Cuando un líder empresarial se une a la junta directiva de una organización sin fines de lucro

¿Es cierto que los representantes respetados del mundo empresarial suelen ser sorprendentemente ineficaces como miembros de los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro? ¿Parece que de alguna manera han puesto a prueba sus habilidades analíticas y su «dureza» en la puerta? Si esto es cierto en un número considerable de casos, ¿cuál es la explicación? ¿Y qué se puede hacer al respecto, si es que se puede hacer algo?

Estas preguntas tienen consecuencias precisamente porque es muy importante que personas altamente cualificadas del «mundo de los asuntos» formen parte de las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro y que presten servicio de manera eficaz. Son necesarios por sus conocimientos, habilidades y competencia general. También son necesarios para recaudar fondos, para establecer contactos y, en parte, por motivos de apariencia. Es difícil identificar una junta directiva importante de una organización sin fines de lucro que carezca de representación empresarial. No se me ocurre ninguno.

Aunque sería difícil diseñar una prueba empírica rigurosa, sospecho que mi dura propuesta que cuestiona la eficacia de los miembros de los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro del sector empresarial se mantiene con sorprendente frecuencia. No cabe duda de que esta impresión la comparten muchos ejecutivos de negocios, entre otros. También ha habido algunos ejemplos muy publicitados. Los representantes empresariales de la junta directiva de United Way, por ejemplo, no parecen haber hecho un trabajo adecuado al supervisar las actividades de esa organización. En el Morris Brown College de Atlanta (Georgia), los observadores han relacionado los graves problemas financieros de la universidad con la incapacidad de la junta de hacer las preguntas correctas. De los 30 fideicomisarios de Morris Brown, 15 eran profesionales de los negocios. Y las cuentas de prensa sobre la debacle de Empire Blue Cross se refieren regularmente a la falta de una supervisión adecuada por parte de directores externos, que eran una mezcla de profesionales de la salud y personas con experiencia empresarial. Según las cuentas, el escrutinio de la junta directiva no siguió los estándares básicos del mundo empresarial.

No hace falta decir que también hay muchos casos en los que mi propuesta no es válida. Hanna Gray, exrectora de la Universidad de Chicago, afirma que, según su experiencia, «los directores ejecutivos [de negocios] tienden a ser los mejor miembros del consejo de administración; tienen más probabilidades que otros de entender cómo funcionan las organizaciones complejas». Mi experiencia confirma esta observación. Tanto en la Universidad de Princeton como en la Fundación Mellon, los fideicomisarios con una amplia experiencia en el mundo empresarial han sido muy eficaces. En resumen, el rango de desempeño de los ejecutivos de negocios es realmente amplio, y va desde extremadamente decepcionante hasta sobresaliente. Pero sea cual sea el número exacto de experiencias decepcionantes, tenemos aquí un fenómeno que busca una explicación.

¿Por qué unirse a una junta directiva de organizaciones sin fines de lucro?

Afortunadamente, muchos ejecutivos ocupados se unen a los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro debido a un profundo compromiso personal con los valores y propósitos de las organizaciones. Pero otros, sospecho, participan por motivos de estatus y con la expectativa de que puedan disfrutar de una especie de vacaciones desde el fondo. Al menos parte de la motivación para unirse a la junta directiva de una organización sin fines de lucro puede ser el disfrute de ser miembro de un nuevo «club» (aunque uno con cuotas potencialmente altas cuando llegue el momento de que los fideicomisarios hagan contribuciones a la campaña) que le dé un respiro de las dificultades diarias con las ganancias y los balances. El placer que se obtiene de una asociación así se vería empañado por la carga de tener que decir no a las solicitudes obviamente meritorias de apoyo presupuestario. Me dijeron, por ejemplo, que la junta de un colegio secundario privado con graves dificultades financieras aprobó, no obstante, la solicitud de un grupo de profesores de nuevo equipo porque «simplemente no podían decir no a profesores tan dedicados».

Algunos ejecutivos se unen a las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro, en parte para deshacerse de la imagen de «bárbaros» que, de otro modo, podría afectarlos, ya sea en su propia percepción o en la de los demás. Si el objetivo de uno es suavizar esa imagen, no servirá hacer el papel del policía malo insistiendo en que la organización se reduzca, que no puede permitirse aumentos salariales para los miembros del personal que pagan abominablemente, etc. Apoyar abiertamente las apasionadas declaraciones de necesidades, incluso cuando eso pueda parecer imprudente, puede ser una forma de comportarse no bárbara. Sin embargo, ese comportamiento puede indicar la renuencia de un miembro de la junta a dar a conocer propuestas extravagantes, demasiado optimistas o incluso mal concebidas.

Los ejecutivos de negocios no pueden suavizar su imagen de «bárbaros» haciendo el papel del policía malo.

El exdirector de una pequeña organización artística describió una situación en la que esa permisividad dificultó la actuación de la junta. Ganaba un salario bajo como directora de la organización, mientras que los miembros de su junta eran, en su mayoría, personas adineradas del mundo empresarial. Evidentemente, algunos miembros de la junta se sentían culpables por el bajo salario de la directora, y cada verano le preguntaban por qué no se tomaba el verano libre. Ella respondía que había mucho trabajo por hacer y que, si los miembros de la junta querían ayudar, podrían recaudar más dinero para que la organización pudiera contratar más personal de apoyo. En cambio, los miembros de la junta trataron de calmar su sensación de inequidad concediendo al director, trabajador y mal pagado, ciertos privilegios que no eran lo mejor para la organización. Alguien tenía que cuidar la tienda, como deberían haber entendido los fideicomisarios.

Las consecuencias de un exceso de permisividad pueden ser extremadamente graves, en parte porque es muy posible que otros fideicomisarios cedan a ejecutivos experimentados en lo que respecta a asuntos comerciales. Como confesó un fideicomisario del mundo académico: «Asumí que si había un problema financiero grave, seguro que [Jones y Smith], con toda su experiencia empresarial, nos lo dirían». Lamentablemente, Jones y Smith no alzaron la voz y la organización en cuestión estuvo a punto de fracasar y puede que siga fracasando. En retrospectiva, el miembro del consejo de administración del mundo académico cometió un grave error al dejar en manos de sus colegas de trabajo en lugar de confiar en su propio juicio sobre la gravedad de las dificultades financieras a las que se enfrenta la institución.

Otros motivos para unirse a las juntas directivas representan un conjunto de problemas más generales para ciertas clases de organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, el encomiable deseo de muchos graduados de colegios y universidades de «dar algo a cambio» puede llevarlos a inyectar dosis excesivas de nostalgia en las deliberaciones de las salas de juntas, lo que sus colegas de Princeton solían llamar el síndrome del tigre peludo.

Las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo sufren la presencia de miembros de la junta directiva que buscan promover sus agendas personales. El expresidente de una fundación hizo la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tiende a apresurarse a llenar el vacío que queda en las organizaciones sin fines de lucro por la ausencia de resultados? Mi experiencia… me dejó ictericia por esto, ya que me pareció que la vanidad humana y el deseo de mantener el entusiasmo por las maravillas de la Fundación fueron lo que se precipitó. Con demasiada frecuencia, los fideicomisarios querían poder presumir de lo que [la fundación] estaba haciendo.

Si bien las agendas personales también pueden ser un problema en los consejos de administración de las empresas, la necesidad de centrarse en los resultados empresariales es al menos un poco restrictiva.

Barreras para el éxito

Para algunas personas del sector con fines de lucro, unirse a la junta directiva de una organización sin fines de lucro implica aventurarse en territorio desconocido. Los consejos de administración de las organizaciones sin fines de lucro pueden incluir a personas que, si bien son muy competentes en un sentido general, no entienden cómo funciona una compañía de ballet o cómo la educación de posgrado se relaciona con la educación de pregrado. Los miembros del consejo de administración sin una visión visceral de la organización pueden aportar valores a la junta que son simplemente inapropiados. He oído hablar de un caso en el que un empresario del consejo de administración de una iglesia siguió presionando por un «crecimiento de dos dígitos» sin importar las implicaciones que tuviera para la capacidad de la iglesia de cumplir su misión.

Los miembros de la junta directiva sin un sentido visceral de la organización pueden aportar valores que son simplemente inapropiados.

Una fuente de dificultades aún más generalizada es que a las personas familiarizadas con las cuentas financieras corporativas les puede resultar difícil penetrar en las complejidades de la contabilidad de fondos. No cabe duda de que están lejos de estar solos en este sentido, pero como se presume que son expertos en estos temas, puede que se sientan especialmente avergonzados de reconocer que no entienden muy bien los estados financieros de la organización sin fines de lucro.

A los «expertos «en contabilidad les puede dar vergüenza admitir que no entienden las complejidades de los estados financieros de las organizaciones sin fines de lucro.

La renuencia de los miembros del consejo de administración a enfrentarse a las dificultades financieras puede tener otra fuente: concluir que una organización se enfrenta a graves dificultades financieras tiene implicaciones para los fideicomisarios, que a menudo incluyen la necesidad de recaudar considerablemente más dinero. Si un miembro de la junta no quiere participar activamente en un esfuerzo agresivo de recaudación de fondos, la persona puede mostrarse reacia a hacer hincapié en las señales de peligro que revelan los estados financieros de la organización. Arjay Miller, exdecano de la Escuela de Negocios de Stanford y expresidente de Ford, ha sugerido una analogía con el golf: si un miembro de un club de golf se queja de los greens, podría acabar presidiendo el comité de greens. La relación entre la falta de percepción de señales de dificultades financieras y la falta de entusiasmo por las nuevas tareas de recaudación de fondos puede resultar prácticamente inconsciente, pero sospecho que es real, al menos en algunos casos. Puede que a algunos fideicomisarios les resulte más cómodo utilizar la dotación, esperar un día mejor y permitir que los acontecimientos se desarrollen.

Dado que los tribunales son reacios a exigir a los voluntarios un alto nivel de responsabilidad, formar parte de una junta directiva de una organización sin fines de lucro puede parecer libre de riesgos. En casi todas las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro, los fideicomisarios pueden simplemente marcharse si las condiciones se hacen adversas. Puede que eso no sea cierto si se han contraído ciertos tipos de deudas y los acreedores están en la puerta, pero aun así los activos suelen ser más que suficientes para cubrir las obligaciones.

Formar parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro suele estar libre de riesgos, pero los fideicomisarios destacados de una empresa en quiebra pueden dejar cicatrices indefinidamente.

El hecho de que los fideicomisarios individuales rara vez se identifique con organizaciones sin fines de lucro con problemas, incluso en situaciones muy publicitadas, también les facilita la desvinculación. Las cuentas de prensa suelen hacer referencia a los consejos de administración como organismos corporativos y, a veces, nombran al presidente, pero rara vez a otros miembros. Tal vez, como algunos han sugerido, asociar a los fideicomisarios individuales de manera más directa con las organizaciones a las que prestan servicios aumentaría la responsabilidad, pero no estoy seguro de la diferencia que eso marcaría realmente. Al fin y al cabo, no es probable que la reputación profesional de uno como banquero de inversiones, por ejemplo, se vea perjudicada por haber formado parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro en apuros, especialmente si se percibe que se ha esforzado por salvarla. Por el contrario, los miembros destacados del consejo de administración de una empresa empresarial en quiebra pueden dejar cicatrices indefinidamente. Con menos en juego, es posible que los fideicomisarios de las organizaciones sin fines de lucro no analicen las cifras con tanta atención o aborden temas complejos con tanta tenacidad como lo harían en un entorno con fines de lucro.

Una explicación muy diferente de lo que puede parecer la incompetencia o la indiferencia de los miembros de la junta, cuando ninguna de las dos es el caso, tiene que ver con la naturaleza de las misiones que cumplen muchas organizaciones sin fines de lucro. Robert Kasdin, tesorero y director de inversiones del Museo Metropolitano de Arte, atribuye muchas de las dificultades a las que se enfrentan los fideicomisarios de las empresas a que se les pide que desempeñen funciones que, según sus palabras, «plantean cuestiones normativas desconocidas».

¿Hasta qué punto, por ejemplo, se justifica que un museo supere el límite de gastos de la dotación para invertir en un nuevo centro de conservación, biblioteca o galería? Las decisiones informadas en estas situaciones requieren una comprensión bastante sofisticada de las implicaciones de no gastar dinero, así como gastarlo, y voluntad de tomar decisiones intergeneracionales difíciles: ¿Cuáles serán los efectos a largo plazo de cualquiera de las dos decisiones en la calidad de la institución y en su valor para los académicos en el futuro? ¿Cómo se comparan los beneficios presentes y futuros que se pueden obtener con inversiones de este tipo con la necesidad de proteger las finanzas principales de la institución para la próxima generación preservando el valor real de la dotación? Las empresas con fines de lucro también toman decisiones de presente contra futuro todo el tiempo, pero al menos tienen metodologías cuantitativas que las guían a la hora de encuadrar las emisiones y proyectar las tasas de rentabilidad.

Actitudes del personal y sutil intimidación

Si es intrínsecamente difícil para una persona ajena abordar cuestiones que dependen de una comprensión matizada de la misión de la institución y de las decisiones que tiene ante sí, es aún más difícil hacerlo si la dirección y el personal no ayudan. Un posible problema en algunas organizaciones sin fines de lucro es que el personal profesional puede ser tan consciente de las cualidades únicas de su institución y tan sensible a su obligación de ser el guardián de su singularidad, que, tal vez sin saberlo, patrocinen o incluso despidan al ejecutivo de negocios «sucio». Como dijo Jed Bergman, mi colega de la Fundación Mellon: «Después de todo, esto es sus campo; son los que han estudiado artes, medicina o ciencia. Y cuanto más graves sean las circunstancias, más probabilidades hay de que los miembros del personal se sientan obligados a «salvar» a la institución, incluso de los fideicomisarios».

La fuerza impulsora no suele ser únicamente la lealtad institucional. Muchos de los principales empleados de una organización sin fines de lucro son profesionales que pueden sentir tanta lealtad a su profesión y a las normas que se les inculcaron cuando se formaron como a cualquier empleador en particular. La consecuencia puede ser la determinación de obligar a un empleador en particular a cumplir lo que se consideran normas universales (en relación con la desadhesión, por ejemplo, en el mundo de los museos), independientemente de las condiciones locales. Los fideicomisarios legos, especialmente los del mundo empresarial, pueden ser considerados, de manera justa o injusta, insensibles o ignorantes a estas normas profesionales.

Un problema relacionado se debe a la tendencia de algunas personas que han optado por trabajar en el sector sin fines de lucro a albergar una hostilidad poco velada hacia los profesionales del sector con fines de lucro. Si los líderes empresariales temen que los perciban como bárbaros con hachas, puede que ese miedo no sea del todo infundado. Y esas percepciones pueden llevar a los miembros del personal a formular preguntas y presentar información a los miembros de la junta de tal manera que parezca que hay una respuesta «correcta». Esta actitud de protección no puede impugnarse en el claustro de una organización sin fines de lucro con tanto rigor como en una empresa con fines de lucro. Louis Gerstner, presidente y director ejecutivo de IBM y miembro de varios consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro, sugiere que los miembros del personal de las organizaciones sin fines de lucro a veces se ponen a la defensiva y no responden porque están menos acostumbrados a las críticas constructivas que los miembros del personal de las empresas, que tienen más probabilidades, según él, de haber aceptado una «cultura del desafío».

Pero un tipo extraño de intimidación sutil (o no tan sutil) puede funcionar en la dirección opuesta. Los representantes corporativos de alto rendimiento no quieren parecer mal informados, con un nivel de educación limitado o groseros al no entender aparentemente los motivos de una acción que los «profesionales» de las organizaciones sin fines de lucro insisten en que es esencial. Como recuerda Alice Emerson, expresidenta del Wheaton College, algunos ejecutivos de negocios del consejo de administración del colegio seguían pensando en los profesores como sus profesores y, por lo tanto, se mostraban reacios a discutir con ellos.

No hace falta decir que no todos los miembros de la junta, sean cuales sean sus orígenes, son tan reverentes. De hecho, se sabe que algunos muestran algo más que un poco de desprecio por los «intelectuales poco prácticos». Las relaciones más sanas, al menos según mi experiencia, existen entre los miembros de la junta y los miembros del personal que se respetan genuinamente. Obviamente, este tipo de relación es más fácil si el miembro del consejo de administración del mundo empresarial entiende realmente los campos en los que se desempeña la organización sin fines de lucro.

Frederick Borsch, obispo episcopal de Los Ángeles, que ha formado parte y trabajado en las juntas directivas de muchas organizaciones de servicio comunitario, ha hecho hincapié en la necesidad de que los fideicomisarios entiendan los laboriosos y lentos procesos de toma de decisiones que suelen caracterizar a estas organizaciones sin fines de lucro. «Algunos empresarios son malos miembros de las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro porque no pueden soportar el ritmo más lento y colegiado de la toma de decisiones», afirma. «Quieren que todo se arregle ahora.”

El objetivo de estos comentarios no es criticar a los miembros de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro que llegan a sus puestos después de una exitosa carrera empresarial; esas personas son muy necesarias. Mi intención es advertir a los líderes desprevenidos de las organizaciones sin fines de lucro, a otros miembros de las juntas directivas y a los miembros del personal que no den por sentado que los directores con cualificaciones empresariales van a contribuir necesariamente con el mismo enfoque duro en este entorno que se sabe que muestran en su vida profesional.

Pero no necesitamos levantar la mano desesperados. La dirección y el personal de las organizaciones sin fines de lucro pueden tomar medidas positivas para ayudar a facilitar una participación más eficaz de los ejecutivos de empresa en las discusiones sobre las prioridades, la asignación de recursos y la planificación financiera. Debería hacerse un esfuerzo consciente para que las revisiones y las deliberaciones de la junta directiva sean lo más favorables posible a los fideicomisarios. Además, se debe alentar a los miembros del consejo de administración con experiencia empresarial a ser tan disciplinados, o incluso más disciplinados, a la hora de evaluar el estado de una organización sin fines de lucro como lo serían en un entorno con fines de lucro. El «amor duro» es necesario aquí tanto como en el mundo con fines de lucro, pero las personas de las organizaciones sin fines de lucro suelen ignorar ese imperativo.

Los consejos de administración de las organizaciones sin fines de lucro tienen mucho que aprender de ciertas disciplinas características de los consejos de administración corporativos, especialmente el uso rutinario de los datos de referencia y la supervisión constante de las discrepancias entre los resultados y los planificados. Los ejecutivos de negocios con experiencia pueden contribuir a las organizaciones sin fines de lucro insistiendo en que los motivos encomiables y las grandes esperanzas no bastan.

Por estas y otras razones, es de vital importancia que las personas más capacitadas del mundo empresarial hagan el considerable esfuerzo necesario para funcionar con eficacia en lo que puede parecer un ámbito extraño, en el que las misiones a veces son difíciles de definir con precisión, los recursos son casi siempre escasos y los datos y análisis relevantes no están disponibles o son escurridizos al tacto. Pero pasar con éxito de un ámbito a otro no es nada fácil, y a todos les ayudaría un reconocimiento más pleno y franco de las dificultades que implica transformar las buenas intenciones en un liderazgo eficaz de la junta directiva.