¿Cuál es la narrativa sobre su liderazgo?

Por Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

En miúltimo post, reflexioné sobre la derrota electoral de un político que, según la mayoría de los informes, era el tipo de líder que perseguía su propio sentido del derecho en contra del consejo de los asesores. Entre toda la cobertura de las noticias, escribí, había una historia más profunda de «narrativas de liderazgo contrapuestas». La línea del primer candidato decía que era su propio hombre, que operaba según su propio «norte verdadero», mientras que su oponente entendía que tenía talento para atraer a grandes asesores y los escuchaba con sensatez. Ambas eran narrativas construidas en la mente del público para dejar más clara su elección, y ambas eran narrativas más particularmente sobre los estilos de juicio.

Aún más común en las temporadas electorales, vemos otro choque de narrativas de juicios: siempre se habla de algún líder visionario que «no gobierna según las encuestas ni los grupos focales», incluso cuando se elogia a otro líder admirado que escucha las preocupaciones de los votantes y «no deja que el ego o las preferencias personales le impidan hacer lo correcto».

Entonces, ¿cuál debería ser la narración sobre su estilo de juicio? No dé por sentado que las narrativas contrapuestas no se construyen también en torno a los líderes empresariales. CEO DE IBM Lou Gerstner se ganó la suya en la década de 1990, cuando se hizo famoso por rechazar los consejos de cientos de empleados, consultores e incluso algunos clientes de que «Big Blue necesitaba una nueva estrategia y había que dividirla». En cambio, tomó el camino opuesto (con gran éxito) y siguió estrategias que aprovecharan los considerables activos de la empresa. Su sucesor, Sam Palmisano, ha presidido una IBM de una manera que parece muy diferente; la empresa se ha hecho famosa por su «mermeladas» en todo el mundo, ampliadas colaboraciones virtuales recopilando información y opiniones de los empleados sobre cosas como su valores fundamentales; y desde entonces, IBM ha ampliado el uso de los atascos para crear cada vez más soluciones con clientes y socios sobre diversos temas globales.

Los perfiles de cada uno de estos líderes son narrativas, en el sentido de que son relatos construidos con una secuencia y una causalidad de los acontecimientos implícitas. (Según la primera narración, un líder reflexiona y escucha su voz interior, recibe diversas opiniones superficiales o engañosas de los demás y tiene el coraje de ignorarlas, lo que permite tomar una decisión o acción final ganadora. Según la segunda narración, el líder conoce sus propios sesgos y defectos, sopesa detenidamente las opiniones de los asesores y del mercado y utiliza la sabiduría colectiva para tomar una buena decisión.) Y las narraciones son compitiendo porque cada uno cuenta con un apoyo igual de fuerte en la práctica de gestión. De hecho, ambos tienen el mismo peso intuitivo, ya que, con un poco de reflexión, cualquiera de nosotros puede recordar una decisión en particular, ya sea la nuestra o la de un líder al que seguíamos, que demuestra que es compatible con cualquiera de los dos enfoques.

Entonces, ¿quién es el mejor modelo para ejercer el juicio? ¿Gerstner o Palmisano? ¿Qué moraleja podría deducir otro líder de la consideración de sus dos narrativas?

Dado todo el interés reciente por el «sabiduría de las multitudes» e inteligencia colectiva, puede resultar tentador ver en ellas una evolución histórica: Gerstner, un tipo inteligente que era, era prisionero de su edad. Antes de que la tecnología y la mentalidad de la colaboración con Internet florecieran, hizo todo lo que pudo Formado en McKinsey la mente se lo dijo y, por suerte, lo hizo bien. Pero eso fue entonces y esto es ahora. Palmisano es más moderno y está en sintonía con la forma en que el nuevo mundo y los nuevos líderes tienen que trabajar ahora.

Pero soy escéptico ante esa respuesta; como sugerí en un post anterior, creo que la respuesta correcta «flota en algún lugar por encima» de la elección artificial entre las dos narrativas que compiten. También me he estado replanteando mis especulaciones anteriores de que tal vez «diferentes situaciones requieran diferentes grados de participación por parte de los mercados y los asesores». Aunque no creo que esté mal per se, Cada vez creo que el buen juicio no se trata realmente de elegir cuándo utilizar la participación del mercado o los consejeros. Más bien, siempre implica pensar «ambas cosas y», combinando de alguna manera los valores internos y la experiencia y la mayor sabiduría de las multitudes, y no a priori optar por una u otra.

Al tratar de generar un juicio organizacional, puede que estemos llegando a algo que podríamos llamar posmoderno liderazgo. Es un liderazgo que encuentra la verdad en la paradoja de la elección y en la alineación de los diferentes tipos de conocimiento de las dos opciones. La nueva narrativa de liderazgo no es un conjunto de alternativas que compitan entre sí, sino un híbrido aún por articular entre el arte y la ciencia, la visión individual y la voz de una comunidad más amplia de partes interesadas.

Brook Manville consulta a empresas con mentalidad social en materia de estrategia y desarrollo organizacional. Es autor (con Josiah Ober) de Una empresa de ciudadanos: lo que la primera democracia del mundo enseña a los líderes sobre la creación de grandes organizaciones.