¿Cuál es su estrategia para gestionar el conocimiento?

La gestión del conocimiento no es nada nuevo. Durante cientos de años, los propietarios de empresas familiares han transmitido su sabiduría comercial a sus hijos, los maestros artesanos han enseñado minuciosamente sus oficios a los aprendices y los trabajadores han intercambiado ideas y conocimientos en el trabajo. Pero no fue hasta la década de 1990 que los directores ejecutivos empezaron a hablar de la gestión del conocimiento. A medida que la base de las economías industrializadas ha pasado de los recursos naturales a los activos intelectuales, los ejecutivos se han visto obligados a examinar los conocimientos que sustentan sus negocios y cómo se utilizan esos conocimientos. Al mismo tiempo, el auge de los ordenadores en red ha permitido codificar, almacenar y compartir ciertos tipos de conocimiento de forma más fácil y económica que nunca.

Como la gestión del conocimiento como práctica consciente es tan joven, los ejecutivos no tienen modelos de éxito que puedan utilizar como guías. Para ayudar a cubrir ese vacío, hemos estudiado recientemente las prácticas de gestión del conocimiento de las empresas de varios sectores. Empezamos por buscar firmas de consultoría de gestión. Como el conocimiento es el activo principal de las consultorías, fueron de las primeras empresas en prestar atención a la gestión del conocimiento y en realizar grandes inversiones en ella. También fueron de los primeros en explorar agresivamente el uso de la tecnología de la información para captar y difundir el conocimiento. Su experiencia, que es relevante para cualquier empresa que dependa de personas inteligentes y del flujo de ideas, ofrece una ventana a lo que funciona y lo que no.

Descubrimos que los consultores no adoptan un enfoque uniforme en la gestión del conocimiento. El negocio de la consultoría emplea dos estrategias de gestión del conocimiento muy diferentes. En algunas empresas, la estrategia se centra en el ordenador. Los conocimientos están cuidadosamente codificados y almacenados en bases de datos, donde cualquier persona de la empresa puede acceder a ellos y utilizarlos fácilmente. A esto lo llamamos el estrategia de codificación. En otras empresas, los conocimientos están estrechamente relacionados con la persona que los desarrolló y se comparten principalmente a través de contactos directos de persona a persona. El objetivo principal de los ordenadores en estas empresas es ayudar a las personas a comunicar el conocimiento, no a almacenarlo. A esto lo llamamos el estrategia de personalización. La elección de estrategia de una empresa está lejos de ser arbitraria; depende de la forma en que la empresa sirva a sus clientes, de la economía de su negocio y de las personas a las que contrate. Hacer hincapié en una estrategia equivocada o intentar seguir ambas al mismo tiempo puede, como han descubierto algunas firmas de consultoría, socavar rápidamente un negocio.

Las dos estrategias no son exclusivas de la consultoría. Cuando miramos más allá de ese negocio y analizamos las empresas de ordenadores y los proveedores de atención médica, descubrimos que funcionaban las dos mismas estrategias. De hecho, creemos que la elección entre la codificación y la personalización es la principal a la que se enfrentan prácticamente todas las empresas en el área de la gestión del conocimiento. Al entender mejor las dos estrategias y sus puntos fuertes y débiles, los directores ejecutivos podrán tomar decisiones más seguras sobre la gestión del conocimiento y sus inversiones en ella.

¿Codificación o personalización?

Algunas grandes consultoras, como Andersen Consulting y Ernst & Young, han seguido una estrategia de codificación. Durante los últimos cinco años, han desarrollado formas elaboradas de codificar, almacenar y reutilizar el conocimiento. El conocimiento se codifica mediante un enfoque de «personas a documentos»: se extrae de la persona que lo desarrolló, se independiza de esa persona y se reutiliza para diversos fines. Ralph Poole, director del Centro de Conocimiento Empresarial de Ernst & Young, lo describe así: «Tras eliminar la información confidencial de los clientes, desarrollamos «objetos de conocimiento» extrayendo de los documentos datos clave, como guías de entrevistas, horarios de trabajo, datos de referencia y análisis de segmentación del mercado, y los almacenamos en el repositorio electrónico para que los usen las personas». Este enfoque permite a muchas personas buscar y recuperar conocimientos codificados sin tener que ponerse en contacto con la persona que lo desarrolló originalmente. Eso abre la posibilidad de lograr escalar la reutilización del conocimiento y, por lo tanto, de hacer crecer el negocio.

La estrategia de codificación abre la posibilidad de lograr escalar la reutilización del conocimiento y, por lo tanto, de hacer crecer el negocio.

Tomemos el ejemplo de Randall Love, socio de la oficina de Ernst & Young en Los Ángeles. Love estaba preparando una importante oferta para un gran fabricante industrial que necesitaba ayuda para instalar un sistema de planificación de recursos empresariales. Ya había dirigido proyectos de implementación de sistemas de información para varios fabricantes de otros sectores, pero aún no había trabajado en un proyecto de fabricación en este. Sin embargo, sabía que otros equipos de Ernst & Young lo habían hecho, así que buscó información relevante en el repositorio electrónico de gestión del conocimiento. Como ayuda con el proceso de venta, encontró y utilizó varias presentaciones sobre el sector (documentos con soluciones desarrolladas anteriormente), así como propuestas de valor que le ayudaron a estimar cuánto dinero ahorraría el cliente con la implementación del sistema.

Como Love reutilizó este material, Ernst & Young ganó el proyecto y cerró la venta en dos meses en lugar de los típicos cuatro a seis. Además, su equipo encontró documentos de programación, especificaciones técnicas, materiales de formación y documentación sobre la gestión de cambios en el repositorio. Como estos documentos estaban disponibles, Love y su equipo no tuvieron que dedicar tiempo a buscar y hablar con las personas que los habían desarrollado por primera vez. La codificación de esos conocimientos ahorró al equipo y al cliente un año completo de trabajo.

Los ejecutivos de Ernst & Young han invertido mucho para garantizar que el proceso de codificación funcione de manera eficiente. Las 250 personas del Centro de Conocimiento Empresarial gestionan el repositorio electrónico y ayudan a los consultores a encontrar y utilizar la información. Los especialistas redactan informes y análisis que muchos equipos pueden utilizar. Y cada una de las más de 40 áreas de práctica de Ernst & Young cuenta con un miembro del personal que ayuda a codificar y almacenar los documentos. Las bases de datos de área resultantes están vinculadas a través de una red.

Naturalmente, la gente a los documentos no es la única forma en que los consultores de firmas como Ernst & Young y Andersen Consulting comparten conocimientos, sino que hablan entre sí, por supuesto. Sin embargo, lo que llama la atención es el grado de énfasis que ponen en la estrategia de codificación.

Por el contrario, las consultoras de estrategia como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey hacen hincapié en la estrategia de personalización. Se centran en el diálogo entre las personas, no en los objetos de conocimiento de una base de datos. El conocimiento que no se ha codificado (y probablemente no podría estarlo) se transfiere en sesiones de lluvia de ideas y conversaciones individuales. Los consultores obtienen, en conjunto, una visión más profunda al ir y venir de los problemas que tienen que resolver.

Marcia Blenko, por ejemplo, socia de la oficina de Bain en Londres, tuvo que plantearse un difícil problema de estrategia para una gran institución financiera británica. El cliente quería que Bain lo ayudara a expandirse ofreciendo nuevos productos y servicios. La tarea requería experiencia geográfica y en la línea de productos, un amplio conocimiento del sector y una gran dosis de pensamiento creativo. Blenko, que llevaba 12 años en Bain, conocía a varios socios con experiencia en este problema en particular. Dejó mensajes de correo de voz con ellos y consultó la base de datos de «buscadores de personas» de Bain para ver más contactos. Finalmente, contactó con nueve socios y varios gerentes que habían desarrollado estrategias de crecimiento para las instituciones de servicios financieros. Se reunió con un grupo de ellos en Europa, mantuvo videoconferencias con otras personas de Singapur y Sídney e hizo un viaje rápido a Boston para asistir a una reunión de la práctica de servicios financieros. Algunos de estos colegas se convirtieron en asesores continuos del proyecto y a uno de los directores asiáticos se le asignó a tiempo completo al equipo de casos. Durante los cuatro meses siguientes, Blenko y su equipo consultaron periódicamente con socios expertos en reuniones y mediante llamadas telefónicas y correos electrónicos. En el proceso de desarrollar una estrategia de crecimiento única, el equipo aprovechó la experiencia de una red mundial de colegas.

Cómo las firmas consultoras gestionan sus conocimientos

Para que sus estrategias de personalización funcionen, firmas como Bain invierten mucho en la creación de redes de personas. El conocimiento se comparte no solo cara a cara, sino también por teléfono, correo electrónico y videoconferencias. McKinsey fomenta las redes de muchas maneras: trasladando personas de una oficina a otra; apoyando una cultura en la que se espera que los consultores devuelvan las llamadas de sus colegas con prontitud; creando directorios de expertos; y utilizando los «directores de consultoría» de la empresa para ayudar a los equipos de proyectos.

Estas firmas también han desarrollado sistemas de documentos electrónicos, pero el propósito de los sistemas no es proporcionar objetos de conocimiento. En cambio, los consultores escanean los documentos para ponerse al día en un área determinada y averiguar quién ha trabajado en un tema. Luego se acercan directamente a esas personas.

Cuando analizamos inicialmente la forma en que las consultoras gestionan el conocimiento, descubrimos que todas utilizaban los enfoques de codificación y personalización. Sin embargo, cuando profundizamos, descubrimos que las firmas eficaces sobresalían al centrarse en una de las estrategias y utilizar la otra como papel secundario. No intentaron utilizar ambos enfoques en igual medida.

Diferentes estrategias, diferentes impulsores

La estrategia de gestión del conocimiento de una empresa debe reflejar su estrategia competitiva: cómo crea valor para los clientes, cómo ese valor apoya un modelo económico y cómo las personas de la empresa aprovechan el valor y la economía.

La estrategia de una empresa para la gestión del conocimiento debe reactivar su estrategia competitiva.

Crear valor para los clientes.

El enfoque de Randall Love para implementar el sistema de información es típico de las empresas de consultoría, donde la reutilización eficiente del conocimiento codificado es esencial porque se enfrentan a problemas similares una y otra vez. En esas empresas, la oferta de servicios es muy clara: las ventajas para el cliente, ya que los consultores pueden crear un sistema de información fiable y de alta calidad, más rápido y a un precio mejor que otros mediante el uso de planes de trabajo, códigos de software y soluciones que se han ajustado con precisión y han demostrado su éxito. Eso no quiere decir que el proceso funcione en piloto automático. Es como construir con bloques de Lego: los consultores reutilizan los ladrillos existentes y aplican sus habilidades para construir algo nuevo.

Las consultoras de estrategia ofrecen a los clientes un tipo de valor muy diferente. Consultores como Marcia Blenko abordan problemas que no tienen soluciones claras desde el principio. Piden consejo a sus colegas para profundizar en su comprensión de los problemas, pero al final deben crear una solución altamente personalizada para un problema único. Como los problemas de sus clientes son difíciles y únicos en su clase, los consultores pueden cobrar comisiones elevadas por sus servicios.

Obtener beneficios.

Las empresas que siguen una estrategia de codificación se basan en la «economía de la reutilización». Una vez que se desarrolla y paga un recurso de conocimiento (un código de software o un manual, por ejemplo), se puede utilizar muchas veces a un coste muy bajo, siempre que no sea necesario modificarlo sustancialmente cada vez que se utilice. Como los conocimientos se encuentran en los repositorios electrónicos, muchos consultores pueden utilizarlos en muchos trabajos. Se pueden asignar muchos consultores a un proyecto; los grandes proyectos tendrán una alta proporción de consultores con respecto a los socios. Por ejemplo, hay más de 30 consultores para cada socio en Andersen Consulting.

La reutilización del conocimiento ahorra trabajo, reduce los costes de comunicación y permite a la empresa emprender más proyectos. Como consecuencia, firmas como Andersen Consulting y Ernst & Young han podido crecer a tasas del 20% o más en los últimos años. Los ingresos de Ernst & Young por consultoría en todo el mundo, por ejemplo, aumentaron de 1500 millones de dólares en 1995 a 2700 millones de dólares en 1997.

Por el contrario, la estrategia de personalización se basa en la lógica de la «economía experta». Las consultoras de estrategia ofrecen a sus clientes consejos repletos de conocimiento tácito. El proceso de compartir conocimientos profundos lleva mucho tiempo, es caro y lento. No se puede sistematizar realmente, por lo que no se puede hacer eficiente. Eso significa, en primer lugar, que la relación entre consultores y socios en estas firmas es relativamente baja: hay aproximadamente siete consultores por cada socio en McKinsey y Bain. Y en segundo lugar, significa que es difícil contratar a muchos consultores nuevos en poco tiempo porque cada nueva persona necesita mucha formación individual. Por esas dos razones, a las firmas de consultoría estratégica les resulta difícil crecer rápidamente sin sacrificar el enfoque personalizado.

Sin embargo, sus ofertas altamente personalizadas les permiten cobrar precios mucho más altos que las empresas que ofrecen servicios más estandarizados. En 1997, por ejemplo, los honorarios diarios de un consultor de McKinsey superaban en media los 2000 dólares; en Andersen Consulting, la cifra superaba ligeramente los 600 dólares.

Gestión de personas.

No es sorprendente que los dos tipos de firmas contraten a diferentes tipos de personas y las formen y recompensen de manera diferente. Ernst & Young y Andersen Consulting contratan a estudiantes de pregrado de las mejores universidades y los capacitan para que desarrollen e implementen programas de cambio y sistemas de información. Los reclutas de Andersen se forman en el Centro de Educación Profesional de la firma, un campus de 150 acres en St. Charles, Illinois. Mediante el repositorio de gestión del conocimiento, los consultores analizan escenarios diseñados para mejorar los procesos empresariales. Son implementadores, no inventores; la actitud de «no se ha inventado aquí» no tiene cabida en una empresa de reutilización.

McKinsey, BCG y Bain contratan a graduados de MBA de primer nivel para que sean inventores, es decir, para que utilicen sus habilidades analíticas y creativas en problemas empresariales únicos. Estas firmas también quieren personas que puedan utilizar el enfoque de intercambio de conocimientos persona a persona de forma eficaz. Para asegurarse de conseguir personas con esa combinación de habilidades, reclutan con extraordinario cuidado. Los socios y los consultores sénior entrevistan al candidato de seis a ocho veces antes de hacerle una oferta de trabajo. En Bain, 1 de cada 60 solicitantes recibe una oferta. Una vez incorporados, su formación más importante proviene de trabajar con consultores experimentados que actúan como mentores.

De la sanidad a la alta tecnología

Las estrategias de codificación y personalización no se aplican solo al mundo de la consultoría. Descubrimos que los proveedores de atención médica y los fabricantes de ordenadores también tienen que elegir un enfoque de gestión del conocimiento que se adapte a sus necesidades y objetivos.

Access Health, un centro médico con llamadas, explota un modelo de reutilización. Cuando alguien llama al centro, un enfermero titulado utiliza la «arquitectura de decisiones clínicas» de la empresa para evaluar los síntomas de la persona que llama, descartar posibles afecciones y recomendarle un remedio casero, una visita al médico o una visita a la sala de emergencias. El repositorio de conocimientos contiene algoritmos de los síntomas de más de 500 enfermedades. El CEO Joseph Tallman describe la estrategia de la empresa: «No vamos a inventar una nueva forma de curar enfermedades. Estamos aprovechando los conocimientos disponibles e inventando procesos para utilizarlos mejor».

Access Health ofrece un excelente ejemplo de las ventajas que se obtienen de la reutilización del conocimiento codificado, en este caso, los algoritmos de software. La empresa gastó mucho en desarrollar esos algoritmos, pero se le ha reembolsado generosamente su inversión. Los 300 primeros algoritmos que desarrolló Access Health se utilizaron cada uno una media de 8 000 veces al año. Ese nivel de reutilización le permite cobrar precios bajos por llamada. A su vez, los clientes que pagan de la empresa (compañías de seguros y grupos de proveedores) ahorran dinero, ya que muchas personas que llaman habrían hecho viajes caros a la sala de emergencias o al consultorio del médico cuando se les podría haber diagnosticado por teléfono.

Compare la estrategia de reutilización de Access Health con el modelo de personalización altamente desarrollado que se utiliza en el Memorial Sloan-Kettering Cancer Center de la ciudad de Nueva York. El centro ofrece los mejores y más personalizados consejos y tratamientos a los pacientes con cáncer. Varios expertos consultan sobre el caso de cada paciente y gestionar la colaboración de los expertos es, en esencia, gestionar los conocimientos del centro. El Dr. James Dougherty, su médico jefe adjunto, describe esta colaboración de la siguiente manera: «Coordinamos la comunicación intensiva cara a cara para garantizar que los conocimientos se transfieran entre los investigadores y los médicos y entre los diferentes tipos de médicos». Los empleados trabajan juntos en 17 equipos para enfermedades específicas. El equipo de cáncer de mama, por ejemplo, cuenta con 40 especialistas (oncólogos médicos, cirujanos, radioterapeutas, psicólogos y otros), así como un núcleo de científicos básicos.

Para facilitar la comunicación de persona a persona, todos los miembros del equipo están ubicados en la misma zona del hospital. Cada equipo tiene varias reuniones presenciales a la semana a las que asiste todo el mundo. Las reuniones cubren las iniciativas científicas básicas, los hallazgos clínicos, la atención a los pacientes y la investigación en curso.

La política de recursos humanos del centro está alineada con su estrategia de gestión del conocimiento. Los mejores médicos oncológicos se sienten atraídos por la tecnología de vanguardia y la excelente reputación del Memorial Sloan-Kettering. Estos médicos están muy bien pagados; la mayoría reciben salarios que los sitúan en el percentil noventa y cinco o más en comparación con sus homólogos de otras instituciones académicas. El centro contrata a médicos de dos grupos de candidatos. Los jóvenes son contratados en los mejores programas de residencia universitaria y se forman como becarios. Los mejores son trasladados a un sistema piramidal que «sube o sale». El centro también contrata a médicos sénior reconocidos a nivel nacional que suelen llevar consigo equipos de personas.

Es difícil imaginar dos modelos de negocio en el mismo sector tan diferentes como los de Access Health y Memorial Sloan-Kettering. Sin embargo, ambos evalúan los síntomas de los pacientes y hacen recomendaciones para su tratamiento, y ambos tienen un gran éxito. Al ofrecer un servicio fiable a un bajo coste, Access Health se ha hecho con el 50% del mercado de los centros de llamadas y crece un 40% anual. Una aseguradora que utilizó sus servicios vio caer sus ingresos a la sala de emergencias un 15% y sus visitas al consultorio médico un 11%. Por su parte, el Memorial Sloan-Kettering se clasifica constantemente como la principal institución de investigación y tratamiento del cáncer del país.

La medicina, al igual que la consultoría de gestión y otros servicios, se basa en un conocimiento único. Sin embargo, los dos modelos de gestión del conocimiento también se aplican en el sector industrial. Tenga en cuenta los enfoques muy diferentes adoptados por dos empresas de ordenadores, Dell y Hewlett-Packard.

La estrategia competitiva de Dell consiste en montar ordenadores económicos que se fabriquen por encargo y venderlos directamente a los clientes. Detrás de ese modelo de negocio hay un sofisticado sistema de gestión del conocimiento. Dell ha realizado grandes inversiones en un repositorio electrónico que contiene una lista de los componentes disponibles. El sistema impulsa la operación: los clientes eligen las configuraciones de un menú, los proveedores proporcionan los componentes en función de sus pedidos y el fabricante recupera los pedidos del sistema y programa el montaje. Dell no entrega pedidos muy personalizados y aumenta considerablemente los precios de los pedidos con componentes especiales.

Dell tiene que invertir una buena cantidad por adelantado para determinar y especificar las configuraciones, pero su inversión vale la pena debido a la reutilización de los conocimientos. En 1997, Dell envió 11 millones de ordenadores. Esos sistemas se crearon a partir de 40 000 configuraciones posibles (la competencia normalmente solo ofrece unas 100 configuraciones), lo que significa que cada configuración se utilizó una media de 275 veces. Ese nivel de reutilización permite a Dell reducir sus costes y cobrar menos que la competencia. Impulsados en parte por su modelo de reutilización del conocimiento, los ingresos netos de Dell en 1997 fueron de 944 millones de dólares, con ventas de 12 300 millones de dólares; los ingresos de la empresa han crecido un 83% anual en los últimos cuatro años.

Hewlett-Packard, por el contrario, utiliza un enfoque de personalización para respaldar su estrategia empresarial, que consiste en desarrollar productos innovadores. Para que esa estrategia tenga éxito, los conocimientos técnicos deben transferirse a los equipos de desarrollo de productos en el momento oportuno. La empresa canaliza esos conocimientos a través de intercambios de persona a persona.

Por ejemplo, los ingenieros utilizan habitualmente uno de los aviones de la empresa para visitar otras divisiones y compartir ideas sobre posibles nuevos productos. En lugar de limitar los presupuestos de viaje, los ejecutivos fomentan esos viajes. Todos los empleados tienen acceso a los aviones corporativos, que viajan todos los días entre las oficinas de HP. Sorprendentemente, la empresa gestiona el intercambio eficaz de conocimientos de persona a persona a pesar de su tamaño: con 120 000 empleados, HP supera a la mayor empresa de consultoría, Andersen Consulting, que cuenta con unos 60 000 empleados.

Considere este ejemplo. Un equipo de HP desarrolló recientemente un osciloscopio electrónico de gran éxito con sistema operativo e interfaz Windows. Los ejecutivos querían asegurarse de que las demás divisiones entendían y aplicaban la interfaz. Para mantener bajos los costes de la transferencia de conocimientos, se plantearon intentar codificar los conocimientos adquiridos. Sin embargo, se dieron cuenta de que el conocimiento que querían captar era demasiado rico y sutil para incorporarlo en un informe escrito. Y comprendieron que escribir las respuestas a las muchas preguntas que venían de las divisiones de HP llevaría una cantidad de tiempo extraordinaria. Así que adoptaron un enfoque de persona a persona y enviaron a ingenieros de los equipos de desarrollo de productos a reuniones en divisiones de todo el mundo y a una conferencia en toda la empresa.

La decisión de los ejecutivos no fue barata: según una estimación, la empresa gastó 1 millón de dólares únicamente en costes de comunicación en este proceso. Pero la inversión dio sus frutos, ya que la interfaz ganó una gran aceptación en toda la empresa.

En todas las empresas e instituciones que examinamos, los directores habían elegido una estrategia de gestión del conocimiento distinta. Aunque sus enfoques diferían ligeramente, había un patrón común entre ellos. Los que siguieron una estrategia de productos o servicios de ensamblar por encargo hicieron hincapié en la codificación y la reutilización del conocimiento. Los que perseguían ofertas de servicios altamente personalizadas, o una estrategia de innovación de productos, invertían principalmente en el intercambio de conocimientos de persona a persona.

No se quede a horcajadas

Como hemos dicho, las empresas que utilizan el conocimiento de forma eficaz siguen una estrategia predominantemente y utilizan la segunda estrategia para apoyar la primera. Lo vemos como una división de 80 a 20: el 80% de lo que comparten conocimientos sigue una estrategia y el 20%, la otra. Los ejecutivos que tratan de sobresalir en ambas estrategias corren el riesgo de fracasar en ambas. Las firmas de consultoría de gestión se han metido en serios problemas cuando no han mantenido un enfoque.

Todas las consultoras de estrategia que estudiamos tuvieron problemas con los sistemas basados en documentos. Los consultores se vieron tentados a utilizar los sistemas para ofrecer soluciones estandarizadas, pero sus clientes pagaban por servicios altamente personalizados. Cuando se hizo un mal uso de los sistemas, los clientes quedaron insatisfechos.

Todas las consultoras de estrategia que estudiamos tuvieron problemas con los sistemas basados en documentos.

Como nos dijo el CEO de una importante empresa estadounidense: «Llevo más de una década trabajando con una consultora en concreto. Una de las principales razones por las que los uso con tanta frecuencia es porque tienen un conocimiento profundo de mi empresa y nuestro sector. Los socios de la firma que han trabajado conmigo también conocen mi estilo y mis puntos fuertes y débiles. Los consejos que he recibido de ellos se han ajustado a nuestras necesidades únicas. Sin embargo, hace poco descubrí que están intentando ofrecer soluciones sencillas. Es casi como si simplemente cambiaran los nombres en la misma serie de presentaciones. Si bien algunos de sus consejos son útiles, no estoy seguro de que sean suficientes. Francamente, espero más, y seguro que no han reducido sus tarifas».

Otra consultora, Bain, aprendió una dura lección sobre cómo confiar en los documentos. En la década de 1980, antes de que los sistemas de documentos electrónicos se pusieran de moda, los directores de Bain crearon un gran centro de documentos en papel en su sede de Boston; guardaba libretas de diapositivas con presentaciones, análisis e información disfrazados sobre varios sectores. El propósito de la biblioteca era ayudar a los consultores a aprender del trabajo realizado en el pasado sin tener que ponerse en contacto con los equipos que hacían el trabajo. Pero como comentó un socio: «El centro ofrecía una imagen de un pastel sin dar la receta». Los documentos no podían transmitir la riqueza del conocimiento o la lógica que se había aplicado para encontrar soluciones; esa comprensión había que comunicarla de una persona a otra. Con el tiempo, la dirección de Bain desarrolló un sistema completamente nuevo, pero el enfoque fallido desperdició tiempo y dinero.

Conseguir los incentivos correctos

Las personas necesitan incentivos para participar en el proceso de intercambio de conocimientos. Las dos estrategias de gestión del conocimiento requieren sistemas de incentivos

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Otras consultoras de estrategia informan de diferentes problemas con los sistemas de documentos electrónicos. Por ejemplo, después de que los expertos en la materia de una empresa contribuyeran con documentos a las bibliotecas electrónicas, se inundaron de personas que llamaban con preguntas muy básicas. Dos empresas que estudiamos han desechado su inversión en bases de datos electrónicas de conocimiento; sus bases de datos actuales se utilizan simplemente para conectar a las personas.

Del mismo modo, las empresas que se basan en la codificación se han metido en problemas al invertir de más en sistemas de persona a persona. Al invertir en exceso de esta manera, socavan su propuesta de valor (sistemas fiables a precios razonables), así como la economía de la reutilización. Esto se debe a que sus empleados pueden sentirse alentados a desarrollar una solución novedosa para un problema, incluso cuando ya existe una solución perfectamente buena en el repositorio electrónico. Las innovaciones innecesarias son caras: programar y, después, depurar software nuevo, por ejemplo, consume muchos recursos. Y el intercambio de conocimientos de persona a persona implica viajes y reuniones caros; esos costes diluyen la ventaja que se crea cuando se reutilizan los conocimientos codificados.

Las empresas que utilizan las dos estrategias también pueden encontrarse con una mezcla de personas difícil de manejar. Que tanto los inventores como los implementadores se coden los codos puede resultar mortal. La caída de CSC Index, la consultora que inventó el concepto de reingeniería a principios de la década de 1990, subraya la gravedad de este problema.

Los fundadores de lo que originalmente se conocía simplemente como Index tenían una sólida experiencia en sistemas de TI. Sin embargo, el éxito de la reingeniería catapultó a la empresa al ámbito de la dirección general. Luego, intentó aprovechar su nuevo acceso al CEO contratando agresivamente a consultores sénior de firmas consultoras de estrategia establecidas. También empezó a contratar másters en administración de empresas de las principales escuelas de negocios. Pronto, la empresa tuvo dos poblaciones: una vieja guardia que se centraba en los sistemas de TI y tenía sólidas habilidades de implementación, y una nueva guardia que se centraba en la estrategia corporativa y tenía sólidas habilidades conceptuales.

A medida que la reingeniería se convirtió en un negocio de productos básicos a finales de la década, algunos miembros de la vieja guardia reconocieron la necesidad de estandarizar sus métodos y crear más conocimientos reutilizables. Pero los miembros de la nueva guardia tenían poco interés en trabajar en proyectos de reingeniería similares a los de los productos básicos. Se unieron a la firma porque querían trabajar en problemas estratégicos de vanguardia.

¿Cuánta tecnología de la información necesita?

El nivel de soporte de TI que una empresa necesita depende de la estrategia de gestión del conocimiento que elija. Para el modelo de codificación, un fuerte soporte de TI es

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Como resultado de este enfrentamiento, CSC Index no pudo mantenerse al día con competidores como Andersen Consulting y Ernst & Young, que aprovecharon una estrategia de reutilización para ofrecer proyectos de reingeniería de forma más fiable y a un precio más bajo. La firma tampoco tenía suficiente experiencia en consultoría estratégica como para competir con empresas como McKinsey, BCG y Bain. En un mercado que creció un 20% anual entre 1994 y 1996, los ingresos anuales del índice CSC cayeron de 200 millones de dólares a unos 150 millones de dólares. Posteriormente, la empresa pasó a formar parte de su compañía madre.

Aunque es importante evitar quedarse a horcajadas, centrarse exclusivamente en una estrategia tampoco es prudente. Las empresas que opten por el modelo de personalización deberían tener un sistema de documentos electrónicos modesto que ayude a las personas de dos maneras: proporcionándoles material de referencia sobre un tema y dirigiéndoles a expertos que puedan proporcionarles más consejos. Como explica Mark Horwitch, socio de Bain, «la información en las empresas que utilizan el enfoque de persona a persona se aprovecha como una aportación al proceso de análisis y no como un producto».

Las empresas que se adhieran principalmente al modelo de reutilización querrán que alrededor del 20% de sus conocimientos se compartan de persona a persona. Por lo tanto, tendrán que pagar para reunir a algunas personas de la empresa en las reuniones. Deberían fomentar el uso intensivo del correo electrónico y los foros de debate electrónicos. Esta comunicación de persona a persona es necesaria para garantizar que los documentos no se apliquen a ciegas a situaciones para las que no son adecuados.

Elegir la estrategia correcta

La estrategia competitiva debe impulsar la estrategia de gestión del conocimiento. Los ejecutivos deben ser capaces de explicar por qué los clientes compran los productos o servicios de una empresa y no los de la competencia. ¿Qué valor esperan los clientes de la empresa? ¿Cómo añade valor a los clientes el conocimiento que reside en la empresa? Si una empresa no tiene respuestas claras a esas preguntas, no debería intentar elegir una estrategia de gestión del conocimiento, ya que fácilmente podría tomar una mala decisión.

Suponiendo que la estrategia competitiva esté clara, los directivos querrán plantearse tres preguntas más que pueden ayudarles a elegir una estrategia principal de gestión del conocimiento. Aunque las implicaciones de las respuestas puedan parecer obvias, es importante que los directivos establezcan una conexión explícita entre la estrategia competitiva de su empresa y la forma en que utilizan los conocimientos para apoyarla.

¿Ofrece productos estandarizados o personalizados?

Las empresas que siguen una estrategia de productos estandarizada venden productos que no varían mucho, si es que lo hacen. Incluso Dell, cuyos ordenadores ensamblados por encargo varían más que los productos comercializados en masa, vende productos que pueden considerarse estandarizados. Una estrategia de gestión del conocimiento basada en la reutilización se adapta a las empresas que crean productos estandarizados.

Una empresa vende productos y servicios personalizados si la mayor parte de su trabajo se destina a satisfacer las necesidades únicas de los clientes. Como esas necesidades variarán drásticamente, el conocimiento codificado tiene un valor limitado. Las empresas que siguen un enfoque de producto personalizado deberían tener en cuenta el modelo de personalización.

¿Tiene un producto maduro o innovador?

Una estrategia empresarial basada en productos maduros suele ser la que más se beneficia de un modelo de reutilización. Los procesos de desarrollo y venta de estos productos implican tareas y conocimientos bien entendidos que se pueden codificar. Una estrategia basada en la innovación de productos, por otro lado, se apoya mejor en una estrategia de personalización. Las personas de las empresas que buscan innovar necesitan compartir información que se perdería en forma de documento.

¿Su gente se basa en el conocimiento explícito o tácito para resolver los problemas?

El conocimiento explícito es el conocimiento que se puede codificar, como un código de software simple y datos de mercado. Cuando los empleados de una empresa se basan en conocimientos explícitos para hacer su trabajo, el enfoque de las personas a los documentos tiene más sentido. El conocimiento tácito, por el contrario, es difícil de articular por escrito y se adquiere a través de la experiencia personal. Incluye experiencia científica, conocimientos operativos, información sobre un sector, criterio empresarial y experiencia tecnológica. Cuando las personas utilizan el conocimiento tácito más a menudo para resolver problemas, el enfoque de persona a persona funciona mejor.

Los gerentes a veces tratan de convertir el conocimiento intrínsecamente tácito en conocimiento explícito. Eso puede provocar problemas graves. Xerox, por ejemplo, una vez intentó integrar los conocimientos de sus técnicos de servicio y reparación en un sistema experto que se instaló en las fotocopiadoras. Esperaban que los técnicos que respondían a una llamada pudieran dejarse guiar por el sistema y realizar las reparaciones a distancia. Pero resultó que los técnicos no podían resolver los problemas con el sistema por sí solo. Cuando los diseñadores de fotocopiadoras estudiaron el asunto más de cerca, descubrieron que los técnicos aprendían unos de otros al compartir historias sobre cómo habían arreglado las máquinas. El sistema experto no pudo replicar los matices y los detalles que se intercambiaban en las conversaciones cara a cara.

Sus respuestas a las tres preguntas anteriores suelen sugerir qué estrategia de gestión del conocimiento debe hacer hincapié. Sin embargo, el tema a veces se complica con dos problemas adicionales: la existencia de varias unidades de negocio y la mercantilización del conocimiento a lo largo del tiempo.

Resulta tentador pensar que los dos modelos de gestión del conocimiento pueden coexistir en diferentes unidades de negocio de una empresa. De hecho, pueden coexistir, pero solo en las empresas en las que las unidades de negocio funcionan como empresas independientes. En una empresa como General Motors, donde las divisiones de automóviles tienen poco que ver con las divisiones de crédito y financiación, pueden funcionar diferentes modelos en cada unidad de negocio. Sin embargo, las empresas con unidades de negocio estrechamente integradas deberían centrarse en una sola de las estrategias o en escindir unidades que no se ajusten al molde.

Algunos productos y servicios que requieren muchos conocimientos, como la consultoría de reingeniería, por ejemplo, maduran con el tiempo y se convierten en productos básicos. Al principio, el proceso de reingeniería requería soluciones únicas, pero no pasó mucho tiempo antes de que fuera necesario un enfoque gradual. El índice CSC comenzó con la combinación adecuada (un modelo de personalización que permitía una oferta personalizada), pero eso pasó a ser un desajuste a medida que cambiaba el concepto de reingeniería. La empresa tenía una opción: cambiar su estrategia de gestión del conocimiento o dejar el negocio de la reingeniería. Al no elegir ninguno de los dos, cayó en tiempos difíciles.

En las empresas eficaces, el modelo de gestión del conocimiento sigue siendo el mismo a medida que surgen nuevos productos y servicios. Para las empresas de consultoría que se centran en soluciones altamente personalizadas, el truco consiste en dejar áreas como la reingeniería antes de que se conviertan en productos básicos. En las empresas que reutilizan el conocimiento y las soluciones, ocurre lo contrario: esas empresas explotan un enfoque a medida que madura. Peter Novins, socio de Ernst & Young, lo expresa así: «Intentamos convertir la experiencia en un área lo más rápido posible y ampliarla y reutilizarla, lo que beneficia tanto al cliente como a la empresa».

No aísle la gestión del conocimiento

Algunos directores ejecutivos han puesto la gestión del conocimiento en lo más alto de sus agendas. Otros no le han prestado la misma atención que a la reducción de costes, la reestructuración o la expansión internacional. En las empresas en las que ese es el caso, la gestión del conocimiento se lleva a cabo, si es que lo hace, en departamentos funcionales como RRHH o TI. Sin embargo, las empresas que aíslan la gestión del conocimiento corren el riesgo de perder sus beneficios, que son más altos cuando se coordinan con la estrategia de RRHH, TI y la competencia.

Las empresas que aíslan la gestión del conocimiento en departamentos funcionales, como RRHH o TI, corren el riesgo de perder sus beneficios.

Esa coordinación requiere el liderazgo del director general. Cuando los directores ejecutivos y los directores generales eligen activamente un enfoque de gestión del conocimiento (uno que respalde una estrategia competitiva clara), tanto la empresa como sus clientes se benefician. Cuando los más importantes no toman esa decisión, ambos sufren. Los clientes pueden acabar pagando por una solución personalizada cuando una solución estándar habría funcionado perfectamente. O puede que reciban consejos para pintar según los números cuando realmente necesitan ayuda con un problema único. Dentro de la organización, los empleados estarán confundidos acerca de las prioridades. El tema se politizará rápidamente y la gente luchará por los recursos sin ver el panorama completo. Solo un liderazgo fuerte puede dar la dirección que una empresa necesita para elegir, implementar y superar la resistencia a una nueva estrategia de gestión del conocimiento.