Cuando un nuevo gerente tropieza, ¿quién tiene la culpa?

Todo iba bien hasta que Paul MacKinley, mi gerente en la sucursal de Bulwark Securities en Minneapolis (Minnesota), me saludó en el aparcamiento. Era junio de 1995. Estaba de pie directamente bajo el sol brillante, así que tuve que entrecerrar los ojos para ver sus rasgos. «Goldstone», dijo, «hay una vacante de dirección en la sucursal de Framingham, Massachusetts».

El puesto de dirección en Framingham, Massachusetts, era el sueño de Goldstone.

Aparqué el coche y lo encontré diez minutos después, encorvado sobre una hoja de cálculo. A MacKinley le importaba el resultado final, tenía que dárselo. Le gustaba decir: Haga su trabajo y no me cargue con demandas. Me miró. «Si no me falla la memoria, Goldstone [nunca me llamó Rafferty], tiene un máster en Administración de Empresas en Kellogg, ocho años en su haber como representante de ventas y ha estado jugando en el campo de la dirección, por así decirlo».

«Ajá, he sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, fui el mentor de Frank Arnold y fui miembro del grupo de trabajo para mejorar las llamadas de ventas».

MacKinley asintió con la cabeza. «La dirección está donde está: el poder, el prestigio, el dinero. ¿Ya tiene 40 años?»

«Treinta y ocho».

«Bueno, lo suficientemente joven como para desearlo mal y demasiado joven para saberlo mejor».

Mi padre decía que los líderes nacen, no se hacen. Llevaba mucho tiempo queriendo poner a prueba su teoría, averiguar cómo era hacerse cargo. Durante algún tiempo, me molestaba que MacKinley me acosara por las cuotas y el cumplimiento; al fin y al cabo, había sido uno de los tres mejores representantes, con una media de 300 000 dólares al año. Soñaba con tener gerente en mi puerta. Mi opinión en 1995 era la siguiente: entiendo las ventas y la línea de productos Bulwark. Entiendo a los representantes. Eso es todo lo que necesita.

Esa noche, mi esposa, Jane, dijo que no estaba segura de que fuera algo bueno para nosotros o para Jamie, nuestro hijo. Recuerdo sus palabras exactas. No quiero casarme con un paciente cardíaco de 45 años. Intenté convencerla diciéndole que Framingham era mi sueño de baloncesto, quizás mi única oportunidad de pasar a la dirección. Podría poner a prueba mi propia filosofía de gestión: tratar a los representantes lo que le habría hecho a usted. Dijo que no necesitábamos la molestia. Le dije que no sería ningún problema: el gerente de la sucursal no era más que ser el principal representante de ventas, solo que con más influencia y responsabilidad. Los números serán pan comido.

Pienso a menudo en la imagen de la dirección que tenía hace ocho meses, una imagen de la que solo hablé con Jane. Siempre está ahí, un recordatorio abrasador. Sigue siendo la única imagen de la dirección que me gusta, la única en la que puedo imaginarme. Es increíble que me haya equivocado tanto.

Firmé mi nuevo contrato el 30 de junio y el 17 de julio nos llevaron a mí y a otros 11 soñadores ecológicos a la sede de Bulwark en San Francisco para recibir cinco días de orientación gerencial. Era la universidad de nuevo. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico, posicionamiento del producto, evaluación del desempeño, diagnóstico de problemas del personal, establecimiento de expectativas, delegación, entrenamiento, comentarios. Un agente de marketing nos dijo que los clientes pedían a gritos una calidad y un servicio mejores. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en el mercado de servicios completos, ya se había subido al tren y ahora Bulwark también se estaba reposicionando. Dijo que la empresa esperaba que lanzáramos nuestros nuevos productos de inversión, como los fondos de garantía y, lo que es más importante, la cuenta de servicio Plus. Recuerdo haber pensado: Genial, dedicaré más tiempo a las cuentas principales.

La última tarde, el CEO de Bulwark, Christopher Woodbone, hizo una aparición. Nos regaló a cada uno de nosotros un manual de políticas de cinco libras con nuestros nombres grabados en oro de un quilate. Cuando me estrechó la mano, me miró con seriedad y dijo: «Aplíquelo escrupulosamente, siga los mandamientos del baluarte y no partirá desde la zona de anotación». Después hubo un intercambio de cartas. Jim Slake, director de recursos humanos, me dio una palmada en la espalda y me dijo que lo llamara en cualquier momento. Lo conocí durante el proceso de entrevista; él dijo lo mismo entonces. También me dijo que su único hándicap de gestión era que no podía distinguir una cucharadita de un tiro de salida. Le dije: «No juego al golf, así que no tengo que preocuparme por mi hándicap». Me pareció gracioso en ese momento.

He pasado las dos últimas semanas en Minneapolis jugando con los detalles: preparando a las personas que se quedarían con mis cuentas, discutiendo con el agente inmobiliario que vendía nuestra casa, discutiendo con la señora de Country Properties que nos mostraría los suburbios al oeste de Boston. Luego subimos las apuestas y nos tomamos unos días libres para adaptarnos. Por último, fui a mi nueva oficina. Me llevó todo el fin de semana del 26 y 27 de agosto configurarlo. Cuando era representante, mi escritorio estaba cubierto de trozos de papel, formularios, un Rolodex, fotos de mi hijo, fotos de mi hijo, un cactus, no me importaba. Ahora, la ubicación de todo parecía tan trascendental. El escritorio era un problema gigantesco. Finalmente me decidí por mirarlo por la ventana. Para enfrentarse cara a cara, compré una mesa de conferencias y cuatro sillas Wassily. Dejé el manual de políticas y las otras cinco libras de material de entrenamiento en mi estantería. (Cada vez que lo miro, me pregunto si alguien lo usa alguna vez. Leer los manuales de políticas no lo prepara para los problemas de la vida real. ¿Y qué tenía que decir en mitad de una conversación con un asociado de ventas: «Disculpe, permítame buscar esto en el manual para saber la forma políticamente correcta de responderle»?)

Unos días después, recibí una tarjeta de MacKinley. Buena suerte, Goldstone. Mis mandamientos: un 50% de desarrollo de personas, un 30% de liderazgo en ventas y productos, un 30% de cumplimiento administrativo. Cierto, 110%. No tenía ni idea de lo que quería decir.

El miércoles 30 de agosto, llegó Gloria Ludlow. Es mi directora regional. Intercambiamos charlas durante unos 20 minutos, y luego ella declaró: «No voy a hacer preguntas sobre los gastos: puede hacer lo que quiera, pero será responsable. No lo evalúan en función de lo bien que produce. Todo depende de la forma en que lo hagan sus representantes».

Le dije que los representantes ya estaban haciendo bromas sobre la cuenta de servicio Plus. No estaban precisamente enamorados de la parte de asesoramiento de inversiones. ¿Su respuesta? «Si vende la póliza de Woodbone, alcanza la cuota». No quería contradecirla, pero no pude dejar de decir que los representantes venden lo que saben y prefiero no meterles el anuncio de servicio público por la garganta. Levantó una ceja. «Rafferty, llámeme si necesita hablar. No espere a que haya una crisis». Pensé: ¿Qué crisis?

Mi primer día oficial fue el martes 5 de septiembre. Estaba tan nerviosa por la mañana que archivé documentos, bromeé con el personal de apoyo y pedí a los representantes que pasaran uno por la tarde.

Alrededor de la una en punto, justo en medio de mi ensalada de huevos, entró mi representante más joven, Juba Puckett. Le dije que había leído sus actualizaciones y que pensaba que debería cambiar su estrategia para la cuenta de Cummaquid. Parecían mis primeros diez minutos de gestión de verdad. Sonreía como una alma en pena hasta que me señaló que tenía un huevo en la corbata.

El resto de la tarde, hice preguntas a los representantes sobre sus objetivos, ambiciones, ideas de productos y sugerencias. Exactamente lo que siempre hubiera deseado que MacKinley me hubiera preguntado. Tres representantes querían saber cómo había conseguido mi ascenso, algunos dijeron que solo querían que les dejaran en paz haciendo su trabajo, otros querían saber mis expectativas. Las entrevistas salieron bien, excepto que a medida que pasaba la tarde, me di cuenta de que las había visto todas como clones de mí mismo: mis motivaciones, mi talento. De ninguna manera estaba preparado para su individualidad.

Me di cuenta de que había visto a todos los representantes de ventas como clones de mí mismo.

Alrededor de las 5:30, Bill Durkee llegó y se disculpó por la caída de las ventas. Tenía problemas en casa. Durkee es un tipo muy agradable: en los cumpleaños de las secretarias, les trae orquídeas que cría en su garaje. Le dije que es difícil equilibrar el trabajo con la familia. Cuando sus labios empezaron a temblar, hice el papel de hermano mayor. «Bill, sabe que puede venir en cualquier momento». Me dio las gracias profusamente y me estrechó la mano.

Las primeras semanas pasaron a toda velocidad. Era como conducir tarde por la noche bajo una tormenta y, de repente, se da cuenta de que no recuerda los últimos diez kilómetros. Estaba analizando detenidamente los detalles de la cuenta de servicio Plus. (Para los representantes, el programa significaba cambiar la forma en que ayudaban a los clientes con activos inferiores a 5000 dólares). En la sesión de orientación, Slake nos recomendó que pospusiéramos la primera reunión de ventas hasta que conociéramos la sucursal. Tenía la terrible sensación de que era hora de mostrarles quién estaba al mando, así que llamé a la primera para el jueves 28 de septiembre. Nunca olvidaré ese día.

Empecé con los nuevos mandamientos: beneficios, servicio, cumplimiento. Les hablé de una pequeña escaramuza que había tenido con Legal. Puckett había tenido algunos problemas, así que elegí a uno de los abogados subalternos. Era espeluznante: todos me miraban fijamente y algunos estaban tomando notas. Diez minutos después de mi sermón, Tony Skrow entró en la habitación.

Tome la voz de Brando, la risa de Nicholson, añada una pizca de Donald Trump y tendrá a Tony Skrow. El mejor actor. Llevaba 15 años tan bien que había rumores, nunca fundamentados, de que estaba arruinando sus cuentas.

Se quedó en la puerta y, durante medio minuto más o menos, el único sonido fue su jadeo. Estaba a punto de repetir mi discurso sobre la reducción de nuestra presión de venta cuando me lanzó su primer ataque.

Él dijo: «Ey, me gusta la gestión de inversiones tradicional. Me interesan casi tanto los seguros, la minimización de impuestos, las anualidades de jubilación y los bienes raíces (excepto la mía, por supuesto) como Tofutti. No gano 400 000 dólares al año aconsejando a la abuela Clampett qué comprar con los 5000 dólares de toda la vida que tiene en una lata de tomates».

Mientras Skrow gritaba, escuché a Durkee y Puckett reírse como un par de estudiantes de instituto delincuentes en la esquina junto al bebedero. Tenía la sensación de que me habían controlado y sabían que solo era el segundo o tercer actor en Minneapolis.

Me he aclarado la garganta. «No a todo el mundo le interesa el dinero y el beneficio personal». Skrow se agachó como Joe Louis y dijo: «La verdad es que no me gusta el dinero, pero me calma los nervios».

Le señalé que, le gustara o no, Bulwark pasaría a estar en servicio. Skrow retumbó: «Y ganancias. Sin nosotros, los grandes productores, la empresa no estaría en ninguna parte».

Sabía que tenía que hacer algo para contrarrestar los daños, así que envié una encuesta a los representantes. Marcó la casilla al cien por cien: El gerente debería pasar más tiempo conmigo. En el espacio para comentarios, escribieron que no debía mirarlos por encima de sus hombros sobre el cumplimiento. El treinta por ciento estaba satisfecho con mi dirección; el 35% se mostró neutral; el 35% quería más. ¿Cómo iba a afrontarlo? En San Francisco, nos dijeron que fijáramos las agendas de ventas y de los líderes de equipo. Me empezó a gustar que Jim Slake y todo su departamento de recursos humanos trabajaran al final del pasillo.

Envié una encuesta a los representantes: Cada uno marcó la casilla, El gerente debería pasar más tiempo conmigo.

Para el Día de la Hispanidad, 30 representantes competían la mayor parte de mi tiempo y el resto lo consumían las caídas del sistema, las conflagraciones entre los representantes y las colisiones frontales con los clientes. Me sentía como si me estuviera ahogando en oleadas de información potencialmente relevante. Me encontré tomando notas sobre los planes estratégicos en la mesa y leyendo los presupuestos a las 3 a.m.

Me sentía como si me estuviera ahogando en oleadas de información potencialmente relevante. Leía los presupuestos a los 3 años a.m.

Un viernes alrededor de las 5:30, tenía ganas de llamar a alguien. Alguien que pueda ayudarme a solucionar esto. Gloria Ludlow parecía una elección natural. Cogí el teléfono. Tenía años de experiencia y MacKinley me había dicho que estaba de camino, exprés. Aun así, era una desconocida. Ella fijó las cuotas. Tenía su propia agenda. Y esto no parecía como «mantenerla informada». Volví a poner el teléfono en su base y me fui.

Para tener el control de mis días, compré una planificadora maestra de lujo. El manual del propietario dice: No deje que personas y temas irrelevantes interrumpan su agenda. Tome el control de su tiempo. Y usted. Al día siguiente, entre las 7:10 y las 5:55, tuve 41 conversaciones inconexas que duraron entre diez segundos y 20 minutos. Al ir de mi escritorio al baño de hombres, el único lugar en el que parecía encontrar paz, puse la etiqueta de conversación: una esposa embarazada, una hernia discal, un cliente problemático de Durkee en Londres, el nuevo programa de formación para los Fondos de Garantía, un teclado que funcionaba mal, una llamada a los chicos de Tucson para pedir un préstamo. Mi asistente intentó priorizar mi tiempo. Un trabajo demasiado grande.

Desde julio, la empresa ha creado una amplia gama de nuevos productos. Me crié con acciones y bonos, y ahora hablábamos de derivados, fideicomisos e incluso metales preciosos. Mi única área de especialización se convirtió rápidamente en mi mayor área de ignorancia. Si me hubiera preguntado, no podría haberle dicho hacia dónde debería ir Bulwark con los nuevos productos. Teníamos reuniones de representantes todos los miércoles y me sentía cada vez más ignorante en cada una de ellas. Cuando Skrow se dignó a presentarse, hizo preguntas quisquillosas sobre nuevos productos que solo Durkee pudo responder.

El viernes anterior al Día de los Veteranos, uno de nuestros representantes con menor producción renunció. Habla de suerte. Conocía al máximo representante de Spinnaker, nuestro principal competidor, y lo engañé con la promesa de tener su propia oficina en la esquina, separada de las finanzas, que tenía problemas de rotación. Me di cuenta de que los demás representantes estaban molestos, en particular Skrow, aunque no dijo nada.

A la mañana siguiente de que llegaran mis trimestres, Ludlow me llamó. «Goldstone», dijo, «está por debajo de la cuota». Como si no supiera que había pasado por alto mis ratios de gastos. Le dije que las rebajas habían bajado, que los representantes trabajaban muchas horas, mil a la semana. ¿Su respuesta? «Sin excusas, Goldstone».

Luego repasó cada pequeño crédito y débito con un peine de dientes finos, hablando corte, corte. Quería decirle que si no incluimos las rebajas, los costes son tonterías. Pero al final, acabo de decir que a mis corredores no les gustaba tener la cuenta de servicio Plus metida en la garganta. Ella dijo: «Sus representantes son su problema, sus cuotas son las mías». No dije nada y debe haber sentido pánico. Tras una pausa, escuché: «Mire, Rafferty, ¿por qué no se apunta a uno de los programas de desarrollo de los empleados? Por lo general, son dos seminarios de medio día. Verá cómo otros directivos gestionan sus cargas». «Claro», dije, pero cuando colgué, pensaba que era justo lo que necesitaba: un día entero fuera de la oficina, desperdiciado.

Diez minutos después, cuando acababa de empezar a trabajar en unos formularios de gastos para empresas que ya tenían un mes de retraso, Durkee entró en mi oficina y empezó a lloriquear. Trabajaba horas increíbles. Se sentaba en primera fila en todas las reuniones de ventas con su cuaderno Eagle azul. Podría citar textualmente lo del anuncio de servicio público. Los clientes lo adoraban. Nunca los derribó con una excavadora. El problema era que nunca volvieron a llamar y él nunca vendió. Lo siento mucho por el tío. Tiene dos hijos, una hipoteca, un padre enfermo, deudas y una esposa, más o menos, y debo decirle que simplemente no está hecho para ser corredor.

Vaya, me sentí aliviado cuando se fue.

Ludlow llamó al día siguiente para recordarme que había recibido quejas de la empresa. No estaba recibiendo mis formularios de gastos a tiempo. Le dije que iba a cumplir con la cuota el segundo trimestre porque estaba redactando los formularios meticulosamente.

«De ahora en adelante, quiero que sean meticulosos y a tiempo», respondió ella. «¿Se ha apuntado a un seminario de formación?»

«Claro».

Rellené los espacios grises entre Nochebuena y Año Nuevo con papeleo: formularios legales que me había atrasado y las primeras evaluaciones de desempeño que había programado para principios de año nuevo.

Necesitaba hablar con alguien sobre Durkee, pero no quería volver con Ludlow. Me he apuntado a un seminario. Un día completo, el segundo lunes de enero, en New Haven, Connecticut. Básicamente fue una charla de ánimo. Consultores contratados por la empresa. El experto nos ha recordado que leamos nuestros manuales. Hicimos algunos papeles, pero ninguno de los papeles coincidía con la situación de Durkee, o la mía, de hecho. Hablé con dos directivos de Filadelfia y uno de Atlanta. Se mostraron comprensivos. Lo comprendo. Era conmovedor. No me ayudó a resolver mis problemas.

El 5 de febrero, Ludlow y yo volamos a la empresa.

Me imaginé que sería una oportunidad para hablar con Jim Slake sobre Skrow y Durkee y explicar mis cifras del primer trimestre a los financieros. En cambio, obtuve el tercer grado. ¿Qué hace para mantener a su gente al día? ¿Cuál será el tamaño del mercado? ¿Cuál quería que fuera su parte? ¿Qué tipo de gastos puede mantener y seguir siendo competitivo? ¿Cuál es su rentabilidad de la inversión proyectada? Me sentía como si dirigiera mi propio negocio de 50 millones de dólares. Supongo que lo hice bien porque dijeron que esperaban con ansias mi plan quinquenal y los resultados semestrales, dentro de dos semanas.

Tras mi presentación, Ludlow y yo pasamos una hora en The Faulty Propeller, una librería y cafetería que conocía cerca del muelle. Había estudiado inglés en la Universidad de Michigan, y cuanto más miraba a mi alrededor y bebía mi espresso doble, más me preguntaba por qué me había dedicado a las finanzas.

Quería hablar de una nueva idea de venta que tenía, enviar un correo a nuestros mejores clientes con una carta personal mía. No quería nada de eso. Quería hablar sobre mi agenda organizativa, la contratación y el despido, la formación y la motivación de mi gente. Dijo que mi prioridad debería ser desarrollar a mi gente y, luego, mantener un mayor nivel de satisfacción de los clientes. Señaló que es difícil gestionar a alguien que lleva más tiempo en el negocio que usted. Ella dijo que cuando alguien tiene problemas personales, tiene que escuchar, pero también tiene que intentar que esa persona separe el trabajo de su casa; a veces el trabajo puede ser un refugio. Concluyó preguntándose si el seminario le había sido útil. Dije que lo había sido, pero me había consumido el tiempo. «Bueno, a todos nos gustaría tener más tiempo, ¿no?» Cuando descubra la gestión del tiempo, tendré que darle una pista.

Aterrizamos en Boston en una tormenta de aguanieve a primera hora de la mañana. Cuando llegué a la oficina, tenía una expresión amarga en la cara. Uno de los representantes del frente me preguntó si había estado chupando un limón o si los números eran tan malos. Para comer, la gente hablaba de horas extras y de no bonificaciones.

A primera hora de la tarde, Puckett apareció y preguntó cómo gestionar la cuenta de Middlesex. Le expliqué una y otra vez que tenía que incluirlos en el programa de cuentas de servicio Plus y equilibrar sus acciones biotecnológicas con algo un poco más estable, como los munis, pero simplemente no lo estaba entendiendo. No dejaba de decir que querían los fondos de crecimiento. No dejaba de decir que no entendían las ventajas de la PSA y, además, si el mercado cayera, nos criticarían por no cubrir su riesgo. Me mareé y sentí que mi cara se había incendiado. La llevé a mi escritorio, me senté y llamé a Thorpe, su oficial de inversiones. En diez minutos, vendí mi primer anuncio de servicio público y saldo inicial de 40 000 dólares.

Puckett me preguntó por qué seguía atendiendo las llamadas de los clientes y dijo que le molestaba mucho. Le dije que solo estaba intentando ayudar. Su voz se elevó. «Tal vez no sea el mejor representante de la sala, pero no soy incompetente». Le dije que no estaba sugiriendo eso, solo mostrándole un método. Se puso muy nerviosa. Apretó la mandíbula y dijo: «Si quiere ser el representante de esta cuenta, puede quedársela». Tiró el archivo sobre mi escritorio y salió corriendo de la habitación.

Quería pasar por una de esas pequeñas ventanas del protector de pantalla de mi ordenador.

La perseguí corriendo y la llevé de vuelta a mi oficina. Y fue entonces cuando perdí la calma. La metí en una silla y empecé a gritar. «Tiene suerte de que le ayude en algo».

Su barbilla empezó a temblar y luego se puso a llorar. Y continué: «Lo cubrí cuando no podía soportar ese lío con lo legal. ¿Por qué está preocupado? La venta de Middlesex va a parar a su cuenta, a pesar de que yo la conseguí».

El resto es borroso. No fui yo.

Siempre me imaginé que tenía que tener una varilla de refuerzo de acero en la columna vertebral y la piel de un caimán para ser representante, pero no es nada comparado con la dirección. Tiene que mantener la calma, tiene que encontrarla, mantenerla, protegerla. Su calma es casi todo lo que tiene.

Necesita una barra de acero en la columna vertebral para ser representante, pero no es nada comparado con la dirección.

Dos días después, fijé la cuota para el segundo trimestre. Gane uno. Puckett rescindió su contrato. Pierde uno. Ella escribió: «PD, gracias por la motivación. ¡Siempre quise trabajar en Spinnaker!»

El viernes pasado, 23 de febrero, me reuní con Ludlow. Llamó para decir que teníamos que considerar seriamente mi actuación. Me lo esperaba.

Ha ido directo al grano. «Me imagino la historia de sus primeros seis meses como una línea dentada. Ha tenido sus éxitos. Alcanzó la cuota en el segundo trimestre, contrató a Vance lejos de Spinnaker. Pero no tiene sentido dar puñetazos, es una pendiente descendente. Perdió a Puckett, probablemente pierda a Skrow, debería haber perdido a Durkee. Se retrasa con los formularios y hubo una pelea con lo legal. Estoy hasta las orejas. Simplemente no sé cómo puedo hacer más por usted, Rafferty». Le pregunté qué esperaba que hiciera. Me dio hasta el 1 de marzo para decidir qué hacer con mi actuación. Una semana.

Ludlow me dio una semana para decidir qué hacer con mi actuación.

Anoche llamé a MacKinley. Tenía un plan: dos horas a la semana para mejorar las relaciones con San Francisco; dos horas más para iniciar relaciones regulares con los demás chicos del área de Boston. Pero la política simplemente no es lo mío. Me dijo que aprovechara mi experiencia laboral. Eso es como intentar aprender de una úlcera estomacal. ¿Quién tiene tiempo para el autoanálisis? Estoy agotada.

Si me quedo, tengo que hacer algo con Durkee y Skrow, sustituir a Puckett. Durkee es una tragedia que busca un acto final. Skrow es la razón por la que pongo mis cuotas. Lo último que necesito es contratar un nuevo representante de ventas. No puedo llamar a MacKinley todas las mañanas. He leído la literatura, tengo que gestionar a Ludlow.

¿Cuál es mi opción?

¿Volver?

Dejar de fumar significa derrotar.

¿Cómo se lo diré al viejo?

¿Es demasiado tarde para salvar Goldstone?

Thomas J. DeLong es director general y director de desarrollo de Morgan Stanley & Company en la ciudad de Nueva York, donde es responsable del desarrollo individual y organizacional.

«La dirección está donde está: el poder, el prestigio, el dinero». Las palabras de Paul MacKinley a Rafferty Goldstone prepararon el terreno para este caso. Los directores de una empresa personifican sus valores y normas. En Bulwark Securities, esos valores y normas son problemáticos y están plagados de inconsistencias.

• En la orientación gerencial, los formadores, incluido el CEO, hablan de teoría pero no de aplicación. No enseñan ninguna habilidad específica. El personal de recursos humanos desempeña una función administrativa más que estratégica. ¿Cómo puede Bulwark afirmar que el desarrollo de la gestión es importante si su sesión de formación ni siquiera aborda los aspectos prácticos de ser gerente?

• Los ejecutivos del CEO para abajo consideran que el robusto manual de políticas es su biblia. Si es tan importante, ¿por qué es un «regalo de despedida» al final de la semana de orientación?

• MacKinley acosa a Goldstone, el representante de ventas, por sus cuotas y su cumplimiento. Sin embargo, en una postal, insta a Goldstone, el gerente, a centrarse en el desarrollo de las personas. No me extraña que el tío no lo entienda.

• Gloria Ludlow establece la ley sobre las responsabilidades de Goldstone y afirma que su prioridad debe ser el desarrollo de su gente. Luego lo suelta. No reacciona bien. No sorprende, entonces, que Goldstone dicte más tarde «mandamientos» en su propia reunión de ventas —a la que, lamentablemente, convoca porque tiene algo que demostrar— y sea rechazado.

Las organizaciones de éxito suelen gestionar mal la forma en que desarrollan a su personal, y Bulwark es un ejemplo clásico. La supuesta filosofía de gestión en Bulwark no es evidente en ninguna parte de su actividad diaria. De hecho, el sistema de entrenamiento para nadar o hundirse de Bulwark no es un sistema en absoluto.

El sistema de entrenamiento de gestión de hundirse o nadar de Bulwark no es un sistema en absoluto.

Los programas eficaces de desarrollo de la gestión ofrecen a los empleados la oportunidad de poner a prueba sus habilidades directivas y de reflexionar sobre sus propias situaciones y ambiciones mucho antes de que se enfrenten a la posibilidad de pasar a un puesto directivo a tiempo completo. Como sugiere Edgar Schein en Dinámica profesional: adaptación de las necesidades individuales y organizativas (Addison-Wesley, 1978), las actividades multidimensionales de la gestión son más complejas de lo que parece. Esas actividades van desde tomar decisiones con información incompleta hasta tener la competencia comunicativa y emocional necesaria para abordar el «capital humano». Para conocer las complejidades de primera mano y con poco riesgo, los aspirantes a gerentes podrían empezar por reparar una relación dañada con el cliente, organizar una conferencia, diseñar e impartir un curso de formación, coordinar el lanzamiento de una nueva línea de productos o incluso gestionar pequeños grupos de trabajo. Goldstone había probado eso. MacKinley lo calificó como «en juego en el campo de la gestión». ¿Pero luego qué? Con demasiada frecuencia, esas experiencias no se evalúan ni se sitúan en el contexto de las perspectivas profesionales generales de los empleados.

Las empresas también deberían ofrecer un proceso formal mediante el cual las personas puedan aprovechar sus puntos fuertes (y superar algunos puntos débiles) de modo que el proceso de aprendizaje continúe a lo largo de su carrera. Con frecuencia, como es el caso de Bulwark, la formación se centra en la parte inicial del trabajo con poco o ningún seguimiento.

Las evaluaciones del desempeño rigurosas y periódicas son parte de la respuesta. Estas evaluaciones permiten a los empleados, de arriba a abajo, conocer la verdad sobre sus puntos fuertes y débiles. Y los debates continuos sobre el desarrollo profesional proporcionan una base sobre la que reforzar los valores de la organización.

Los comentarios honestos e informales son otro componente fundamental de la formación. Suena muy simple. Sin embargo, el hecho de que los gerentes «den vueltas» a los hechos (no son absolutamente directos con sus empleados) es un problema frecuente que lleva a muchas organizaciones a la entropía. Bulwark es el epítome del trastorno.

Si los altos directivos de Bulwark se comprometen a crear un sistema de desarrollo de la gestión eficaz, les queda mucho trabajo por hacer. Los primeros pasos son los siguientes:

La empresa, dirigida por su CEO, Christopher Woodbone, debe empezar a hacer que los directivos rindan cuentas por el desarrollo de las personas. Por ejemplo, la compensación de Ludlow debería basarse, en parte, en si su gente crece y se desarrolla. La empresa debe dejar clara esa política desde el principio. Durante sus evaluaciones de desempeño, se le debería preguntar a Ludlow a quemarropa: «Bajo su vigilancia, ¿cómo ha cambiado su gente en el último año?» Ludlow debería empezar a fijar objetivos específicos para sus subordinados, diciendo algo como: «Creo que debería esforzarse en desarrollar sus habilidades de presentación. Reunámonos con nuestro representante de recursos humanos y propongamos un plan». Tres meses después, podría hacer un seguimiento para determinar si sus subordinados han cumplido los objetivos.

Pocas organizaciones son tan explícitas en cuanto a la responsabilidad. Pero el cumplimiento de un proceso formal demuestra que los altos directivos creen en el desarrollo de las personas. Los directivos que se limitan a enviar a sus empleados a Recursos Humanos para que se formen están renunciando a su responsabilidad directa.

Ludlow y otros empleados de Bulwark que están «formando» nuevos gerentes deberían empezar a ofrecer comentarios frecuentes. Habían transcurrido seis meses antes de que Ludlow mencionara «considerar seriamente» la actuación de Goldstone. Eso es imperdonable. Debería ser mucho más comunicativa. Puede empezar por ayudar a Goldstone a desarrollar soluciones a los problemas que han surgido, en parte debido a su reticencia.

Los directivos y subordinados de Bulwark deben crear un contrato implícito y explícito que vincule el proceso de desarrollo profesional con los puestos de sus empleados en tiempo real. Un contrato así aclararía el camino de Goldstone y daría a los futuros Goldstones más posibilidades de tener una carrera gratificante y satisfactoria desde el principio.

El CEO de Bulwark debe articular los valores de la organización. Si el desarrollo de los empleados es realmente un valor explícito, entonces la empresa debe demostrarlo con sus acciones, no simplemente hablar de ello. El liderazgo no se puede enseñar, solo se puede aprender.

Goldstone debería reunirse inmediatamente con Ludlow para determinar cómo se define el éxito en su nuevo puesto y para solicitar una dirección real. También debería aprovechar la experiencia técnica de Bill Durkee y hacer que Durkee lo capacite a él y a los demás representantes de ventas en el área de nuevos productos. Goldstone también podría pasar más tiempo a solas con Durkee, enseñándole el arte de cerrar un trato. O podría pedirle a Tony Skrow que le muestre su estilo a Durkee y le explique sus métodos de venta con detalle.

Si Bulwark toma las medidas anteriores, se convertirá en una empresa más fuerte. Un sistema completo de desarrollo de la gestión y comentarios da a los futuros líderes una probabilidad de éxito mucho mayor. El proceso de aprender a gestionar se convierte en algo más que un largo tropiezo hacia arriba.

Lamentablemente, aunque la empresa progrese de manera sobresaliente en este sentido, probablemente sea demasiado tarde para Goldstone. Goldstone lleva seis meses en su nuevo trabajo y ha perdido su credibilidad y, lo que es más importante, su coraje. La timidez garantiza el fracaso. No es probable que permanezca en un puesto directivo a largo plazo.

Probablemente sea demasiado tarde para Goldstone. Después de seis meses, ha perdido la credibilidad y el coraje.

Sin embargo, eso no significa que su carrera haya terminado. Goldstone era un buen vendedor. Dejar de fumar no significará la derrota. Volver a un puesto de ventas no significará que Goldstone sea un perdedor. Más bien, la medida podría ser el principio de la sabiduría, para él y para Bulwark. Muchas organizaciones se enfrentan al rompecabezas de cómo motivar a los técnicos productivos que piensan que deben convertirse en gerentes si quieren tener un estatus y prestigio en la organización. Los altos ejecutivos de Bulwark tal vez tengan la oportunidad de demostrar a los empleados que creen que los expertos técnicos son tan importantes para la empresa como los directivos.

¿Cómo se lo dirá Goldstone a su padre? Si es directo, habrá aprendido una característica importante del éxito de los directivos.

Ellen Hart es vicepresidente a cargo de la práctica de liderazgo, movilización y renovación de Gemini Consulting, con sede en Morristown, Nueva Jersey.

Bulwark tiene un problema que se extiende mucho más allá de Goldstone. Si su historia es representativa del enfoque de Bulwark a la hora de seleccionar y dar forma a los nuevos directivos, las posibilidades de que la empresa satisfaga las demandas de los clientes de mejorar la calidad y el servicio se ven muy limitadas.

Las organizaciones orientadas a los resultados, como Bulwark, suelen confiar en un «modelo espagueti» de desarrollo gerencial: después de hervirlo, tíralo contra la pared; lo que se quede hecho. Goldstone y otras diez personas han ocupado puestos directivos y, seis meses después, se evalúa su desempeño; puede que a algunos les vaya bien, puede que estén «hechos», pero Goldstone no. El modelo espagueti cede el control del proceso de desarrollo gerencial al destino. Esa no es una fórmula para mejorar la calidad y el servicio.

La organización, representada por MacKinley, Slake y Ludlow, parece despreocupada o, lo que es peor, desconoce la diferencia entre un buen representante de ventas y un director eficaz. MacKinley es cínico y elogia a Goldstone por ser «lo suficientemente joven como para quererlo con ahínco y demasiado joven para saberlo mejor». Slake y Ludlow, por su parte, mantienen a Goldstone a distancia: «Llámeme si necesita hablar». Muchas empresas racionalizan esa postura de laissez-faire como empoderamiento. Para Goldstone, es como un abandono en un momento en que necesita ayuda, pero considera que pedirla es admitir su fracaso. El despilfarro del potencial de Goldstone por parte de la empresa equivale a gestionar mal una cartera o, lo que es peor, a poner dinero en un colchón.

Es más fácil enumerar la secuencia de oportunidades perdidas que trazar el camino de Bulwark a seguir. En primer lugar, el proceso de selección es vago y está poco desarrollado. No proporciona una imagen clara de las competencias necesarias para tener éxito en los diferentes puestos ni una evaluación del desempeño basada en los logros de sus mejores directivos. En segundo lugar, los intentos de Bulwark de ayudar a sus empleados en la gestión profesional están lejos de ser ideales. Los empleados tienen la impresión de que el éxito en el desarrollo tiene que ver con el «poder, el prestigio y el dinero» que MacKinley cita como las ventajas de convertirse en gerente. En cambio, debería centrarse en la realización mutua de los objetivos de la organización y los objetivos de la persona mediante una buena adaptación a un puesto gratificante. En tercer lugar, las funciones y expectativas son ambiguas: el cumplimiento es importante, pero también lo es impulsar nuevos productos. Los clientes quieren calidad y servicio, pero las cuotas son primordiales. Los gerentes pueden salir adelante desarrollando a su personal, pero tienen que gestionar los gastos de forma estricta.

Para un directivo maduro, esas contradicciones aparentes requieren una serie de concesiones, negociadas con la organización. Para un entrenador recién nombrado como Goldstone, que da vueltas como una peonza y se pone enfermo de incertidumbre, esa ambigüedad puede resultar desorientadora y paralizante. Lo que Goldstone necesita es un entrenamiento individual, un mentor que lo guíe en la gestión de las tareas y comience a averiguar cómo actuar como mentor y entrenador de su personal. Pero sus directores, MacKinley y Ludlow, han cedido su responsabilidad de formación y desarrollo al departamento de recursos humanos en forma de programas de orientación gerencial y desarrollo de los empleados. Puede que Goldstone pueda aprender algunas lecciones valiosas en las sesiones de entrenamiento, pero no es ahí donde tendrá lugar su verdadero desarrollo.

Lo que Goldstone necesita es un entrenamiento individual, pero sus directivos han renunciado a su responsabilidad de entrenamiento y desarrollo.

Las empresas de éxito hacen de la adquisición y el desarrollo del talento directivo una de las principales prioridades de sus directivos. En Bulwark, los nuevos directivos tienen experiencias mínimas de prueba, el CEO se basa en un manual de políticas, MacKinley aconseja utilizar la política para salir adelante y Ludlow deja que Goldstone se tambalee durante cuatro meses incluso antes de que aborde un diálogo sobre cómo es la gestión exitosa de las personas. Dada su trayectoria y su adopción de facto del modelo de los espaguetis, es difícil saber qué es lo que les ayudará a cambiar sus rayas. En los períodos de alto crecimiento, las firmas de valores como Bulwark se hacen pensar que el gestor es superfluo; sin embargo, en los períodos de crecimiento lento, rompen el látigo como si el gerente fuera quien hace que las cosas sucedan. Luego se rascan la cabeza y se preguntan por qué sus directivos no son más leales.

Por otro lado, Goldstone no es un modelo de gerente de alto potencial. Con sus ideas poco probadas de poder y «guay» y una filosofía de gestión basada en una regla de oro narcisista («Los había visto a todos como clones de mí mismo»), ha cometido casi todos los errores que se pueden cometer. Se está ahogando, pero no sabe cómo pedir ni aceptar ayuda. No está contento y los síntomas son evidentes para quienes lo rodean. Está alcanzando los límites de su credibilidad y de su habilidad para desempeñar el papel.

Sin embargo, tiene destellos de perspicacia. La ansiedad le hace cuestionar sus suposiciones anteriores. ¡Carpe diem! En lugar de dejar que se autodestruya, Bulwark debería comprometerse a invertir en Goldstone. Ludlow y él deberían elaborar un plan de rendimiento concreto y a corto plazo y exponer las acciones para ejecutarlo. Bulwark debería asignar un autobús a Goldstone. (Lo ideal sería que fuera Ludlow.) La empresa también debería conceder un período de gracia para la carga administrativa o debería invertir en soluciones humanas o técnicas para reducir la carga de papel para que Goldstone pueda centrarse en las personas y en el rendimiento. La empresa debería animar a Goldstone a buscar un aliado en su departamento (muy probablemente uno de sus representantes) para que pueda mantenerse al tanto de lo que pasa en la oficina. También se le debería animar a buscar ayuda técnica sobre los productos, las ventas y el marketing, y se le debería asesorar por parte de recursos humanos. Ludlow tiene que comprometerse con sesiones de calaveras, quizás dos por semana, para seguir dando forma a la concentración y el sentido de las prioridades de Goldstone.

Si Bulwark tomara estas medidas, el próximo trimestre estaría en condiciones de preguntarse si ha tomado la decisión correcta al seleccionar a Rafferty para la dirección. De hecho, para entonces, es posible que los altos directivos de la empresa lo conozcan lo suficientemente bien como para llamarlo por su nombre de pila.

Kathleen Collman es director general de desarrollo organizacional y formación en Putnam Investments en Boston, Massachusetts.

Goldstone es solo un síntoma de un problema de gestión mayor en Bulwark. Eche un vistazo a cualquiera de las sucursales de la empresa y lo más probable es que encuentre a otros Goldstones con dificultades para aprender los entresijos mientras están contra las cuerdas. Bulwark no ha legitimado la gestión como trayectoria profesional ni ha seleccionado, desarrollado y gestionado sus recursos humanos en todo su potencial. En cambio, la empresa sigue promocionando a sus principales productores y, luego, los abandona, con la expectativa poco realista de una transición sin problemas y un éxito continuo. Qué miope, teniendo en cuenta que un gerente de ventas eficaz puede tener un impacto tan grande en la productividad de un vendedor como cualquier otra variable individual.

Si los altos directivos de Bulwark se tomaran un momento para pensarlo, se darían cuenta de que los criterios de éxito de los representantes de ventas son muy diferentes de los que conducen al éxito en la gestión de una fuerza de ventas. Los buenos vendedores saben que el éxito depende de lo que hagan ellos mismos, mientras que los directores de ventas eficaces entienden que sus objetivos se logran a través del desempeño de los demás. Reconociendo esa diferencia básica, el CEO, Slake e incluso MacKinley y Ludlow podrían darse cuenta entonces de que su sistema de desarrollo de directores de ventas es lamentablemente inadecuado. La transición de un trabajo a otro requiere cambios de mentalidad y comportamiento, no simplemente una nueva serie de libros de políticas y unas cuantas charlas de ánimo. Pero, ¿cómo revertir los daños? Con compromiso, no sería difícil. El desarrollo de la gestión eficaz no tiene por qué ser complejo. De hecho, la solución se puede describir en cinco pasos:

• Defina las expectativas de rendimiento.

• Comunique las expectativas de rendimiento.

• Desarrolle mediante la formación los conocimientos y las habilidades necesarios para cumplir esas expectativas.

• Evalúe el rendimiento en función de las expectativas definidas.

• Recompense o corrija el comportamiento para mejorar continuamente el rendimiento.

En el entorno actual de Bulwark, no me cabe duda de que los dos primeros pasos se interpretarían como «Entregue al nuevo gerente una descripción del puesto». No es lo que quiero decir. Claro, empiece con la descripción del puesto, pero luego continúe. Mostrar los nuevos directivos qué comportamientos demostrarían si sus actuaciones fueran sobresalientes. Explique los estándares de productividad de la empresa, sus normas administrativas, su política de servicios. Describa un nivel aceptable de conocimiento del producto. Decir los nuevos gerentes específicamente lo que deben hacer en el día a día con su organización de ventas. ¿Cómo serán sus días? ¿Cuáles son algunas formas viables de que los directores de ventas presupuesten su tiempo?

El equipo directivo superior de Bulwark debe aprender a definir y comunicar el qué, el cuándo y el cómo de una buena gestión de ventas en la empresa. Sin ambigüedades. El mandato debe ser simple, estar claramente establecido, basarse en el comportamiento y ser fácil de medir. Entonces puede convertirse en el «contrato de desempeño» en el que se basan todas las demás actividades, como la formación y las evaluaciones del desempeño.

Los altos directivos de Bulwark deben definir y comunicar el qué, el cuándo y el cómo de una buena gestión de ventas. Sin ambigüedades.

El siguiente paso es ayudar a los nuevos directores de ventas a desarrollar los conocimientos y las habilidades que necesitan para cumplir las expectativas de la empresa. La mayoría de los nuevos directores tendrán que dominar algunas tareas administrativas, como aprender los procedimientos adecuados para la presentación de informes y el uso de los sistemas de información de gestión, pero su formación debe centrarse en enseñarles a hacer con los representantes de ventas exactamente lo que sus gerentes están haciendo ahora con ellos: seguir los cinco pasos. (Tenga en cuenta que el programa de formación formal de Bulwark debe basarse en las experiencias reales de sus directores de ventas; lo ideal es que lo impartan profesionales de la vida real que tengan éxito y sean creíbles).

Para que el entrenamiento sea eficaz a largo plazo, Bulwark debe hacer de la evaluación continua y regular del rendimiento una parte natural de su cultura. Cada vez que un alto directivo pasa junto a un gerente de ventas, lo escucha hablar por teléfono, lo ve en una interacción o consulta un informe de rendimiento, hace una evaluación. Pero no tiene sentido observar el comportamiento de alguien simplemente para guardarlo como referencia en el futuro. La clave es convertir esa evaluación en una herramienta de gestión significativa elogiando el comportamiento positivo (reforzándolo así) y corrigiendo el comportamiento negativo (eliminándolo así), en tiempo real. De esa manera, no habrá sorpresas desagradables ni ultimátums poco realistas en las reseñas formales.

El fracaso de casi todos los empleados se debe a que su gerente no siguió el sencillo proceso de establecer y comunicar los estándares de desempeño, capacitar a las personas para que los cumplieran, evaluar su desempeño en comparación con ellos y hacer un seguimiento con los elogios o correcciones adecuados. Bulwark tiene la oportunidad de cambiar esta situación con Goldstone. Y Goldstone, a su vez, puede y debe hacer lo mismo con sus representantes de ventas.

Muchos buenos empresarios se sienten abrumados (quizás incluso intimidados) ante la perspectiva de gestionar personas. Un enfoque simple, lógico y sistemático de la gestión del rendimiento puede ser la fórmula ganadora para desarrollar las habilidades y la confianza en los gerentes de línea responsables de la excelencia en las ventas.

John Doumani es el director general de Johnson & Johnson Pacific en St. Leonards (Australia). Ha ocupado numerosos puestos sénior de ventas y marketing en Australia, el Reino Unido, Italia y los Estados Unidos.

Goldstone ha sido víctima de una paradoja muy común. Parece bastante lógico recompensar a los que tienen un buen desempeño en una disciplina técnica con un ascenso a la dirección. La expectativa es que su desempeño en un área técnica indique su capacidad para desempeñarse en la gestión. Sin embargo, el problema es que la experiencia técnica por sí sola no basta para tener éxito en un puesto directivo. Ser un buen director requiere habilidades que van mucho más allá de las que se requieren en un puesto técnico. Un representante de ventas, por ejemplo, triunfa siendo motivado y competitivo y asumiendo la plena responsabilidad del logro de los resultados. Aunque estos rasgos son fundamentales para el éxito de un representante de ventas, ¿quién querría trabajar para alguien así?

La gestión exitosa requiere una combinación de habilidades estratégicas y de gestión de personas. Por desgracia, Goldstone no posee ninguno de los dos. Carece de habilidades estratégicas y, por lo tanto, no puede ver el panorama general. Está bastante claro que no entiende la nueva estrategia de la empresa, entonces, ¿cómo puede centrar su equipo con precisión en una visión del futuro? Del mismo modo, Goldstone no sabe cómo concentrar sus esfuerzos en las cuestiones importantes que marcarán la diferencia para su personal y sus jefes. En cambio, ataca continuamente los detalles, lo que se traduce en un estilo de gestión frenético. No es de extrañar que personas como Skrow se hayan ido y persigan sus propias agendas, a pesar de que sus acciones puedan entrar en conflicto con la misión de la empresa.

Goldstone no entiende la nueva estrategia de Bulwark, entonces, ¿cómo puede centrar a su equipo en una visión del futuro?

En lo que respecta a las habilidades de gestión de personas, probablemente ese sea un problema aún mayor. Goldstone no entiende que en su nuevo puesto, solo podrá lograr resultados a través de su equipo de representantes. Su actuación, de hecho, es la suma de la actuación de su equipo. Debería retener a las personas de alto calibre y motivarlas para que den lo mejor de sí. En cambio, frustra a su personal al microgestionarlos. ¡No es de extrañar que Juba Puckett se haya ido! Goldstone asume la responsabilidad personal por el trabajo y los problemas de todos. Si sigue haciéndolo, pronto se quedará con artistas comunes y corrientes que están más que dispuestos a permitir que cargue con la carga. Todos sus altos funcionarios habrán dejado la empresa.

La culpa no es toda de Goldstone. La culpa también es de la empresa. Goldstone no estaba preparado adecuadamente para su nuevo puesto. ¿Por qué? En gran parte porque Bulwark no le dio ningún ejemplo de buena gestión del que aprender. Tener modelos a seguir sólidos es clave para el desarrollo de los directores en cualquier organización, y Woodbone, MacKinley y Ludlow no son precisamente los mentores perfectos.

Entonces, ¿qué puede hacer Goldstone? Está claro que necesita desarrollar sus habilidades estratégicas y de gestión de personas. Debería identificar un modelo a seguir o un mentor en Bulwark (quizás alguien de otra división) para que lo utilice como caja de resonancia. También le vendría bien una formación adicional en liderazgo de situaciones. El curso de formación al que asistió unos meses después de su nuevo trabajo no fue mala idea, pero en ese momento Goldstone probablemente estaba demasiado desconcertado como para pensar con claridad en sus posibles beneficios.

También debe actuar con rapidez para garantizar el alto rendimiento de sus representantes de ventas. Tiene que averiguar la estrategia de la empresa y, después, comunicarla con precisión a su equipo. También debe articular el papel que tienen que desempeñar para seguirlo con éxito. Y debe definir las habilidades que necesitará su equipo. Si hay deficiencias, debe organizar una formación formal para sus vendedores o sustituirlas. MacKinley probablemente pueda ayudarlo con eso. Al final del caso, parece que MacKinley por fin va a ponerse en contacto con Goldstone para darle consejos importantes. Goldstone no puede darse el lujo de dejar pasar la ayuda.

No es fácil aprender habilidades de gestión de una vez, en el trabajo. Una iniciación como la que se está sometiendo a Goldstone es bastante difícil. Pero lo he pasado, al igual que muchos otros directivos. Mi empresa me apoyó mucho más a la hora de hacer la transición entre los niveles de gestión, las funciones y los países del que parece haber contado Goldstone. Pero Goldstone también puede superar este proceso si mantiene su ingenio. Puede que incluso sea capaz de conciliar su imagen mental del puesto directivo ideal con la realidad de un puesto directivo gratificante.

Joseph L. Galarneau es el director ejecutivo de educación de la Escuela de Negocios de AT&T en Morristown, Nueva Jersey. Es responsable de la planificación estratégica, el diseño, el desarrollo, la entrega y la evaluación de programas y experiencias personalizados para los directivos que forman parte del equipo directivo de AT&T.

Aunque muchas empresas cuentan con procesos de desarrollo formales y utilizan todas las palabras correctas al describirlos, las piedras doradas del mundo no son raras. De hecho, muy a menudo, el desarrollo de la gestión significa poner a prueba a los nuevos gerentes para ver si están hechos de lo «correcto», en lugar de apoyar su crecimiento y progreso.

Creo que si Bulwark realmente valorara el desarrollo de la gestión como medio de crear y mantener una ventaja competitiva, los principales actores se habrían comportado más así:

MacKinley: MacKinley habría impartido sesiones de desarrollo con Goldstone para hablar sobre sus objetivos profesionales, incluido su sueño de asumir más responsabilidades. Habría hecho un panorama de lo que se necesita para dirigir un grupo de representantes de ventas con éxito y le habría explicado a Goldstone que la tarea presentaría desafíos tanto interesantes como difíciles. También habría señalado lo importante que es aprender a aprender y le habría dicho a Goldstone que aprender de sus fracasos sería tan importante como aprender de sus éxitos. Habría ayudado a Goldstone a darse cuenta de lo valioso que es tener la posibilidad de detener la acción en cualquier momento y reflexionar sobre lo que está sucediendo y por qué. Y qué importante es preguntarse, cuando algo sale mal, ¿qué podría haber hecho para ser más eficaz en esa situación? MacKinley habría hecho una oferta sincera para actuar como entrenador de Goldstone; habría sabido que los nuevos directivos suelen ser reacios a pedir entrenamiento.

Goldstone: Suponiendo que Goldstone hubiera aprovechado un sólido proceso de desarrollo, habría estado en mejores condiciones de evaluar las ventajas y los riesgos de aceptar el ascenso en primer lugar. Un plan de desarrollo individual le habría dado una idea clara de sus puntos fuertes y sus oportunidades de crecimiento, una herramienta útil tanto si hubiera decidido aceptar el nuevo puesto como si no. Una vez en el nuevo puesto, Goldstone se habría sentido más cómodo a la hora de pedir entrenador cuando lo necesitó. Su educación en Bulwark le habría permitido apreciar sus propias capacidades de aprendizaje y desarrollar estrategias para lograr los resultados deseados. El apoyo y el entrenamiento que habría recibido de MacKinley y Ludlow le habrían permitido ser un mentor más eficaz.

Ludlow: Ludlow se habría dado cuenta de que el éxito de Goldstone también sería su éxito; ella lo habría animado a fijarse objetivos razonables y, entonces, habría apoyado sus esfuerzos por alcanzarlos. Se habría esforzado por generar confianza entre ellos, y esa relación de confianza habría permitido una comunicación abierta y honesta sobre los difíciles problemas a los que se enfrenta un nuevo gerente. Su sesión inicial de entrenamiento habría incluido una introducción a los puntos fuertes y débiles de los representantes de ventas.

Por supuesto, esos comportamientos son ideales. Muchas situaciones se parecen más a la que se describe en este caso. Entonces, ¿qué hay que hacer?

La responsabilidad de cambiar la situación probablemente recaiga en Goldstone. Para poner las cosas en marcha, tendrá que encontrar el coraje de admitir que se tambalea.

Para cambiar la situación, Goldstone tendrá que encontrar el coraje de admitir que está fracasando.

Ludlow sabe claramente que hay un problema y, desde luego, estaría más feliz si a Goldstone le fuera mejor, pero su futuro con Bulwark no se pondrá en peligro si Goldstone fracasa. Del mismo modo, MacKinley y Slake podrían simplemente decidir que habían cometido un error sin arriesgar su trabajo. Goldstone, por otro lado, tiene todo que perder y, por lo tanto, es la mayor motivación para que las cosas funcionen.

En primer lugar, Goldstone debe dar un paso atrás y analizar su propia actuación. Debe tratar de entender qué tiene este trabajo que es tan diferente al anterior y por qué no lo tiene éxito. Entonces debe admitir ante Ludlow que no sabe qué hacer, pero debe hacerlo de una manera que le dé un material sólido con el que trabajar. No debe estar a la defensiva, sino que debe poner lo suficiente sobre la mesa para que tengan un punto de partida sobre el que construir un plan sólido. Podría empezar por contarle lo que aprendió sobre la empresa y sus nuevas estrategias durante la sesión de formación corporativa. Entonces podría explicarle cómo ha intentado comunicar ese mensaje y cuál ha sido la respuesta. La clave es que vaya más allá de las conversaciones superficiales que ha mantenido con Ludlow en el pasado. Ludlow, por su parte, debería asumir el papel de entrenador. Ha empezado a comunicarse con Goldstone, pero le queda un largo camino por recorrer si realmente quiere ser de alguna ayuda.

En general, si Goldstone da el primer paso y Ludlow responde, MacKinley, Slake y Woodbone deberían utilizar esta situación como catalizador para replantearse el programa de desarrollo gerencial de Bulwark. La educación debe formar parte del proceso estratégico de todas las empresas. Las experiencias educativas deben diseñarse para respaldar los objetivos de la empresa y estar vinculadas al éxito de la empresa en el mercado. Los programas de formación no deben diseñarse como eventos únicos, sino más bien como una forma sistémica de comunicar y mejorar la misión de la empresa. Los empleados deberían tener oportunidades periódicas de aprender y practicar nuevas formas de ofrecer valor a los clientes. Y hay que animarlos a que se apoyen unos a otros en el trabajo a medida que siguen aprendiendo a aprender.

Julie Johnson es el fundador y presidente del Grupo Reid, una consultora de Fairfield (Connecticut) que se especializa en la formación de altos ejecutivos. Fue directora de práctica de entrenamiento ejecutivo en el Grupo Strickland y exvicepresidenta de desarrollo ejecutivo en Merrill Lynch.

Antes de que un empleado pase a su primer puesto directivo en una empresa, los altos directivos de esa persona deben hacerse las siguientes preguntas:

¿Existe una correspondencia entre las habilidades y motivaciones de la persona y las necesidades de la empresa? Nadie en Bulwark pensó en las implicaciones de trasladar a un colaborador individual estrella a un puesto de dirección. Nadie mantuvo una conversación seria con Goldstone sobre su comprensión de la gestión. Nadie tenía una idea clara de sus motivos y expectativas. Goldstone no tenía ni idea de lo que implicaría realmente su nuevo trabajo. Pensó que entender las ventas y los productos era todo lo que necesitaba para triunfar. Pensó que todos los representantes de ventas querrían que los gestionaran de la manera que él hubiera deseado que lo hubieran gestionado a él. Si Slake o MacKinley hubieran hablado con Goldstone sobre sus puntos de vista y esperanzas, podrían haber identificado los posibles problemas y haber hecho algo al respecto antes de que Goldstone cumpliera ya seis meses en su nuevo trabajo.

Nadie pensó en las implicaciones de trasladar a un colaborador individual estrella a un puesto de dirección.

También parece que a Goldstone se le dio no solo un nuevo trabajo que gestionar, sino también un nuevo negocio que gestionar. Su nombramiento se produjo en un momento en que Bulwark pasaba de centrarse en los productos a centrarse en los clientes. Dejando todo lo demás a un lado, no es de extrañar que Goldstone se haya metido en problemas. Su experiencia, tal como estaba, lo había preparado para presentar la empresa de una manera, incluso cuando la empresa cambiaba de posición en el mercado.

¿Las personas que rodearán al nuevo gerente son adecuadas para él o ella? Con demasiada frecuencia, las empresas no piensan en el contexto cuando trasladan a las personas a nuevos puestos. Bulwark no estuvo a la altura en varios aspectos, pero consideremos solo uno: la empresa envió a Goldstone al otro lado del país para trabajar para Ludlow y gestionar un grupo de representantes de ventas sin que pasara tiempo con esas personas antes de su cita. Probablemente conoció a Ludlow durante el proceso de entrevista, pero debería haber pasado al menos unos días trabajando con ella en algún tipo de proyecto antes de que la empresa decidiera darle el trabajo. La experiencia le habría dado una idea de su estilo y sus expectativas, cuando aún tenía la oportunidad de hacer preguntas y considerar sus opciones sin correr riesgos. Del mismo modo, como mínimo, Goldstone debería haber tenido información básica sobre cada uno de sus representantes antes de empezar el trabajo. En el mejor de los casos, se habría reunido con ellos varias veces antes de mudarse y habría mantenido una larga conversación con Ludlow sobre sus habilidades y objetivos.

¿El proceso de formación de la organización es adecuado para la persona y proporciona apoyo una vez que la persona ha empezado a ocupar el nuevo puesto? Los altos ejecutivos de Bulwark ciertamente no «siguieron el ejemplo» cuando dijeron que el 50% de la dirección consistía en el desarrollo de las personas. De hecho, había pocos modelos a seguir o procesos que respaldaran esa idea. Ludlow le dijo a Goldstone que la llamara si había una crisis, MacKinley llamó después de que se produjera la crisis y Slake estaba más interesado en ser simplista que en ayudar. Se pensó poco en la selección de Goldstone y la sesión de formación inicial de la empresa ni siquiera comenzó a abordar los problemas de gestión de las personas y el tiempo a los que se enfrentan a diario quienes intentan pasar de ser colaboradores individuales a ser gerentes. Es más, como muchas empresas, Bulwark respondió a los problemas de transición de su nuevo gerente enviándolo a otra sesión de formación. Estos ejercicios pueden ser útiles, pero no en respuesta a un problema en curso. Para Goldstone, el curso era muy poco y demasiado tarde.

Dicho todo esto, hay esperanza para Goldstone y para Bulwark. A corto plazo, yo recomendaría que Bulwark asignara a alguien, posiblemente a Slake, para evaluar la situación. Si me llamaran como entrenador ejecutivo, primero entrevistaría a cada uno de los actores clave para determinar qué salió mal y qué creen que se puede hacer para salvar la situación. Por ejemplo, trataría de averiguar si Bulwark corre realmente el peligro de perder a Skrow y qué piensa realmente Skrow de Goldstone y las nuevas políticas de la empresa. (También trataría de averiguar si Skrow está agotando sus cuentas. Si lo es, la organización no debería mirar para otro lado, sino que debería tomar medidas para modificar su comportamiento.)

Luego realizaría una evaluación integral de Goldstone recopilando información suya y de otros miembros de la organización para determinar qué problemas debe resolver Goldstone por sí mismo y cuáles «pertenecen» a la empresa. Yo trataría de determinar si el trabajo de gerente es el adecuado para alguien con sus habilidades y personalidad. Tanto a Goldstone como a Bulwark les iría mejor con Goldstone en un puesto sénior de ventas que en un puesto directivo.

Quizás lo más importante es que estaría disponible como recurso si Goldstone o alguna de las demás partes quisieran hablar. Como mínimo, todas estas personas necesitan a alguien a quien puedan usar como caja de resonancia.

A largo plazo, yo recomendaría que Bulwark revisara todo su proceso de desarrollo ejecutivo para que fuera proactivo, no reactivo. La empresa debería establecer una encrucijada profesional para las principales funciones de la organización. Sus altos directivos deberían asegurarse de que los empleados entiendan que todos dependen unos de otros para que la empresa funcione. De esa forma, los representantes de ventas que tengan la idea de que les gustaría ser gerentes conocerán más sobre sus opciones (y la realidad de los distintos trabajos) antes de tener que tomar una decisión.

El equipo directivo superior de Bulwark también debería aprender lo que exigen los puestos de la empresa en términos de habilidad y personalidad, y cómo esos puestos se comparan con las habilidades, personalidades y ambiciones de sus empleados. Con ese conocimiento, pueden evaluar y formar a los empleados antes de los ascensos en lugar de poner a alguien en un puesto que no tolere nada menos que empezar corriendo.

En lugar de una sesión de formación de cinco días o como parte de ella, Bulwark debería considerar la posibilidad de organizar una sesión de formación de equipos en la que los nuevos directivos se reúnan con sus subordinados directos para analizar las expectativas de ambas partes y los problemas a los que se enfrentará la empresa el año que viene. A medida que los nuevos directivos comiencen sus tareas, Bulwark debería proporcionar a cada uno de ellos un mentor interno o un entrenador externo, alguien que pueda servir de caja de resonancia confidencial para el nuevo gerente.

Por último, como parte de su esfuerzo de desarrollo profesional, la empresa debería establecer un proceso de establecimiento de objetivos claros y revisiones trimestrales del desempeño en todos los niveles. Un proceso así habría proporcionado un foro para que Goldstone planteara problemas con Ludlow y para que sus representantes hicieran lo mismo con él antes de que se produjera una crisis.