¿Qué hay de nuevo en la nueva economía?

Durante más de una década, los observadores empresariales han estado pronosticando la llegada de un nuevo tipo de economía. Para cada vez más directivos, que han sido testigos de los cambios recientes en su mundo, es evidente que esa nueva economía ha llegado.

General Motors, azotada por las turbulencias de la competencia mundial, cambia casi todo su equipo de alta dirección. IBM, que se ha hecho vulnerable por los rápidos cambios tecnológicos y la llegada de empresas emergentes más pequeñas y ágiles, inicia el doloroso proceso de desmoronarse. Sears, humillado por la fragmentación de los mercados y la competencia preocupada por los costes, se esfuerza por redescubrir en un entorno empresarial cambiado su éxito original en la venta minorista. En todo el panorama corporativo, en todos los sectores y niveles, los directivos se esfuerzan por adaptarse a circunstancias desconocidas y a las nuevas tendencias de la competencia.

Las soluciones en cuestión forman un menú conocido de cambios corporativos: gestión de la calidad total, mejora continua, reducción de personal, subcontratación, reingeniería de los procesos empresariales, centrándose en las competencias y capacidades principales. El mismo conjunto de programas está proliferando en casi todas las empresas.

Sin embargo, se puede perdonar a los directivos si piensan que falta algo. La suma de todos estos programas es, de alguna manera, inferior al total. Las empresas pueden adoptar un «proceso de cambio», pero aun así no cambiar la esencia de la empresa. Los gerentes pueden instalar nuevos programas, pero aun así no entienden el objetivo más importante del ejercicio, el contexto en el que deben encajar los programas.

En efecto, a los directivos se les han ofrecido una variedad de respuestas, pero nadie se ha hecho la pregunta más importante: ¿Qué significa realmente ser directivo en el nuevo y valiente mundo de la competencia empresarial? O dicho de manera más sencilla, ¿qué hay de nuevo en la nueva economía? Para responder a esa pregunta hay que ir al meollo del asunto: decodificar la lógica de la nueva economía, definir la nueva labor del gerente y comprender que la gestión en la nueva economía requiere no solo cambiar los programas, sino también un cambio de mentalidad.

Los libros y otros documentos de los que se habla aquí, algunos de los pensadores empresariales y ejecutivos corporativos más destacados de los Estados Unidos, representan el intento más completo hasta la fecha de explicar la lógica de gestión de la nueva economía. Su punto de partida es la proposición fundamental de que se está produciendo un cambio cualitativo en la forma en que las empresas compiten, los directivos gestionan y hacen negocios. Por un lado, ese cambio tiene elementos conocidos, por ejemplo, desde la producción en masa, el marketing masivo y las organizaciones masivas hasta la producción flexible, el marketing especializado y las organizaciones en red. Pero ni siquiera los descriptores abreviados como estos captan el poder del cambio y las enormes implicaciones para los directivos.

El paso a una nueva economía lleva a los directivos a emprender un viaje. Es un viaje que comienza con la tecnología y lleva inexorablemente a la confianza. Si esa combinación suena paradójica, es porque la nueva economía se basa en la paradoja.

La lógica es la siguiente: la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación convierte al conocimiento en el nuevo recurso competitivo. Pero el conocimiento solo fluye a través de la tecnología; de hecho, reside en las personas, en los trabajadores del conocimiento y en las organizaciones en las que habitan. En la nueva economía, entonces, el trabajo del gerente consiste en crear un entorno que permita a los trabajadores del conocimiento aprender, de su propia experiencia, de los demás y de los clientes, proveedores y socios comerciales.

La principal herramienta de dirección que hace que el aprendizaje sea posible es la conversación. Pero la obra de conversación introduce su propio toque: pone el personaje del individuo en primer plano del lugar de trabajo. Si el trabajo del gerente en la nueva economía es eliminar el miedo, fomentar la confianza y facilitar las conversaciones de trabajo que crean nuevos conocimientos, la autenticidad, la integridad y la identidad de la persona se convierten en los activos gerenciales más importantes.

A pesar de eliminar las viejas suposiciones sobre la gestión y el trabajo, la nueva economía pone en el centro del escenario las antiguas virtudes y verdades humanas. La máxima paradoja de la nueva economía puede ser que, al fin y al cabo, no es tan nueva.

Sobre la gestión en la nueva economía

El ocaso de la soberanía: cómo la revolución de la información está transformando nuestro mundo, Walter B. Wriston (Nueva York: Los hijos de Charles Scribner, 1992). Empresa

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Tecnología de autocancelación

Para hacerse una idea de en qué se diferencia la nueva economía de la antigua, considere la siguiente historia contada por el expresidente de Citicorp, Walter Wriston, en su reciente libro, El ocaso de la soberanía. En las décadas de 1950 y 1960, relata Wriston, las comunicaciones entre la operación de la empresa en Brasil y su sede de Nueva York eran más una aventura que un trabajo. Había tan pocas líneas telefónicas internacionales que a menudo se tardaban varios días en conseguir un circuito. Y una vez que se hacía una conexión de Brasil a los Estados Unidos, los empleados de Citibank se quedaban en la fila leyendo periódicos o libros, obstruyendo para mantener la línea abierta hasta que alguien realmente la necesitara. La situación local en Brasil era tan desesperada que Citibank Brasil incluso creó una nueva categoría laboral conocida como «vendedores», grupos de jóvenes brasileños que no hacían más que marcar teléfonos durante todo el día.

Citibank Brazil contrató escuadrones de jóvenes brasileños que no hacían más que marcar teléfonos todo el día.

Por supuesto, todo eso ha cambiado irrevocablemente. En un período aproximadamente equivalente a las carreras de una generación de directivos como Wriston, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones han transformado no solo la forma en que las empresas hacen negocios, sino también el tipo de negocios que hacen. Estas tecnologías han creado una nueva economía de la información que derrumba los límites tradicionales del espacio y el tiempo.

La economía mundial de la información vive del teléfono y la red informática, y participa en lo que Wriston denomina una «conversación global» continua. Según Wriston, cada hora se realizan más de 100 millones de llamadas telefónicas, utilizando unos 300 millones de líneas de acceso, en todo el mundo. Y las estimaciones sugieren que el volumen de transacciones telefónicas triple para el año 2000. «El mundo entero está ahora unido en un mercado electrónico único que se mueve a la velocidad de la luz», escribe Wriston. «No hay dónde esconderse». Los que más participan en esta conversación global son los que más se benefician de ello. Los que están fuera de la conversación —en virtud de la ideología política, las elecciones personales, la pobreza o la desgracia— corren el riesgo de un fracaso económico total, un hecho que es tan cierto para los países como para las empresas.

Pero quizás incluso más importante que la eliminación de las fronteras tradicionales del espacio y el tiempo por parte de la tecnología de la información sea la forma en que la economía de la información redefine las suposiciones tradicionales sobre los negocios y la economía. La información es la nueva materia prima. Y a medida que ese material se aplica a productos, empresas y negocios enteros, todo cambia.

Tomemos el ejemplo de lo que quizás sea el producto arquetípico de la «vieja economía»: el acero. En la última década, la información se ha extendido en cascada por la industria del acero, transformando el producto, los procesos mediante los que se fabrica, la economía de la industria y, en última instancia, lo que significa ser una empresa siderúrgica.

En la década de 1980, la opinión generalizada decía que la industria siderúrgica estadounidense estaba muriendo, víctima del aumento de la productividad y la reducción de los costes de los que disfrutaba una nueva generación de siderúrgicas integradas en Japón y otras partes de la Cuenca del Pacífico. Las únicas alternativas parecían ser inyectar la intervención del gobierno en forma de proteccionismo e inversiones masivas en instalaciones siderúrgicas integradas, más eficientes y a gran escala, o ceder una ventaja comparativa en acero a los competidores asiáticos.

Sin embargo, hoy en día, el acero más bajo y de la más alta calidad del mundo se produce en los Estados Unidos. Este resultado no fue producto de la intervención ni de la inversión, sino de innovación — el auge de una nueva generación de compañías siderúrgicas «minimolinas», como Nucor y Chaparral Steel. Las siderúrgicas de Minimill aplicaron la información al acero. Como dice acertadamente Wriston: «Una pieza de acero, ya sea en bruto o como pieza de un nuevo automóvil o rascacielos, es muy diferente hoy en día de lo que era hace una generación. Todavía contiene mucho hierro mezclado con otros metales, pero contiene mucha más información».

Al desarrollar tipos de procesos de producción cualitativamente nuevos, las empresas de minimolinas reinventaron la tecnología de fabricación de acero y redefinieron la economía de la industria. Por ejemplo, la capacidad mínima rentable de una fábrica pequeña es de solo unas 200 000 toneladas al año. La capacidad óptima es de solo 1 millón de toneladas, frente a los 7 millones de toneladas de una acería integrada típica.

Por último, las siderúrgicas minimill crearon un nuevo tipo de empresa siderúrgica. Cambiaron el diseño de la organización, la ubicación de las fábricas, las relaciones con la fuerza laboral y los clientes. Y a medida que estas nuevas compañías siderúrgicas han prosperado, la industria ha cambiado radicalmente.

Lo que es cierto para el acero es cierto en toda la economía. La tecnología está difuminando nuestras distinciones y formas tradicionales de entender el mundo empresarial. Considere la distinción convencional entre «fabricación» y «servicios». No hace mucho, los observadores predijeron con confianza la llegada de una economía de servicios «posindustrial», en la que el papel central que desempeña la industria manufacturera en la economía sería reemplazado de manera constante por nuevas industrias de servicios y puestos de trabajo en el sector de los servicios. Ahora sabemos que el verdadero impacto de la economía de la información es hacer desaparecer por completo la distinción entre la fabricación y los servicios.

Nadie comprende esta nueva realidad con más claridad que James Brian Quinn, profesor de la Escuela Tuck de Dartmouth. En Empresa inteligente, sostiene que «el intelecto apalancado y su principal facilitador, la tecnología de servicios, están remodelando no solo las industrias de servicios, sino también la fabricación estadounidense, los patrones generales de crecimiento económico del país, las estructuras laborales nacionales y regionales y la posición de los Estados Unidos en la política mundial y la competencia internacional».

Si esa afirmación parece extrema, Quinn la respalda con una gran cantidad de ejemplos para defenderla. Los fabricantes de ropa que crean telas resistentes a la prensa permanente y a las arrugas están incorporando servicios directamente a sus productos fabricados. Empresas como Boeing, Xerox, Apple y Motorola, que incluyen a los clientes en el diseño de un nuevo producto, están integrando los servicios en la I+D y el desarrollo de productos. Los productos «inteligentes», como los ascensores de autodiagnóstico, los ordenadores o las fotocopiadoras, utilizan la potencia de procesamiento de la información del microchip para detectar la probabilidad de que se produzcan fallos antes de que se produzcan, lo que amplía el alcance de la empresa más allá de los límites de la venta al servicio del producto. Y en su búsqueda de la «calidad total», incluso las empresas de fabricación más tradicionales están redefiniendo sus procesos internos como servicios, con «clientes» internos.

El punto final de este proceso de transformación tecnológica es una curiosa paradoja. Piense en ello como la «ventaja tecnológica que se autocancela». A medida que la tecnología transforma la lógica de la competencia, la tecnología desaparece como fuente sostenible de ventaja competitiva. A medida que lo que ha ocurrido en el acero ocurre en todas partes y cada vez son más las empresas que entran en la economía de la información, la capacidad de una empresa en particular de dominar las nuevas tecnologías deja de conferir una ventaja competitiva en particular. En cambio, la tecnología lleva la lógica de la nueva economía al siguiente paso: a las personas, los trabajadores del conocimiento, cuyas habilidades, capacidades y compromiso determinarán en última instancia si una empresa puede tener éxito.

Como celebrador de la revolución tecnológica empresarial, Wriston aprecia bien esta paradoja. «El capital intelectual irá a donde quiera», escribe, «y se quedará donde lo traten bien. No se puede conducir, solo se puede atraer». Al final, la ubicación de la nueva economía no está en la tecnología, ya sea el microchip o la red mundial de telecomunicaciones. Está en la mente humana.

Los trabajadores como conocimiento

En 1946, Peter Drucker publicó Concepto de corporación, el primer estudio de la teoría y la práctica de la administración en una importante corporación empresarial, General Motors. En el libro más reciente de Drucker, Sociedad poscapitalista, cuenta una historia sobre la creación de su clásico anterior que es tan evocadora como la representación de Wriston de Citibank Brazil. Mientras investigaba sus trabajos anteriores, informa Drucker al lector, el departamento de relaciones públicas de General Motors se esforzó por ocultar un hecho embarazoso: «Muchos de los altos ejecutivos [de la empresa] habían ido a la universidad. Lo correcto entonces era empezar como maquinista y ir ascendiendo».

General Motors se esforzó por ocultar el hecho de que los altos directivos habían ido a la universidad.

Sociedad poscapitalista explora las implicaciones económicas y gerenciales de un mundo en el que no solo los altos ejecutivos, sino también los trabajadores de todos los niveles, sean trabajadores con un alto nivel de formación y conocimiento altamente cualificados. En la nueva economía, sostiene Drucker, el conocimiento no es solo otro recurso junto con los factores tradicionales de producción: la mano de obra, la tierra y el capital. Lo es» el único recurso significativo en la actualidad.». Y la primacía del conocimiento exige que los directivos se replanteen las prácticas fundamentales de la gestión.

En una economía basada en el conocimiento, afirma Drucker, el trabajador del conocimiento es el mayor activo individual. Esa proposición central define la principal fuente de ventaja competitiva en la nueva economía y la nueva labor del directivo. «Una organización siempre compite por su recurso más esencial», escribe Drucker, «personas cualificadas, informadas y dedicadas». Y ese hecho, a su vez, invierte la relación tradicional entre la organización y los empleados.

Según Drucker, existe una tensión fundamental entre los trabajadores del conocimiento y las organizaciones en las que trabajan. Por un lado, los trabajadores del conocimiento son independientes. Ellos, no de la empresa, son dueños de los medios de producción —sus conocimientos— y se los pueden llevar en cualquier momento.

Por lo tanto, la tarea de la organización pasa a ser promocionarse entre el trabajador del conocimiento. Los gerentes, por lo tanto, tienen que atraer y motivar a las mejores personas; recompensarlas, reconocerlas y retenerlas; capacitarlas, educarlas y mejorarlas y, en el revés más notable de todas, servirlas y satisfacerlas.

Las organizaciones también tienen que invertir en las herramientas de información necesarias para apoyar a sus trabajadores del conocimiento y hacerlos productivos, inversiones que, por lo general, cuestan mucho más que las de los bienes de capital que respaldan la productividad en una economía manufacturera tradicional. Al mismo tiempo, esa inversión de capital no tiene valor a menos y hasta que los trabajadores del conocimiento aplicar sus conocimientos. Los gerentes no pueden fuerza trabajadores del conocimiento para ser productivos. Como dice Drucker: «Los empleados del conocimiento no pueden… ser supervisados».

Sin embargo, los trabajadores del conocimiento necesitan organizaciones para hacer su trabajo. En este sentido, no son como los profesionales autónomos e independientes del pasado. Las organizaciones proporcionan una estructura y un orden en los que los trabajadores del conocimiento pueden aplicar sus conocimientos. En particular, proporcionan el contacto con otros trabajadores del conocimiento y el diálogo que los trabajadores del conocimiento necesitan para refinar y mejorar sus ideas.

Para gestionar esta tensión entre los trabajadores del conocimiento y la organización, los directivos deben aceptar primero que, en una economía del conocimiento, los empleados son responsables de su propia productividad. Los trabajadores del conocimiento saben más sobre su propio trabajo que nadie. Sus decisiones constituyen la estrategia de la empresa y afectan directamente al rendimiento de la empresa.

Los directivos también deben crear una asociación con los trabajadores del conocimiento con el objetivo de que ellos y la organización sean lo más productivos posible. En efecto, los directivos deben ejecutar una «inversión de campo» integral. En lugar de dar por sentado el entorno laboral y tratar de incluir a los trabajadores en él, deben dar por sentado las necesidades de los trabajadores del conocimiento y rehacer continuamente el entorno para eliminar las distracciones que impiden que los trabajadores del conocimiento sean productivos.

El trabajo de los directivos: cambiar el entorno para que se adapte a las necesidades de los trabajadores.

Utilizando una variedad de ejemplos relacionados con enfermeras, vendedores e ingenieros, Drucker sostiene que cuando a los trabajadores del conocimiento se les permite hacer lo que están capacitados y se les protege de las tareas burocráticas tradicionales (escribir notas, completar el papeleo, asistir a las reuniones), su productividad se dispara. Y también lo hacen su satisfacción y compromiso con la organización.

«A los trabajadores del conocimiento y a los trabajadores de servicios siempre se les debe preguntar: ¿Es este trabajo necesario para su ¿tarea principal?» Drucker escribe. «¿Contribuye a su ¿actuación? ¿Le ayuda a hacerlo? su ¿trabajo? Y si la respuesta es «no», el procedimiento u operación es una «tarea» más que un «trabajo». Debería abandonarse por completo o diseñarse para que sea un trabajo propio».

La dirección se dedica a una importante labor propia: establecer objetivos ambiciosos para la organización; centrar los conocimientos de la organización y concentrarlos para abordar estos objetivos; y, quizás lo más importante, aprovechar las oportunidades de cambio, porque «es la naturaleza del conocimiento que cambia rápidamente y que las certezas de hoy se convierten en los absurdos del mañana».

Lo más importante es que para que la asociación funcione, todos deben ser comunicadores. La comunicación transforma a un grupo de personas en un equipo fuerte y que se apoya mutuamente. La comunicación crea los lazos importantes que unen a las personas, tanto dentro como fuera de la organización. La tecnología de la información puede hacer posible una mayor comunicación, interconectando departamentos, funciones, clientes y proveedores. Pero, en última instancia, se requiere que las personas asuman la responsabilidad de convertir la tecnología en comunicación. Drucker escribe: «También es responsabilidad de todos los miembros comunicar sus objetivos, sus prioridades y la contribución que pretenden hacer a sus compañeros de trabajo, de arriba a abajo y de manera lateral».

Dicho de otra manera, el trabajo más importante de la nueva economía es crear conversaciones.

El trabajo como conversación

En el pasado, si el jefe lo hubiera sorprendido hablando por teléfono o dando vueltas por el enfriador de agua, habría dicho: «¡Deja de hablar y ponte a trabajar!» Hoy, si está no por teléfono o hablando con colegas y clientes, lo más probable es que escuche: «¡Empiece a hablar y póngase a trabajar!» En la nueva economía, las conversaciones son la forma de trabajo más importante.

Las conversaciones son la forma en que los trabajadores del conocimiento descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para la organización. La gama de tecnologías modernas de la información y la comunicación (por ejemplo, ordenadores, faxes o correo electrónico) puede ayudar a los trabajadores del conocimiento en este proceso. Pero todo depende de la calidad de las conversaciones que respalden esas tecnologías.

Para obtener una imagen precisa de cómo se hace realmente el trabajo en cualquier empresa, no mire el organigrama. Mapee los flujos de conversación de la empresa.

A través de la conversación, los trabajadores del conocimiento crean las relaciones que definen la organización. Las conversaciones —no el rango, el título ni las trampas del poder— determinan quién está literal y figuradamente «al tanto» y quién no.

Esto es tan cierto fuera de la empresa como dentro. A través de las conversaciones, los trabajadores del conocimiento también crean relaciones con los clientes. Y en un mundo en el que los clientes eligen cada vez más, son esas relaciones y las afiliaciones que generan las verdaderas fuentes de nuevos valores. Las conversaciones son el canal para aprender lo que es realmente importante para los clientes, su opinión acerca de los productos y servicios de la empresa y su experiencia al hacer negocios con la empresa en general.

Por último, las conversaciones dentro y fuera de la empresa son el principal mecanismo para hacer del cambio y la renovación una parte continua de la cultura de la empresa. Una de las muchas paradojas de la nueva economía es que la conversación —que tradicionalmente se considera una pérdida de tiempo— es, de hecho, el recurso clave para competir a tiempo. Las empresas que practican el arte de la conversación son más propensas a percibir cambios sutiles en el gusto de los consumidores antes de que la competencia los reconozca; tienen más probabilidades de difundir esa nueva conciencia rápidamente por toda la organización y, mediante su rápida respuesta, están mejor posicionadas para dar forma al nuevo entorno al que los competidores más lentos deberán responder entonces.

Ningún libro reciente capta mejor el papel central de la conversación en la nueva economía que la última obra maestra de Tom Peters, Gestión de la liberación . El libro es una producción clásica de Tom Peters. Con casi 800 páginas, está lleno de excesos, repleto de exuberantes movimientos de brazos y un entusiasmo sin aliento. Pero Peters siempre deja su entusiasmo con una pizca de sorpresa en la elección de ejemplos y con sus comentarios desarmadoramente autocríticos sobre sus observaciones. Y da vida con maestría a las muchas formas en que las conversaciones proporcionan un espíritu animador a los directivos y las empresas que se lanzan a la nueva economía.

Tomemos, por ejemplo, el retrato de Peters de McKinsey & Company, quizás la empresa de consultoría de gestión más importante del mundo (y antigua empresa de Peters). En McKinsey, las conversaciones reconfiguran la empresa para aprovechar su base de conocimientos, tanto es así que la conversación es la organización.

En McKinsey & Company, la conversación es la organización.

El principal desafío empresarial de McKinsey es crear una organización que pueda aprovechar fácilmente los conocimientos que existen en el cuerpo de consultores de la empresa y utilizarlos para satisfacer las necesidades de los clientes. Peters nos presenta a un director clave en este esfuerzo: Brook Manville, el «director de gestión del conocimiento» de McKinsey. Su título también podría ser «director de conversaciones» o quizás incluso «presentador de programas de entrevistas internos». La innovación de Manville ha consistido en crear una serie de bases de datos y redes electrónicas que, junto con los incentivos adecuados para utilizar los sistemas, permiten que las conversaciones tengan lugar en McKinsey.

Por ejemplo, está el Sistema de Información sobre Práctica Firma, que Manville describe como un «mercado de ideas de fácil acceso»; en concreto, informa sobre las lecciones aprendidas por los líderes de proyectos en determinadas tareas de consultoría. Luego está la Red de Desarrollo de Prácticos (o PDNet), una base de datos con los documentos principales aportados por cada uno de los 31 centros de práctica.

Un tercer sistema que Peters describe es la Red de Respuesta Rápida, que apoya el centro de prácticas de «desempeño organizacional» de McKinsey. El sistema permite a los consultores ocupados de la misma área de práctica mantener conversaciones. El consultor de guardia, u OCC, hace que la red funcione. La OCC es un consultor sénior con experiencia y prestigio en la firma, que se compromete a estar disponible, como un médico «de guardia», varias semanas al año para responder a sus preguntas y mantener una conversación con cualquier miembro del consultorio que busque ideas u orientación.

El rendimiento de todos estos «sistemas de conversación» es la verdadera forma en que funciona McKinsey. Las conversaciones que permiten estos sistemas se superponen a la estructura organizativa formal de McKinsey. De hecho, transforman la empresa en una organización de conocimiento verdaderamente interactiva.

Si el enrarecido mundo de McKinsey & Company parece demasiado alejado de las preocupaciones del gerente promedio, considere otro de los ejemplos de Peters: Home Depot, un$ Proveedor de 5000 millones de hardware para proyectos de bricolaje de mejoras para el hogar. Puede que Home Depot almacene hardware, pero la empresa se dedica realmente al negocio del «software»: vende conocimientos y relaciones. En este caso, el medio de conversación es el mensaje de marketing.

Puede que Home Depot almacene hardware, pero vende «software».

Para aclarar el punto, Peters lleva al lector a una tienda de Home Depot en Sunnyvale, California. Son las 7:14 de la mañana y tiene lugar la primera conversación del día. El director del departamento de viveros va a dar una clase sobre las necesidades nutricionales de las plantas a 26 empleados de Home Depot.

El propósito de esta conversación y otras similares, incluidas las clases que se imparten a través de la cadena de televisión por satélite propiedad de Home Depot, es preparar a los empleados de Home Depot para la siguiente: la conversación con el cliente. Home Depot quiere que cualquier cliente que pase por cualquier tienda espere y reciba la ayuda amable, cortés y bien informada de cualquier empleado. Puede ser una conversación en la que el empleado ofrezca información útil. O puede que simplemente sea un intercambio agradable. Las clases internas proporcionan a los empleados de Home Depot la información y el contexto que necesitan para participar en estas interacciones con los clientes.

Al mismo tiempo, Home Depot hace todo lo posible para estructurar las oportunidades de conversación con los clientes. Las clases para los empleados se reproducen para los clientes en forma de clínicas gratuitas que se imparten en las tiendas Home Depot. El tema podría ser cómo instalar baldosas de cerámica o cómo arreglar una claraboya que gotea. Pero más importante que el asunto es el mensaje: Home Depot es un lugar en el que los clientes pueden mantener una conversación útil con un experto que no amenaza y que responderá a las preguntas, desmitificará los trucos del oficio y, quizás lo más importante, reducirá el factor miedo que implica abordar proyectos de mejoras para el hogar.

Si el nuevo trabajo de la empresa es la conversación, ¿cuál es el trabajo del gerente? En pocas palabras: crear un entorno en el que los empleados puedan mantener conversaciones productivas en lugar de contraproducentes, conversaciones útiles en lugar de inútiles. Puede que suene evidente, pero lleva a los directivos en dos direcciones inesperadas.

La primera es en el ámbito de la experiencia personal. En un entorno competitivo basado en el cambio continuo, en el que el aprendizaje y los nuevos conocimientos son las claves del éxito, los directivos deben ayudar a los empleados literalmente a «dar sentido» a su propia experiencia, a entender su verdadero significado e internalizar sus lecciones.

Es un desafío que algunos ejecutivos entienden bien. En un ensayo en El nuevo paradigma empresarial, una antología sobre la nueva economía, el CEO de Levi Strauss, Robert D. Haas, la describe de la siguiente manera: «Las diferencias más visibles entre la empresa del futuro y su homóloga actual no serán los productos que fabrique ni los equipos que utilice, sino quién trabajará, cómo trabajará, por qué trabajará y qué significará el trabajo para ellos». Un entorno así, continúa Haas, requiere gerentes que «escuchen tanto como hablen». Porque solo a través del diálogo mutuo (Haas lo llama «un compromiso con la comunicación bidireccional»), una organización puede crear la «visión, el sentido de la orientación y la comprensión comunes de los valores, la ética y los estándares», sin los cuales «la toma de decisiones individuales queda paralizada».

Como sugiere la referencia de Haas a los «valores», el segundo lugar inesperado al que llevan los directivos el trabajo como conversación es al reino de las emociones. El conocimiento y el significado son inseparables de las emociones. Las ideas son sentimientos. Y nada podría ser más personal que una buena conversación. Para crear un entorno en el que las personas puedan mantener esas conversaciones, los gerentes deben marcar un tono en el que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para decir lo que realmente piensan y no tengan miedo de exponer su ignorancia o pedir ayuda.

Una vez más, la mejor fuente para ver este tipo de conversaciones gerenciales en acción es Peters. Una de las anécdotas más interesantes de su libro es la de Mike Walsh, el actual CEO de Tenneco. En su anterior puesto como CEO de Union Pacific Railroad, Walsh se enfrentó al desafío de tomar una organización altamente burocrática y funcional y convertirla en una operación de primera clase. Con ese fin, Walsh pasó sus primeros meses de trabajo reuniéndose con unos 10 000 empleados en 100 «reuniones municipales». En respuesta a las conversaciones que tuvieron lugar en estas reuniones, Walsh hizo un llamado a su equipo directivo para que adoptara un enfoque de «portería a cero» para rediseñar la empresa y crear un nuevo ferrocarril.

Luego, cuatro meses después de su trabajo, Walsh se enteró de un hecho que podría haber socavado el tipo de organización que esperaba crear. Los gerentes locales de una planta de Luisiana habían convocado a los empleados para una «reunión de seguridad». Cuando llegaron los trabajadores, les dijeron que se tiraran en el suelo y los registraron en busca de drogas.

En cuanto Walsh se enteró de la búsqueda, voló al lugar de trabajo en Luisiana con sus jefes de operaciones e ingeniería. Se disculpó públicamente por el registro y luego aprovechó la ocasión para celebrar otra reunión municipal. Durante la reunión, algunos empleados se quejaron de un problema de seguridad en las literas donde viven los empleados. Cuando los gerentes locales empezaron a explicar el problema detallando cuánto gasta la empresa en el mantenimiento de las literas, Walsh interrumpió. ¿Por qué no visita los coches? Pero está lloviendo, respondieron algunos de los hombres. «Está bien», les dijo Walsh, «los directivos no se derretirán». Visitó las literas, decidió que no eran seguras y se aseguró de que estuvieran arregladas.

Visto desde la perspectiva de la vieja economía, el comportamiento de Walsh podría contribuir a buenas relaciones entre los trabajadores y la dirección, pero no es fundamental para la tarea de administrar un ferrocarril. Sin embargo, vista desde la perspectiva de la nueva economía, la conversación de Walsh con los empleados de Luisiana es un verdadero trabajo. De hecho, puede que sea el trabajo más importante (y el más duro) de todos: el trabajo de crear el contexto emocional en el que todos los demás puedan funcionar de manera eficaz. Es difícil porque este tipo de trabajo aleja a los directivos de las habilidades técnicas y racionales conocidas (calcular el ROI, hacer hojas de cálculo, calcular números para calcular el flujo de caja descontado y cosas por el estilo) y los lleva a un territorio inexplorado: el, a menudo turbio, panorama de las sensaciones.

Pero ahí es adonde van las conversaciones. Crean y expresan el entorno emocional de una empresa. Dicho de otra manera, las buenas conversaciones tienen que ver con la identidad. Revelan quiénes somos a los demás. Y por esa razón, dependen de las cualidades humanas fundamentales: autenticidad, carácter, integridad, el tipo de cualidades que Mike Walsh comunicó de palabra y obra en su viaje a Luisiana.

Al final, la conversación se reduce a la confianza. Tom Peters lo entiende bien. Incluso dedica un capítulo a «El factor X que falta: la confianza». Y dramatiza el tema describiendo, de todos los lugares, una prisión federal, donde el alcaide ha transformado el entorno emocional al crear confianza entre los reclusos y los trabajadores penitenciarios. Hay reuniones periódicas en el «ayuntamiento» con los reclusos. Todos los reglamentos propuestos van primero a los reclusos para que les den su opinión. Y el personal de la prisión realiza periódicamente encuestas a los clientes, es decir, a los reclusos. Peters incluso reimprime el credo de 28 puntos del alcaide como modelo para generar confianza.

En una prisión, el personal realiza periódicamente encuestas a los clientes, es decir, a los reclusos.

Sin embargo, también es sobre el inefable tema de la confianza en lo que el libro de Peters se queda corto. Es fácil decir que la confianza es esencial para una buena gestión en la nueva economía. Lo que es difícil, y lo que Peters no hace, es hacer una evaluación honesta y dura de por qué el miedo sigue dominando en tantas organizaciones, por qué la confianza es tan difícil de lograr y tan frágil de mantener. En su haber, Peters reconoce sus propios defectos; sabe que hay algo en la confianza que ni siquiera un libro de 800 páginas puede captar. Su receta: «Lea más novelas y menos libros de negocios: las relaciones realmente son todo lo que hay».

El duro trabajo de la confianza

Todos estos autores están de acuerdo en que en la nueva economía, la confianza es un imperativo empresarial. Como autores de La corporación virtual dijo: «En última instancia, se trata de lo siguiente: el director ejecutivo de una empresa virtual debe poder confiar en los empleados de la empresa para que tomen decisiones responsables. Esos empleados, a su vez, deben confiar en la visión de la empresa tal como la diseñó el CEO».

La confianza entre los directivos y los trabajadores abre nuevas vías de contribución y responsabilidad para ambas partes. La confianza entre una empresa y sus clientes crea un vínculo que se traduce en mejores productos, mejores servicios y relaciones comerciales continuas. La confianza es esencial en las asociaciones estratégicas y las empresas conjuntas; sin ella, no se puede hacer nada. Dentro y fuera de la empresa, la confianza crea los lazos invisibles que unen a las personas y las empresas y convierten las simples transacciones en relaciones personales.

Pero describir por qué la confianza es importante es la parte fácil. Lo que estos libros omiten es la parte difícil. La confianza puede ser confusa, dolorosa, difícil de lograr y fácil de violar.

La confianza es dura porque siempre está vinculada a la vulnerabilidad, el conflicto y la ambigüedad. La vulnerabilidad es una condición previa para la confianza. Antes de que dos personas puedan formar un vínculo personal, primero deben abrirse y hacerse saber «cuál es su posición». Pero eso crea la posibilidad de desacuerdos y conflictos. De hecho, un conflicto sano es una señal de la existencia de la confianza. Demuestra que a dos personas les importa lo suficiente lo que hacen juntas como para estar en desacuerdo. Por último, la confianza reconoce la inevitabilidad de la ambigüedad. No hay dos personas que vean el mismo suceso de la misma manera ni tengan las mismas opiniones al respecto. Trust admite esa ambigüedad y se esfuerza por negociarla.

Para los directivos inmersos en el racionalismo, las jerarquías, la toma de decisiones basada en reglas y la autoridad basada en los títulos, esta tríada de vulnerabilidad, conflicto y ambigüedad amenaza con perder el control. La vulnerabilidad da miedo. El conflicto parece destructivo, una señal de traición y deslealtad, el tipo de cosas que pueden destruir una organización. Y la ambigüedad parece socavar su autoridad y exponerlos a los desafíos de sus subordinados y compañeros.

Por todas estas razones, los directivos han intentado mantener a raya el tema de la confianza y han preferido la seguridad de gestionar según las normas. Pero si esa estrategia parecía funcionar en el pasado, los directivos ya no pueden permitirse sus altos costes. La dirección tradicional puede haber mantenido la vulnerabilidad, los conflictos y la ambigüedad al mínimo (al menos para el gerente), pero tampoco se habló muy poco y se creó conocimiento. Los directivos no tienen más remedio que trabajar duro para generar confianza, aun cuando reconocen lo difícil que es.

Las mejores fuentes para abordar estas complicaciones de la confianza no provienen de los textos acerca de la nueva economía, pero a partir de documentos que muestran que los directivos realmente tienen problemas con ella. Considere dos ejemplos: uno de una empresa antigua y establecida en proceso de reinventarse, otro de una empresa empresarial de alta tecnología aclamada como modelo del nuevo paradigma de la gestión.

Como presidente y director ejecutivo de General Electric, Jack Welch es uno de los directivos más destacados del país. Durante más de una década, se ha esforzado por reinventar una empresa de fabricación a la antigua usanza como competidor de la nueva economía. Por el camino, Welch se ha ganado una reputación como un entrenador duro como las uñas: «Neutron Jack», que eliminaba a las personas al dejar los edificios en pie. Así, cuando Welch dedicó la carta de sus accionistas en el informe anual de 1991 de GE al tema de construir el futuro de GE sobre la base de la «confianza y el respeto mutuos», se encontró con una sorpresa y un escepticismo considerables. Un artículo periodístico incluso describió el cambio de opinión de Welch como una «conversión» al «pacifismo corporativo».

El reportaje no entendió el punto. La carta de Welch no era un ejemplo de un gerente «duro» que se volviera «blando». Más bien, mostró a un buen gerente que se enfrentaba a los desafíos de la gestión en la nueva economía. En la carta, Welch describió cómo GE se estaba convirtiendo en una organización del conocimiento. «Cada vez más», explicó, «reducimos el número de títulos inútiles y recompensamos a las personas en función de lo que aportan: la calidad de sus ideas y su capacidad para ponerlas en práctica, y no en función de lo que controlan». Pero crear ese tipo de organización tiene implicaciones claras para los directivos de GE. «En un entorno en el que debemos tener todas las buenas ideas de todos los hombres y mujeres de la organización, no podemos permitirnos estilos de gestión que supriman e intimiden».

La carta de Welch en el informe anual de GE lo muestra lidiando con el tema de la confianza.

La parte más difícil, afirma Welch, es tratar con las personas de la organización que siempre se han desempeñado de manera eficaz, han hecho sus números y han cumplido sus compromisos, pero que no comparten los nuevos valores de confianza que necesita GE. «Este es el individuo que normalmente fuerza a las personas a actuar en lugar de inspirarlo», explica Welch, «el autócrata, el pez gordo, el tirano. Con demasiada frecuencia, todos hemos hecho la vista gorda y hemos tolerado a estos… gerentes porque «siempre cumplen», al menos a corto plazo». Pero la empresa ya no puede darse ese lujo, sostiene Welch, y por lo tanto se enfrenta a una difícil elección. O estos directivos de la vieja economía deben cambiar y adoptar los nuevos valores de la empresa, o bien tendrán que marcharse.

Ya es bastante difícil para la mayoría de los ejecutivos despedir a los gerentes, incluso cuando no están desempeñando. Cuánto más difícil entonces separar la empresa de un gerente que se desempeña de acuerdo con las cifras, pero cuyo fracaso se puede atribuir a un conflicto de carácter y valores. Pero la lógica de esa elección es clara: hacer que las ideas fluyan significa descongelar las partes de la empresa que aún están congeladas por el miedo. La confianza y el respeto pueden hacerlo, pero no si todavía hay directivos por ahí que infringen sin motivo los valores articulados de la empresa. «La confianza y el respeto tardan años en construirse y no hay tiempo en destruirlos», escribe Welch.

En última instancia, cada CEO tiene que elegir el camino que tomará su empresa: volver a la economía del pasado o avanzar a la del futuro. Los directivos que elijan el futuro deben estar preparados entonces para tomar las decisiones difíciles sobre las personas y los valores que los llevarán a ellos y a sus empresas por delante. Pero incluso cuando los directivos eligen el futuro, sus problemas están lejos de haber terminado. Elegir gestionar con confianza significa elegir habitar un mundo en el que no haya blancos ni negros, solo varios tonos de gris. Significa elegir enfrentarse a las consecuencias de la ambigüedad.

Para un retrato vívido de esta ambigüedad, considere La gestión del siglo XXI de ex Forbes corresponsal Hesh Kestin. El libro es un perfil detallado de Computer Associates, un$ Empresa de software de 1500 millones de dólares que, según Kestin, ha sido ignorada en gran medida debido a sus revolucionarias prácticas de gestión. Como lo describe Kestin, la filosofía operativa de la empresa es una especie de manual para la gestión en la nueva economía: «Como todos los activos menos uno son materias primas y, por lo tanto, están disponibles por igual para la competencia, concéntrese en un activo que sea único: las buenas personas». Y dado que «las habilidades técnicas, la educación y la experiencia pueden ser una carga en un mundo de cambios rápidos», entonces «la característica más valiosa de las buenas personas es la confiabilidad».

Con estos sencillos preceptos, los directivos de Computer Associates contratan a las personas por instinto. Como dice un gerente en respuesta a una pregunta de Kestin: «¿Cómo contrato? La forma en que contrato es exagerado. Es instinto». Una vez contratados, los empleados tienen toda la responsabilidad y las oportunidades que pueden gestionar. Mientras tanto, el fundador y CEO de la empresa, Charles Wang, reorganiza la empresa constantemente, prohíbe las reuniones y los memorandos, paga grandes salarios a los grandes artistas y compra rosquillas a todo el mundo para el desayuno. Wang describe la cultura corporativa que intenta construir de esta manera: «Tiene que tener una motivación relajada. Impulsado pero relajado».

Pero el retrato de Kestin refleja sin darse cuenta la ambigüedad de dirigir una empresa de esta manera. En una breve historia, revela lo de doble filo que puede ser la confianza. Un gerente de Computer Associates fue acusado de abrir una nueva oficina empresarial en Israel. El gerente contrató a una mujer como controladora, negoció un paquete de compensación con ella y estrechó la mano del trato.

Al día siguiente, la mujer regresó con una queja: había comparado las notas con las de otro nuevo empleado y descubrió que su paquete de compensación incluía un coche. Ahora ella también quería uno. Cuando se enteró de esto, el gerente le dijo que no solo no iba a conseguir un coche, sino que tampoco iba a conseguir el trabajo. «Le dije: ‘Lo siento, pero me ha demostrado que CA no lo quiere’ y contraté a otra persona. Un trato es un trato». A lo que Kestin añade: «Puede que sea duro, pero debe ser honesto».

Quizás, pero quizás no. De hecho, para un observador neutral, la historia parece tener más que ver con la ambigüedad que con la honestidad. Visto desde la perspectiva del gerente, el nuevo empleado estaba incumpliendo un trato. Hubo un apretón de manos; la palabra de una persona debe ser su vínculo. Sin embargo, visto desde la perspectiva de la mujer, la empresa acababa de aprovechar injustamente. Quería igualdad de trato. Y si la empresa se enorgullece de la confianza y la franqueza, ¿qué tiene de malo que un empleado haga preguntas difíciles sin tener miedo de que lo despidan?

El ejemplo, diseñado por Kestin para ilustrar lo escrupulosamente honesta que es Computer Associates, también puede ser un ejemplo de lo precipitadamente inescrupulosa que puede ser la empresa. Y demuestra lo ambigua que puede ser gestionar la confianza. Las empresas que contratan por «instinto» pueden ser las más éticas de las empresas. Pero es igual de probable que contratar por instinto dé lugar a sesgos implícitos y sistemáticos contra ciertos tipos de personas. No es de extrañar que la mayoría de los directivos se retiren a un terreno más seguro de las normas y reglamentos burocráticos que, al menos, proporcionan la cobertura protectora de la objetividad, por muy falsa que sea esa objetividad.

Pero la máxima ambigüedad que conlleva la gestión basada en la confianza es la ambigüedad de los resultados. En la vieja economía, la gestión por miedo se vio agravada por el factor atenuante de la seguridad. A pesar de su promesa de libertad y empatía, la gestión basada en la confianza no hace nada para garantizar la seguridad económica. De hecho, la nueva economía puede ser un «carnaval» (la metáfora favorita de Peters). Pero al menos en un real carnaval, podemos suponer que si nos subimos a la montaña rusa regresaremos sanos y salvos al lugar donde empezamos. En la nueva economía, nada podría estar más lejos de la verdad. Por supuesto, el viaje es emocionante, rápido y, a veces, aterrador. Pero tampoco hay ninguna promesa de que el coche no se salga de las vías ni pierda algunos pasajeros en el camino.

Para muchas personas, este hecho contundente reduce el valor de hacer el esfuerzo de gestionar a través de la confianza. ¿Por qué un gerente debería demostrar vulnerabilidad, sortear conflictos y negociar la ambigüedad si el resultado solo puede ser el despido de empleados, la reducción de personal de la dirección o la quiebra empresarial? Como estos libros nunca abordan realmente la parte difícil de gestionar en la nueva economía, esta pregunta nunca se hace de forma explícita, y mucho menos se responde.

Pero quizás haya una respuesta implícita de una forma u otra en cada uno de estos textos. Es otra paradoja: el valor de la inseguridad o, dicho de otra manera, la seguridad del riesgo. El sentido de compromiso personal que conlleva gestionar y trabajar en función de la confianza tiene un valor trascendente, sea cual sea el resultado económico. Es una experiencia que, para tomar prestado el título de Peters, es simplemente «liberadora». En la nueva economía, las personas de todos los niveles de la empresa y en todo tipo de empresas se enfrentan al desafío de desarrollar nuevos conocimientos y crear nuevo valor, de asumir la responsabilidad de sus ideas y de llevarlas a cabo en la medida de lo posible.

Las personas que gestionan en la nueva economía y las empresas que compiten en ella viven en la tensión creativa de la destrucción creativa. Es más, aprovechan la energía emocional que proviene de luchar con su propio destino. Al final, esa es una descripción del puesto que la mayoría de la gente agradecería.