Press, 1982).

2. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing OurWay to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.