¿Cuál es su estrategia de Google?

Cuando los ejecutivos de Toys «R» Us firmaron un acuerdo «exclusivo» de 10 años con Amazon en el año 2000, vieron el acuerdo como la solución perfecta para un difícil desafío: cómo establecer un negocio minorista en línea que dominara su categoría y alcanzara la rentabilidad más pronto que tarde. Tras esforzarse por crear un negocio en línea por su cuenta, creían que necesitaban los conocimientos de Internet y las habilidades de gestión de pedidos de Amazon. Acordaron pagar a Amazon 50 millones de dólares anuales más un porcentaje de las ventas en línea de la tienda de juguetes a cambio de que Amazon construyera y administrara una tienda virtual Toys «R» Us en su sitio de comercio electrónico. Menos de cuatro años después, el acuerdo se convirtió en una pérdida de dinero para Toys «R» Us, y la empresa demandó a Amazon solicitando 200 millones de dólares en concepto de daños y perjuicios.

¿Qué salió mal? Para impulsar su propio crecimiento y rentabilidad, Amazon había contratado a pequeños comerciantes externos para que vendieran juguetes y juegos directamente a través de su sitio web. En una batalla judicial de dos años, Toys «R» Us argumentó que Amazon había infringido el acuerdo de exclusividad y que el aumento de la competencia había perjudicado sus ventas en línea. Amazon intentó justificar sus acciones con el argumento de que los demás vendedores estaban abordando las necesidades de los clientes que Toys «R» Us no podía o no quería satisfacer. Al final, el tribunal dictaminó que Amazon había infringido el acuerdo; permitió a las empresas romper su relación, pero no concedió a Toys «R» Us una indemnización por daños y perjuicios.

La frustración de Toys «R» Us no es única. Las empresas grandes y pequeñas han estado deambulando por la naturaleza intentando averiguar cómo jugar con el rápido aumento del número de plataformas multilaterales, como Amazon. Los MSP son productos, servicios o tecnologías que conectan diferentes tipos de clientes entre sí. Las compañías de tarjetas de crédito y eBay vinculan a consumidores y comerciantes. El motor de búsqueda de Google conecta a los anunciantes con los usuarios de sus servicios. La plataforma Windows de Microsoft tiene tres caras (desarrolladores de aplicaciones, usuarios y OEM), al igual que el estándar Blu-ray para los DVD de alta definición (proveedores de contenido, fabricantes de reproductores de DVD y consumidores). Las plataformas multilaterales, que alguna vez fueron un problema estratégico relativamente oscuro, se han convertido en importantes para todas las empresas hoy en día, gracias al poder de Internet y las tecnologías relacionadas. A medida que surgen nuevos intermediarios para facilitar las capacidades de búsqueda y reducir los costes de transacción, las empresas se dan cuenta de que actúan como MSP o como actores en el MSP de otra persona.

Plataformas, intermediarios de mercado y plataformas multilaterales

Plataformas puras Las plataformas son productos, servicios o tecnologías que sirven de base sobre la que otras partes pueden crear productos, servicios o tecnologías

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Los MSP son espadas de doble filo para la empresa promedio. Por un lado, una plataforma puede hacer que una empresa sea más eficiente o aumentar su alcance de clientes. Por ejemplo, mediante la publicidad en Google, una empresa puede acceder a un público que, de otro modo, resultaría increíblemente caro de atraer. Por otro lado, el hecho de que un MSP tenga una gran base instalada de clientes u ofrezca servicios de plataforma que puedan reducir significativamente los costes no significa que unirse a él garantice el éxito. Antes de que Toys «R» Us llegara a un acuerdo con Amazon, debería haber reconocido que los intereses a largo plazo de las dos empresas estaban fundamentalmente reñidos. El éxito de la plataforma de Amazon dependía de cubrir la «larga cola» de la demanda de los consumidores ofreciendo cualquier producto de cualquier categoría. Por el contrario, el éxito de Toys «R» Us se debió a la «cola corta» de los juguetes: promocionando principalmente productos populares con una gran demanda. Toys «R» Us debería haber previsto que, en cuanto lograra establecer la categoría de juguetes y juegos en la plataforma de Amazon, Amazon tendría la ventaja e intentaría eludir el pacto de exclusividad. Toys «R» Us probablemente no debería haber accedido a poner su tienda online dentro de la página de Amazon. Como mínimo, debería haber obtenido más concesiones (incluidas restricciones más estrictas a la hora de añadir otros vendedores de juguetes) por adelantado, cuando su poder era máximo.

Sin una estrategia clara para gestionar plataformas multifacéticas, las empresas pueden encontrarse fácilmente cediendo el control sobre los clientes o siendo convertidas sin darse cuenta en materias primas. Unos cuantos pasos básicos pueden ayudar a los directivos a establecer una estrategia de plataforma clara:

• Primero, decida si quiere jugar con un MSP existente, crear su propia plataforma o hacer ambas cosas.

• Si llega a la conclusión de que un MSP de terceros puede beneficiar a su empresa, determine si su empresa debe unirse a uno o a varios.

• Cuando sepa con qué MSP jugar, averigüe cómo jugar: qué funciones o servicios debe adoptar y cuáles debe rechazar para mantener su ventaja competitiva.

¿Jugar o no jugar?

Puede parecer obvio que todas las empresas deberían jugar con plataformas que puedan añadir valor a sus negocios. De hecho, en algunos sectores no hay otra opción: si quiere escribir aplicaciones para PC o juegos, tiene que trabajar en MSP como Windows, Macintosh o PlayStation. Su tendencia inicial debería ser unirse a un MSP por dos razones: la oportunidad inmediata de reducir los costes de búsqueda y transacción y los gastos y el riesgo de crear el suyo propio. Pero antes de lanzarse a un MSP, debería considerar detenidamente un riesgo importante: la posibilidad de que la empresa (o las empresas) propietaria o controladora de un MSP lo detenga y utilice su poder en su contra para hacerse con más valor.

¿Jugar o no jugar?

Preguntas que debe hacerse a la hora de decidir si va a jugar ¿Qué partes de nuestro negocio estamos haciendo nosotros mismos que se gestionarían mejor con una plataforma

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La forma más obvia de atraco son las subidas de precios que las empresas pueden imponer y suelen imponer una vez que sus MSP tienen éxito. Tras la caída del mercado de los ordenadores hacia Windows, Microsoft subió el precio de sus licencias a los OEM casi cada dos años durante dos décadas. Una empresa también puede retrasar a los actores mediante el MSP para integrarse verticalmente en sus negocios. Cuanto más éxito tenga un jugador, mayor será la tentación para el MSP de intentar captar ese valor para sí mismo. Y el MSP tiene un poder considerable para hacerlo: la empresa que controla un MSP exitoso controla la interfaz entre los jugadores y los usuarios finales y dicta las reglas de combate. Esta forma de atraco se ha generalizado en las industrias de base tecnológica, donde la línea divisoria entre los jugadores y las plataformas se cruza fácilmente. La práctica de Microsoft de invadir el territorio de otras empresas añadiendo funciones a Office y Explorer es bien conocida, pero no es el único ejemplo: eBay se expandió a los sistemas de pago; Google ha incluido cada vez más aplicaciones en su oferta principal; y Facebook ha introducido funciones que antes ofrecían sus proveedores externos.

La tercera forma en que un MSP puede detenerlo es utilizando su poder para debilitar la relación con sus clientes, ya sea tomando gradualmente el control de los clientes finales o invitando a otros jugadores a competir en su categoría de productos. Obviamente, esto puede reducir en gran medida la habilidad del jugador para extraer valor. Además de Toys «R» Us, varios otros minoristas, como Borders, Circuit City, Gap y HMV, se apresuraron a unirse a la plataforma de Amazon entre 2000 y 2001, solo para darse cuenta unos años después de que les costaba diferenciar su oferta del creciente número de pequeños comerciantes que se acumulaban en el sitio. Con el tiempo, todos esos grandes minoristas dejaron Amazon y optaron por sus propias plataformas web. Pero para entonces, habían perdido años valiosos.

Un MSP puede utilizar su poder para tomar el control de sus clientes, lo que reduce en gran medida su capacidad de generar valor.

Algunas empresas afirman que nunca utilizarán sus MSP para competir con sus jugadores, pero usted no debe asumir esos compromisos al pie de la letra. El presidente de una tienda online multimillonaria a la que entrevistamos tuvo la actitud correcta. Nos dijo que, aunque el argumento de venta inicial de una plataforma pueda sonar muy bien, «supongo que quieren arruinarnos. Por ejemplo, PayPal y Google quieren que nos quedemos con su sistema de pago, pero para nosotros son un caballo de Troya». Ante las amenazas de atraco, debería considerar seriamente la posibilidad de crear una plataforma para su cuenta o con otros jugadores. Si tiene un poder sustancial en el mercado o puede formar equipo con suficientes jugadores como para ganar la partida, construir una plataforma usted o con otros puede ser lo mejor. La prueba de si tiene suficiente poder es: ¿Puede influir en las acciones del MSP? Esas empresas a las que podemos llamar «actores estratégicos».

Los jugadores estratégicos pueden elegir entre dos enfoques generales de «hágalo usted mismo». La primera es crear una plataforma propia (por su cuenta o con socios) para crear valor y captar la mayor cantidad posible. El segundo enfoque que puede hacer usted mismo consiste en crear un MSP abierto, que impida que cualquier plataforma reclame valor. El sistema operativo Android (para teléfonos móviles) y la interfaz de programación de aplicaciones OpenSocial (para desarrollar aplicaciones para redes sociales) de Google pueden considerarse un intento de hacer precisamente eso. El gigante de las búsquedas quiere impedir que Symbian, Microsoft o Apple se conviertan en el sistema operativo dominante para los dispositivos móviles y quiere impedir que Facebook y MySpace dominen las redes sociales.

Las empresas cometen dos errores comunes al decidir si juegan o no con un MSP existente. En primer lugar, no entienden completamente los objetivos del propietario del MSP ni cómo esos objetivos pueden cambiar con el tiempo, a medida que el creciente poder del MSP crea oportunidades para extraer más valor de sus actores. Por ejemplo, ofrecer tecnología o servicios de gestión logística de pedidos a vendedores externos representa solo el 5% de los ingresos de Amazon, pero representa un 30% de los beneficios de la empresa. Algunos minoristas reconocieron las ventajas y los peligros de la plataforma Amazon y jugaron bien sus cartas. Target, por ejemplo, decidió no crear un escaparate en Amazon.com, sino que creó un sitio web 100% con la marca Target que utilizaba algunos de los servicios de gestión logística de pedidos de Amazon.

El segundo error más común al decidir si van a crear su propia plataforma propia es que algunas empresas sobreestiman enormemente su propia capacidad de persuadir a otros actores de que la apoyen. Nokia cayó en esta trampa.

Tras presentar los teléfonos inteligentes en 1996, Nokia se dio cuenta de que necesitaba una plataforma de software que fomentara el desarrollo de aplicaciones y servicios móviles sofisticados. En lugar de confiar en Palm OS o Windows Mobile de Microsoft, las principales plataformas de software para dispositivos portátiles de la época, Nokia convenció a otros tres fabricantes de teléfonos para que se unieran a ella y crearon Symbian, un consorcio con fines de lucro que desarrollaría un nuevo sistema operativo. Al principio, Nokia tenía la mayor participación, alrededor del 40%.

Symbian licenció su sistema operativo a sus accionistas y a cualquier otro fabricante de teléfonos móviles que lo deseara, y rápidamente se convirtió en el principal sistema operativo para teléfonos inteligentes, con una cuota de mercado de más del 60%. Pero para diferenciarse en un mercado tan competitivo, los licenciatarios desarrollaron versiones personalizadas e incompatibles del sistema operativo. La fragmentación resultante impidió que la plataforma se hiciera popular entre los desarrolladores de aplicaciones. Tras más de siete años en el mercado, solo se habían creado unas 5000 aplicaciones. (Se crearon más de 10 000 aplicaciones para el iPhone OS de Apple en menos de un año).

Además, la principal participación de Nokia en la empresa hizo que otros fabricantes de teléfonos temieran que Nokia utilizara su poder para obtener una ventaja sobre ellos. Cubrieron sus apuestas con el soporte de varias versiones de Linux y Windows Mobile, así como de Symbian. Eso dejó una enorme oportunidad para que los competidores actuales se pusieran al día y para que los recién llegados, como el Android de Google y el iPhone de Apple, entraran en la lucha.

En un último esfuerzo por salvar el sistema operativo Symbian, Nokia compró sus socios y dividió la empresa en junio de 2008 como un consorcio de código abierto que regaló su software. En esencia, Nokia reconoció que había cometido un error al intentar utilizar una plataforma propia para contener o disuadir a las plataformas de la competencia, al tiempo que intentaba obtener valor para sí misma. Pero puede que lo haya aprendido demasiado tarde. Las empresas rara vez tienen una segunda oportunidad de dar propina a un mercado.

¿Con qué MSP debemos jugar?

Si decide que debe jugar con uno o más MSP, tendrá que decidir a cuál unirse. Más específicamente, ¿debería ir con un MSP en exclusiva o afiliarse a varios?

¿Dónde jugar?

Preguntas que debe hacerse a la hora de decidir dónde jugar ¿La plataforma multifacética requiere exclusividad o podemos jugar en varios MSP? ¿Cómo se compara el aumento del

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Es posible que algunos MSP no exijan exclusividad, en cuyo caso debería considerar unirse a todos los que ofrecen un valor neto positivo. Por ejemplo, dado que ni Google ni Yahoo exigen acuerdos exclusivos, no hay razón para no hacer publicidad en ambos.

Otros MSP pueden exigir exclusividad, lo que puede ser una oportunidad. Si un MSP lo quiere y lo necesita, puede ofrecerle dinero u otras formas de compensación a cambio de una relación exclusiva. El ejemplo más visible de los últimos tiempos fue la batalla entre el bando del HD DVD dirigido por Toshiba y el bando del Blu-ray dirigido por Sony por ser la plataforma dominante de los DVD de alta definición. Según se informa, ambas partes ofrecieron grandes sumas a Paramount, DreamWorks, Disney y otros estudios para persuadirlos de que se unieran en exclusiva.

Del mismo modo, los productores de contenido de moda han podido conseguir enormes sumas al conseguir que las emisoras de radio y televisión rivales pujen unas contra otras por el acceso exclusivo a su contenido. El proveedor de radio por satélite Sirius pagó 500 millones de dólares por un contrato exclusivo de cinco años con la personalidad de la radio Howard Stern para imponerse a su rival XM.

A largo plazo, quizás las consideraciones más importantes para los actores estratégicos sean: ¿una relación exclusiva con usted inclinaría el mercado hacia una plataforma u otra? Si es así, ¿quiere dar propina al mercado y permitir que un ganador se lo lleve todo? Es deseable dar propina, ya que la adopción de un estándar ampliaría el mercado para todos los jugadores y aun así es posible evitar que el MSP lo detenga. De lo contrario, un actor estratégico debería mantenerse alejado del acuerdo y mantener el apoyo a dos o más MSP competidores. Samsung y Motorola adoptaron hábilmente este enfoque en los teléfonos móviles y jugaron con varios MSP: Symbian, Windows Mobile, Linux y Palm OS. Esta estrategia tenía sentido para ellos porque era (y sigue siendo) muy difícil saber qué plataforma podría ganar, y ninguna de las dos era lo suficientemente grande como para inclinar el mercado a un solo sistema operativo. La desventaja de esta estrategia de cobertura, por supuesto, es obviamente la ingeniería, el marketing y el apoyo adicionales que se necesitan para jugar con varios MSP.

La indecisión a la hora de elegir dónde jugar puede resultar cara. Podría decirse que Time Warner cometió este error en la guerra de los estándares de los DVD de alta definición. Durante más de dos años, Time Warner apoyó tanto HD DVD como Blu-ray. Al principio esperaba que el HD DVD ganara por varias razones: Time Warner tenía una cuota de mercado mayor en el contenido en HD DVD que en el Blu-ray (un 50 frente al 20%); los reproductores de HD DVD eran más baratos, lo que significaba que el mercado de máquinas y contenido crecería más rápido si se imponía ese estándar; y la empresa se mostró reacia a apoyar una plataforma liderada por Sony, uno de sus principales competidores. Pero con el mercado en general dividido a partes iguales entre los dos estándares, Time Warner no estaba dispuesto a apostar y apostaba exclusivamente por el HD DVD, sobre todo porque se podía esperar que Sony, que había perdido la guerra entre el VHS y el betamax en la década de 1980 y había apostado su franquicia PlayStation 3 por el Blu-ray, luchara hasta el sangriento final.

Con el tiempo, los temores de Time Warner de ayudar a Sony se vieron suplantados por la preocupación de que las oportunidades a largo plazo de vender DVD de alta definición se estuvieran reduciendo. Un factor fue que la continua incertidumbre sobre qué estándar prevalecería estaba ralentizando las compras de reproductores de alta definición por parte de los consumidores. La segunda fue que las descargas digitales estaban consumiendo rápidamente el mercado de los DVD. Time Warner no podría hacer mucho con el segundo factor, pero sí podría hacer algo con el primero si ayudara a inclinar el mercado hacia un estándar. Al darse cuenta de que su cuota del 50% en el contenido de HD DVD le daba más poder sobre el destino del HD DVD del que su cuota del 20% en el contenido de Blu-ray le daba sobre el de los Blu-ray, Time Warner decidió a principios de 2008 abandonar el campo del HD DVD, lo que inmediatamente lo dejó.

Pero la indecisión de Time Warner claramente perjudicó sus beneficios a largo plazo. Habría sido mejor hacer un compromiso exclusivo antes, a cambio de un pago lo suficientemente elevado como para compensar el riesgo de equivocarse acerca de quién sería el ganador final. Dadas todas las ocasiones anteriores en las que los retrasos en la resolución de las guerras de normas habían abierto la puerta a que las nuevas tecnologías superaran a las existentes, Time Warner debería haberlo sabido mejor.

Cómo jugar

Al elegir cómo jugar en una plataforma determinada, las empresas deben tener en cuenta dos preguntas principales: ¿cómo podemos diferenciarnos de la competencia que hace negocios en la misma plataforma? ¿Y cómo podemos reducir o mitigar el riesgo de atrasos una vez que hayamos decidido jugar?

¿Cómo se juega?

Preguntas que debe hacerse a la hora de decidir cómo jugar ¿Qué servicios o características de la plataforma multifacética mejorarán nuestra diferenciación y cuáles convertirán

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Para los jugadores no estratégicos que no tienen el poder de influir en las acciones de un MSP, decidir cómo jugar normalmente se reduce a elegir entre el menú de contratos que ofrece un MSP. Por ejemplo, una vez que una empresa haya decidido publicar anuncios en Internet a través de Google, las únicas opciones que quedan son cuánto gastar y por qué palabras clave pujar. Pero en algunos casos, incluso un actor no estratégico puede tomar decisiones que lo diferencien de la competencia y evitar opciones de contrato que podrían convertir su negocio en mercancía. Está claro que LinkedIn tuvo en cuenta esas cuestiones a la hora de decidir cómo jugar en la plataforma OpenSocial de Google.

Incluso un actor no estratégico puede diferenciarse de la competencia y evitar la mercantilización.

Cuando Google anunció en 2007 que iba a lanzar OpenSocial, una nueva plataforma para desarrollar aplicaciones que funcionarían en todas las redes sociales que se unieran a ella, LinkedIn tuvo que decidir si debía jugar con Google y, de ser así, cómo. La decisión de jugar fue relativamente fácil. LinkedIn, como la tercera red social más grande por detrás de MySpace y Facebook, necesitaba ampliar su alcance y, potencialmente, reducir sus costes para poder competir. La pregunta fundamental era, ¿cómo se juega?

El motivo de Google para lanzar OpenSocial estaba claro: mercantilizar a los líderes, aumentar la competencia entre las redes sociales en general y facilitar a Google la venta de publicidad. Si las comunidades «cerradas» como Facebook o MySpace estuvieran más abiertas a todo el mundo en la Web, habría enormes oportunidades de vender publicidad.

Reconociendo estos peligros, LinkedIn diseñó una estrategia que aprovecharía las ventajas de la plataforma y, al mismo tiempo, mitigaría la mayoría de los riesgos. Decidió crear su propia plataforma e invitar a desarrolladores de aplicaciones de terceros a unirse. Además, decidió que no permitiría que todas las aplicaciones desarrolladas para los miembros de OpenSocial funcionaran en LinkedIn. Seguiría ofreciendo aplicaciones propias y utilizaría OpenSocial para aumentar su valor. Por ejemplo, ha añadido a su aplicación de calendario propia una función de OpenSocial que permite a un miembro de LinkedIn saber quién más de LinkedIn y otras redes va a asistir a un evento. Aunque no era un actor estratégico en el espacio, LinkedIn tomó medidas conscientes para evitar quedar atrapado en un mundo de productos básicos, mezclando y combinando las ventajas del MSP con sus propios productos.

Los jugadores estratégicos tienen más opciones. Pueden pedir del menú o utilizar su poder para conseguir una oferta personalizada. Un buen ejemplo es la forma en que Electronic Arts, el mayor desarrollador y editor de videojuegos del mundo, obligó a la división Xbox de Microsoft a acceder a sus demandas de juegos en línea.

Microsoft había exigido que las compañías de juegos utilizaran sus herramientas patentadas para desarrollar sus juegos en línea, incluyeran funciones estandarizadas como el chat de voz y los gamertags (nombres de usuario únicos) y permitieran a Microsoft gestionar el servicio de atención al cliente, la facturación y la administración. EA temía que esas condiciones cedieran demasiado control de la relación de los usuarios a Microsoft y que igualaran las condiciones entre los desarrolladores de juegos. También le preocupaba que sentara un mal precedente y alentara a Microsoft a hacer demandas aún más onerosas en el futuro. Además, EA consideró que la negativa de Microsoft a compartir las cuotas de suscripción a Xbox Live con los editores de juegos era injusta. En consecuencia, se negó a aceptarlo. Para presionar a Microsoft, EA incluyó la funcionalidad online en las versiones de los juegos que creó para la PlayStation 2 de Sony, pero no en las versiones de Xbox. Al reconocer que esto ponía a Xbox Live en una grave desventaja, Microsoft cedió. Permitió a EA mantener el control sobre sus propios datos de usuario, marketing y facturación y, según se informa, también accedió a conceder una compensación financiera a EA.

El mayor error que puede cometer al decidir cómo jugar es conceder condiciones preferenciales a un MSP sin analizar detenidamente cómo afectarán las condiciones al equilibrio de poder, tanto ahora como en el futuro. No mantener las opciones abiertas cuando no quiere que el mercado dé propina puede ponerlo en una desventaja significativa si el mercado da propina. Esta ha sido una lección difícil para los estudios de música en su relación con Apple e iTunes. Para contener la amenaza mortal que representan Napster y otros servicios de intercambio de archivos, los estudios se lanzaron apresuradamente a la plataforma iTunes en 2001. Como resultado, iTunes se convirtió en la plataforma dominante de música digital, los estudios pasaron a depender de ella y Apple ha podido extraer la mayor parte del valor del negocio, principalmente quedándose con todas las ganancias de sus rentables ventas de iPod para sí. Los estudios deberían haber considerado con más detenimiento las implicaciones a largo plazo de su decisión de unirse a iTunes y haber intentado negociar condiciones más ventajosas desde el principio.• • •

Jugar con plataformas multilaterales pronto será una realidad para todas las empresas, grandes y pequeñas. Los MSP reducen los costes de búsqueda y transacción y ofrecen a las empresas un acceso mucho más amplio a los mercados del que podrían lograr por sí mismas. Pero en los últimos 10 años, también hemos visto a propietarios poderosos de MSP como Microsoft, Google y Apple extraer la mayor parte del valor de las plataformas, porque las empresas que jugaban con ellas no entendían adecuadamente sus motivos y estrategias operativas.

Así que resista la mentalidad de rebaño. Piénselo dos veces antes de unirse a una plataforma popular. Y recuerde que los MSP cambian sus objetivos y revisan su estrategia con regularidad. Es poco probable que el Google del mañana sea la misma plataforma que el Google de hoy. Es más, el jugador de hoy puede convertirse en la plataforma de mañana. Hasta que se inventó el iPhone, la mayoría de las compañías de telefonía móvil jugaban en las plataformas de las redes móviles. En los últimos dos años, primero el iPhone y luego muchos otros fabricantes de teléfonos móviles se han apresurado a convertirse en la plataforma de próxima generación. Los jugadores deberían estar atentos a las oportunidades de convertirse en la cola que mueve al perro. Si juega muy bien en un MSP, puede que incluso pueda dictar las reglas del juego.