¿Cuál es el plan?

A Lee Clarke le encantan los desastres. Clarke, sociólogo de la Universidad de Rutgers especializado en organizaciones y desastres, ha explorado la forma en que las personas responden a las calamidades, desde terremotos hasta derrames de petróleo y ataques terroristas. Su trabajo examina la sociología de la planificación: cómo las organizaciones utilizan (y abusan) de los planes para hacer frente a las crisis y gestionar los cambios. En su libro Misión improbable: usar documentos fantásticos para controlar el desastre (Prensa de la Universidad de Chicago), Clarke presenta una idea preocupante: las organizaciones fomentan la proliferación de «planes simbólicos», planes que se ven bien en el papel, pero que pueden resultar peores que inútiles cuando llega el momento. El editor sénior de HBR, Gardiner Morse, habló con Clarke sobre cómo las empresas promueven, sin darse cuenta, una mala planificación y qué deben hacer al respecto.

¿Qué quiere decir con planificación simbólica y documentos fantásticos?

Los planes simbólicos son los que son una farsa. Se promocionan como viables, pero, de hecho, no se basan en los conocimientos o la experiencia reales y, por definición, prometen demasiado. Pueden ser tan amplios como un plan poco realista de contingencia ante desastres y tan limitados como una ingenua estrategia de lanzamiento de productos. Las organizaciones están plagadas de ellas y causan todo tipo de quebraderos de cabeza. Los documentos fantásticos son los materiales publicados que describen estos planos vacíos.

Un buen ejemplo de plan simbólico es el plan de contingencia establecido cuando el Exxon Valdez encalló en 1989 y derramó 260.000 barriles de petróleo. El plan desarrollado por Alyeska, una asociación de compañías petroleras que operan en el puerto de Valdez, preveía que se podría recuperar el 65% de un hipotético derrame de 200 000 barriles. El verdadero problema era que nadie había recuperado nunca nada parecido a esa cantidad de petróleo en aguas abiertas. El plan estaba hecho de la nada.

Si es imposible tener un plan sólido y fiable, ¿no es un plan simbólico una buena alternativa?

No necesariamente. Los planes simbólicos pueden crear una falsa y peligrosa sensación de seguridad. Y pueden sofocar el pensamiento innovador haciendo que las personas confíen demasiado, al permitirles decir «problema resuelto» cuando no lo es. En el Exxon Valdez caso, el plan simbólico hizo que las partes interesadas pensaran que un gran derrame era manejable. Pero si el plan simbólico de Alyeska hubiera sido apreciado desde el principio, Alyeska y otros podrían haberlo considerado inadecuado y haberse centrado más en impedir un gran derrame en primer lugar. Por supuesto, ahora existen todo tipo de salvaguardias contra los derrames. Irónicamente, una de las medidas de seguridad que se utilizan actualmente, una escolta de remolcadores para los petroleros que salían de Port Valdez, estuvo en funcionamiento los primeros días después de la apertura del oleoducto. Pero suspendieron la escolta porque el riesgo de accidente parecía bajo y, en cualquier caso, creían que podían gestionar un derrame en caso de que se produjera uno. No es de extrañar que se haya restablecido la escolta. Yo diría que si Alyeska hubiera examinado realmente su plan simbólico, no habría cancelado la escolta en primer lugar.

El otro peligro de los planes simbólicos es que inevitablemente generan cinismo y desconfianza cuando los acontecimientos los exponen. Eso también lo dejó claro el Exxon Valdez caso. Fue un enorme desastre de RR.PP. para la industria petrolera. La confianza que el público tenía en la industria se debilitó cuando se supo la verdad. Es difícil que una organización se recupere cuando viola la confianza de la gente de esa manera.

La mayoría de los directivos no estarían de acuerdo en que los planes simbólicos son comunes. ¿Qué le hace pensar que lo son?

Los directivos recurren a planes simbólicos cada vez que se enfrentan a una gran incertidumbre en sus entornos y no hay ningún precedente detallado para abordarla. Eso pasa todo el tiempo. Los planes simbólicos suelen aparecer cuando los directivos implementan programas radicalmente nuevos, como expandirse a mercados desconocidos o democratizar un país. Y son comunes cuando los gerentes tienen que ampliar las soluciones existentes, como un plan de contingencia para gestionar pequeños derrames de petróleo. También suelen aparecer en entornos en los que hay expectativas externas inusualmente altas. Por ejemplo, tras la caída de ValuJet en 1996, se pidió una «tasa anual de accidentes cero». Cualquier plan para lograr una tasa de accidentes cero sería simbólico.

¿Los planes simbólicos no pueden ser útiles para una organización, por ejemplo, cuando se embarca en una iniciativa de cambio importante? No está sugiriendo que las empresas eliminen los planes simbólicos, ¿verdad?

En absoluto. Recomiendo que los directivos reconozcan los planes simbólicos de sus organizaciones y, a continuación, los expongan antes de que lo hagan los acontecimientos. Eso no es solo para evitar una reacción violenta de los empleados o un desastre de RR.PP. Un examen minucioso de un plan puede tener beneficios reales para la organización. Cuando los planes simbólicos se ven como lo que realmente son (pura especulación), pueden motivar a las personas a correr riesgos e innovar.

Ese fue el caso de la planificación para el año 2000. Si alguna vez hubo un plan simbólico, era el de evitar que las redes del mundo se estrellaran a medianoche del 31 de diciembre de 1999, arreglando todas las líneas de código implicadas del planeta. El plan no tenía base en la experiencia. Pero, lo que es más importante, ese hecho estaba sobre la mesa. Todos sabían que el plan era simbólico y que podría fracasar catastróficamente. Como resultado, los directivos se sintieron estimulados a imaginar nuevas formas en las que sus organizaciones podrían ser vulnerables. Los de TI empezaron a pensar en la interdependencia de las redes de formas que nunca habían contemplado antes. Las ciudades, los estados y el gobierno federal analizaron la gestión de crisis con una visión nueva. Y una persona normal en la calle tenía que idear planes de contingencia creativos que, resulta, se aplicaban a todo tipo de escenarios de desastre.

Todo el mundo sabía que el plan del año 2000 era simbólico y que podría fracasar catastróficamente. Como resultado, los directivos se sintieron estimulados a imaginar nuevas formas en las que sus organizaciones podrían ser vulnerables.

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Haga planes audaces, pero sea realista. Por encima de todo, sea honesto consigo mismo acerca de lo que no sabe.