¿Cuál es el precio real de su proyecto?

Hay muchas maneras en que los ejecutivos pueden cocinar los libros, algunas legales y otras no. Las formas ilegales son cada vez menos atractivas, gracias a la reciente atención del Congreso, la SEC y otros organismos reguladores. Pero hay una manera en que algunos ejecutivos dan un giro al desempeño de la empresa que no es menos peligrosa por ser legal: respaldan, incluso fomentan, las previsiones optimistas sobre los principales proyectos de capital a largo plazo. Estamos hablando de grandes proyectos, como la construcción de nuevas fábricas, la implementación de la subcontratación de la TI o el desmantelamiento de reactores nucleares, proyectos que pueden reducir los resultados durante años si se retrasan o superan considerablemente el presupuesto.

El problema es que la mayoría de los ejecutivos financieros corporativos hacen un seguimiento del coste de un proyecto utilizando solo dos dimensiones: los costes planificados y los costes reales. Según este método contable, si los directores gastan todo el dinero asignado a un proyecto, van justo en el blanco. Si gastan menos de lo asignado, tienen un coste inferior. Si gastan más, es un rebasamiento. Sin embargo, este método ignora una tercera dimensión clave: el valor del trabajo realizado.

La gestión del valor acumulado puede predecir con precisión el coste final de un proyecto importante, años antes de su finalización.

Considere un ejemplo: en un proyecto de desarrollo de aeronaves de cinco años que cueste mil millones de dólares, el presupuesto que ha proyectado para los dos primeros años y medio es de 500 millones de dólares, cifra que refleja el valor esperado, en mano de obra y materiales, del proyecto a mitad de camino. Digamos que cuando llegue a este punto, solo habrá gastado 450 millones de dólares. Algunos directores de proyectos llamarían a esto «estar por debajo del presupuesto». Pero, ¿y si se retrasa y el valor de la obra completada es de solo 400 millones de dólares? Esto no está por debajo del presupuesto en absoluto. Creemos que debería llamarlo como es: un rebasamiento de 50 millones de dólares.

Entonces, ¿cómo puede medir la verdadera rentabilidad de los proyectos de capital a largo plazo? Asesoramos a las empresas en el uso de un método de seguimiento de los proyectos llamado gestión del valor ganado (EVM). Los ingenieros industriales de las fábricas estadounidenses aplicaron por primera vez los principios de la EVM hace más de un siglo. Hoy en día, si bien la EVM ha encontrado algunos campeones en el sector privado, los contratistas del gobierno siguen siendo los principales profesionales. Desde 1977, el Departamento de Defensa (DOD) ha utilizado la técnica para hacer un seguimiento del rendimiento de más de 800 proyectos. Un estudio reciente realizado por David Christensen y David Rees de la Universidad del Sur de Utah sobre 52 contratos del Departamento de Defensa valida la precisión de EVM a la hora de rastrear la rentabilidad de los costes a medida que avanzan los proyectos. Quizás lo más importante es que el trabajo también confirma que la EVM se puede utilizar para predecir con precisión el coste final de los proyectos, años antes de su finalización.

Tuercas, tornillos y dólares

La métrica de seguimiento más importante de la EVM es el índice de rentabilidad o IPC. El IPC muestra la relación entre el valor del trabajo realizado (el «valor acumulado»), establecido en un presupuesto preparado meticulosamente, y los costes reales incurridos para realizar ese trabajo. Así, por ejemplo, si se presupuesta que un proyecto tiene un valor final de mil millones de dólares, pero el IPC se sitúa en el 0,8 cuando el proyecto se ha completado, por ejemplo, una quinta parte, cabe esperar que el coste real de finalización ronde los 1250 millones de dólares (1000 millones/0,8 dólares). Solo gana 80 centavos de valor por cada dólar que gasta. La dirección puede aprovechar esta alerta temprana para reducir los costes mientras aún haya tiempo.

El IPC se mantiene notablemente estable a lo largo de la mayoría de los proyectos. Eso es lo que la convierte en una herramienta predictiva tan buena. El estudio del Departamento de Defensa muestra que el IPC en el punto de finalización del 20% rara vez varía más de un 10% con respecto al IPC al final del proyecto. Continuando con el ejemplo del desarrollo de aviones, la posible variación en el IPC significa que su coste final probablemente se sitúe entre aproximadamente 1.100 millones y 1.400 millones de dólares. En cualquier caso, al final del primer año, habrá identificado un posible sobrecoste para el proyecto terminado. De hecho, la experiencia del Departamento de Defensa demuestra que el IPC normalmente empeora a lo largo de un proyecto. Los costes finales que se calculan al principio de un proyecto suelen subestimarse.

Cuestión de escala

Si la EVM es tan potente, ¿por qué no la utilizan todas las empresas? El hecho es que cuando se utiliza en toda regla para adquisiciones importantes, puede resultar un ejercicio exigente, especialmente si lo practican las agencias gubernamentales. El DOD exige que las empresas con las que contrata cumplan docenas de criterios complejos de EVM que abarcan desde la planificación detallada hasta la medición del progreso y la valoración de las obras incompletas. Para supervisar proyectos reembolsables multimillonarios, como el desarrollo de un nuevo avión de combate, la compleja contabilidad compensa la considerable inversión.

Pero creemos que la EVM tiene un valor sin explotar en la industria privada. Ahí, una versión simplificada de la EVM puede ayudar a controlar el crecimiento de los costes del proyecto. Y con el creciente escrutinio de los estados financieros de las empresas, EVM puede ayudar a garantizar que los balances firmados por los ejecutivos de la empresa sean precisos.

Empresas del sector privado, como Edison International y Computer Sciences Corporation, han aplicado un enfoque de EVM simplificado a los proyectos de TI con gran éxito. En Boeing, Michael Sears, ahora director financiero, adoptó las prácticas de EVM como director de programas en el desarrollo del avión de combate F/A-18E/F de la empresa en la década de 1990. Sears defendió la adopción de la medición semanal de la EVM en toda la empresa, e incluso la migró a la parte comercial del negocio, donde se diseñó para su uso en el desarrollo del avión de pasajeros 717. Más tarde, Sears resumió el caso práctico de la EVM: «Volamos el F/A-18E/F según el coste, un mes antes y con un peso inferior al normal… Sin ajustes. Sin asteriscos. Sin notas a pie de página. No es broma».

Utilizar la EVM para eliminar las «bromas» de la contabilidad de costes de los proyectos no es solo una buena gestión; con los estados financieros de las empresas examinados como nunca antes, es una decisión inteligente para quienes, en última instancia, deben respaldar las cifras.