¿Qué le pasó a Rosie la Remachadora?

Rosie the Riveter es a la vez una figura romántica y heroica de la época de la Segunda Guerra Mundial. Ex ama de casa convertida en heroína de guerra, Rosie salió de la cocina y construyó la maquinaria necesaria para luchar y ganar la Segunda Guerra Mundial. Los pósters adornados con su imagen se convirtieron en un símbolo del coraje y el patriotismo en tiempos de guerra. Su lema «¡Podemos hacerlo!» conmovió a innumerables mujeres.

Y no solo lo hizo Rosie, sino que lo hizo mejor que nadie lo había hecho antes. Rosie desempeñó un papel clave en la remodelación de la industria estadounidense, pasando de la producción en tiempos de paz a la producción en tiempos de guerra. Durante los cinco años que estuvo en el taller, de 1942 a 1947, la productividad aumentó, el tiempo del ciclo de los productos disminuyó y la calidad mejoró.

No solo lo hizo Rosie. Lo hizo mejor que nadie lo había hecho nunca.

Sin embargo, a pesar de su éxito, Rosie se vio obligada a abandonar la fábrica cuando la guerra terminó, sus logros enterrados en los libros, todos sus logros desaparecieron de nuestra conciencia. Había demostrado sus habilidades, pero seguía siendo ese enigma cultural: una mujer en un trabajo de hombre. Las habilidades de Rosie, que ayudaron a ganar la Segunda Guerra Mundial, se consideraron innecesarias en la lucha por la competitividad que comenzó cuando dejó la fábrica. Al parecer, Rosie tendría que dedicar el resto del tiempo a hornear galletas, no a construir maquinaria.

Si bien Rosie puede parecer una figura histórica pintoresca para algunas personas, su historia contiene lecciones prudentes, incluso urgentes, para las mujeres en la dirección actual. Porque ellos también trabajan en lo que históricamente han sido trabajos «masculinos». Como tal, la historia de Rosie puede ayudarnos a entender la difícil situación de las mujeres directivas modernas. Por eso nos preguntamos, ¿qué le pasó a Rosie la Remachadora? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ella?

¡Robaron a Rosie!

Durante la Segunda Guerra Mundial, las mujeres eran libres de ser hombres; incluso se les animaba a ser hombres. Ante las fervientes demandas de la producción en tiempos de guerra, las barreras sociales e ideológicas que habían mantenido a las mujeres alejadas de la fábrica cedieron. Las mujeres trabajaban como remachadoras, ensambladoras y maquinistas, construían bombarderos y tanques de día y cuidaban sus jardines de la victoria de noche.

Un nuevo estudio realizado por dos investigadores de la Universidad de Michigan, publicado en American Economic Review, documenta el drástico aumento del número de mujeres que trabajan en las fábricas durante este período. Según Sherrie A. Kossoudji y Laura J. Dresser, nunca había más de 45 mujeres trabajando en el enorme complejo de Ford en River Rouge antes de la guerra. Pero a medida que la guerra se intensificó y se llamó a mujeres para reemplazar a los hombres enviados al frente, de repente las mujeres sumaron 12% de la fuerza laboral de 93 000 miembros.

Sin embargo, su estancia en la planta fue corta. Al final de la guerra, las mujeres representaban menos de un dólar% de todos los empleados de la fábrica por hora. Como explican Kossoudji y Dresser: «Se despidió a mujeres de empresas industriales de manera desproporcionada y no se retiró a mujeres con derechos de antigüedad, ni se contrató a nuevas mujeres cuando la expansión de la producción de automóviles de la posguerra se asoció con nuevas contrataciones». Para justificar el despido de mujeres y la contratación de sustitutos masculinos, los directivos de Ford afirmaron que el proceso de producción había cambiado tan completamente después de la guerra que las ocupaciones en las que las mujeres habían demostrado su valía ya no existían.

Los bombarderos estaban remachados; los coches estaban soldados. Por lo tanto, los directivos de Ford pudieron hacer un argumento poco convincente de que las mujeres ya no estaban cualificadas. Afirmaron que la nueva producción de automóviles requeriría levantar objetos pesados, no necesarios para construir bombarderos. Como dijo una mujer: «Allí contratan a hombres, por ejemplo, para que hagan el trabajo pesado. Las mujeres hacen trabajos ligeros. Durante la guerra, no les importaba el tipo de trabajo que hiciéramos…»

Pero después de la guerra, seguro que sí. Kossoudji y Dresser llegan a la conclusión de que, incluso cuando los trabajos seguían siendo exactamente los mismos, la capacidad de las mujeres para hacerlos de repente se hizo sospechosa a medida que los hombres regresaban del frente. «Estas mujeres tuvieron, durante la guerra, muchos de los trabajos exactos que se convirtieron en trabajos para hombres después de la guerra, utilizando las mismas máquinas y taladros…» A pesar de que las mujeres habían demostrado ser trabajadoras capaces, a menudo más eficientes que los hombres que las habían precedido, persistía el prejuicio de que se trataba de trabajos «para hombres». El breve tiempo que las mujeres dedicaron a estos trabajos no fue suficiente para cambiar nuestra percepción cultural del trabajo en una fábrica, pasando del trabajo «masculino» al trabajo «femenino».

Como tal, Rosie no fue atacada por los hombres que llegaron a casa por el frente, ni por los hombres que dirigían la planta. Rosie fue víctima del poder de la definición, un demonio con el que las mujeres directivas siguen luchando hoy en día. Porque en nuestra definición de lo que significa ser gerente está muy arraigada la creencia de que el gerente será un hombre. De hecho, ser hombre y gerente han sido sinónimos desde los inicios de la clase directiva a principios del siglo XX.

Si los hombres son buenos directivos, ¿qué son las mujeres?

Como explica Rosabeth Moss Kanter en su innovadora obra, Hombres y mujeres de la empresa, los directores profesionales lograron arrebatar el control de la organización a sus propietarios solo al establecer su «experiencia» en los métodos «científicos» de gestión. Esta experiencia se basaba en las características que nuestra sociedad ha denominado tradicionalmente «masculinas»: un enfoque duro de los problemas; la capacidad analítica para abstraer y planificar; la capacidad de dejar de lado las consideraciones personales y emocionales en aras de la realización de las tareas; y una superioridad cognitiva en la resolución de problemas y la toma de decisiones. Como nos recuerda Kanter: «Estas características supuestamente pertenecían solo a los hombres».

Sobre la mujer y el trabajo

«El final de una experiencia fascinante: los cambios ocupacionales en Ford tras la Segunda Guerra Mundial», Sherrie A. Kossoudji y Laura J. Dresser (American Economic Review) Mayo

…

Históricamente, se ha considerado que las mujeres tienen características que eran la antítesis de la dirección moderna. «No eran aptos» para el puesto directivo porque eran «demasiado emocionales» y carecían de las habilidades analíticas de los hombres educados en el enfoque científico de la gestión.

Históricamente, las mujeres han sido consideradas «no aptas» o «demasiado emocionales» para el puesto directivo.

Este vínculo entre los rasgos masculinos y las habilidades gerenciales se había arraigado bien en nuestra psique organizacional a mediados de siglo. Un estudio publicado en el Harvard Business Review en 1965, titulada «¿Son las mujeres ejecutivas personas?» informó que 32% de los encuestados creía que la composición biológica fundamental de una mujer hace que no sea apta para un puesto directivo.

Ya a mediados de la década de 1970, los investigadores descubrieron que los rasgos más comúnmente asociados con el hecho de ser hombre siguen siendo sinónimos de los rasgos que se espera que presenten los administradores. En «Si los «buenos gerentes» son hombres, ¿qué son los «malos gerentes»?» del diario Roles sexuales, Gary N. Powell y D. Anthony Butterfield afirman que las características tradicionalmente «masculinas» de la autosuficiencia, la independencia, la agresividad y el dominio se han vuelto inseparables de nuestra definición de directivos. Su encuesta realizada a 1368 estudiantes de negocios de ambos sexos reveló que entre 67% a 85% describe a un buen entrenador como poseedor de los llamados rasgos «masculinos». Fue la creencia de que los hombres estaban hechos para el puesto lo que saludó a las mujeres directivas cuando se unieron por primera vez a las empresas en grandes cantidades a mediados de la década de 1970, y las ha plagado desde entonces.

La metamorfosis de la mujer directiva

No es sorprendente que las primeras mujeres directivas intentaran adaptarse al puesto directivo adoptando un estilo «masculino». Se vestían como hombres, hablaban como hombres, incluso trataban de usar analogías deportivas como lo hacían los hombres.

Las primeras mujeres directivas se vistieron de hombres, hablaron como hombres, incluso usaron analogías deportivas.

En su bestseller, Juegos que su madre nunca le enseñó, Betty Lehan Harragan sostiene que, para triunfar como directivas, las mujeres tienen que entender la elaborada metáfora deportiva que sigue el modelo de los negocios. Afirma que «la dirección modela sus funciones según el más sofisticado de todos los partidos de equipo, el fútbol», y luego entrena a las mujeres sobre las complejidades del juego. «Si recupera un fumble, completa un pase largo o hace una carrera larga hasta la posición de gol, aproveche su ventaja y aproveche su oportunidad para confundir a los oponentes; intente una jugada con baza en la siguiente oportunidad».

Lamentablemente, como ya había demostrado Rosie, no es fácil para las mujeres encajar en un modelo masculino. Las mujeres tendrían que entender algo más que las jugadas de cuarta oportunidad para tener éxito en los negocios. Tras una década de fracasar con el paradigma del fútbol y un número igual de años vistiendo ropa mala, las mujeres empezaron a darse cuenta de que era imposible disfrazar su naturaleza esencial en el lugar de trabajo. Lo más obvio es que era imposible ignorar el embarazo y la maternidad y su impacto en la vida laboral de un gerente. Así fue como a finales de la década de 1980 nació «Mommy Track».

En «Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida», publicado en Harvard Business Review en 1989, Felice N. Schwartz escribió: «La única diferencia inmutable y duradera entre hombres y mujeres es la maternidad». Como tal, señala Schwartz, el embarazo sigue siendo un tema en el que la «socialización femenina» se encuentra cara a cara con la cultura corporativa masculina. Los ejecutivos masculinos «sitúan a todas las mujeres trabajadoras en un continuo que va desde la dedicación total a la carrera, por un lado, hasta el equilibrio entre la carrera y la familia, por el otro. Lo que las mujeres descubren es que la cultura corporativa masculina considera que ambos extremos son inaceptables. Las mujeres que quieren tener la flexibilidad necesaria para equilibrar sus familias y sus carreras no están debidamente comprometidas con la organización. Las mujeres que actúan de forma tan agresiva y competitiva como los hombres son abrasivas y poco femeninas». Sin mencionar a las malas madres.

Parte de la solución de Schwartz a este dilema consiste en separar a las mujeres en dos grupos: mujeres «profesionales principales» y mujeres «profesionales y familiares». Entonces, la corporación puede canalizar a las mujeres hacia diferentes vías: la vía rápida o lo que sea New York Times más tarde llamada «Mommy Track».

Esta sencilla sugerencia inició un acalorado debate nacional. Por un lado, había críticos que creían fervientemente que, dado que no se pedía a los hombres que eligieran entre el trabajo y la familia, tampoco se debería pedir a las mujeres que lo hicieran. Por otro lado, estaban quienes pretendían ser «pragmáticas» y argumentaban que, dado que la mayoría de las mujeres dejarían la fuerza laboral en algún momento para tener hijos, era lógico separarlas de todos modos. El debate se extendió por los medios nacionales durante varias semanas antes de que el concepto se descarrilara por completo.

Una vuelta a los conceptos básicos de la política sexual

Más recientemente, se ha puesto de moda argumentar que las mujeres, que supuestamente poseen habilidades especiales de intuición y cuidado, en realidad son mejores directoras que los hombres, que ahora están irremediablemente atrapadas en el anticuado paradigma científico de la gestión. Publicaciones recientes han ensalzado las capacidades «especiales» de las mujeres directivas y han argumentado que las mujeres tienen una habilidad única para participar en las formas interactivas de liderazgo que se necesitan en las empresas hoy en día.

En La ventaja femenina, Sally Helgesen escribe: «A medida que las cualidades de liderazgo de las mujeres pasen a desempeñar un papel más dominante en la esfera pública, sus aptitudes particulares para la negociación a largo plazo, la escucha analítica y la creación de un ambiente en el que las personas trabajen con entusiasmo y espíritu ayudarán a conciliar la brecha entre los ideales de ser eficiente y humano. Esta integración de los valores femeninos ya está produciendo un tipo de liderazgo más colaborativo y está cambiando el ideal mismo de lo que realmente es un liderazgo fuerte».

En esta ecuación, las mujeres que antes se pensaban que eran líderes inferiores porque eran «demasiado emocionales» ahora se convierten en líderes excelentes porque pueden mostrar cualidades emocionales «especiales».

Para autores como Helgesen, la maternidad ya no es una carga; de hecho, se trata de un programa avanzado de formación gerencial. Como una mujer ejecutiva que aparece citada en La ventaja femenina dice: «Si puede averiguar quién se queda con la gomita, el de cuatro o seis años, puede negociar cualquier contrato del mundo».

A su manera, esto es tan simplista como la aplicación de metáforas deportivas a la gestión. Las directivas no son madres más de lo que son mariscales de campo. Tanto las metáforas deportivas como la nueva metáfora materna de la dirección son extensiones elaboradas de los estereotipos sexuales imperantes, las firmes creencias que tenemos sobre la forma en que deben comportarse los hombres y las mujeres, traducidas en un contexto empresarial.

Aun así, existe la idea persistente de que la sensibilidad especial de algunas mujeres puede llevarnos a un nuevo tipo de liderazgo interactivo. Por ejemplo, en «Ways Women Lead», un artículo publicado en la edición de noviembre-diciembre de 1990 de HBR, Judy B. Rosener habla con entusiasmo sobre el trabajo de una mujer en un banco de inversiones que «organiza cenas para su división, reparte regalos de broma como obsequio de fiesta, reparte M&M en las reuniones y organiza fiestas ‘para celebrarnos a nosotros’».

Lo más probable es que estas mujeres carezcan del poder organizativo necesario para crear un cambio y, por lo tanto, recurran a las habilidades blandas de criar y alimentar a las personas para ganarse su lealtad. Después de todo, las mujeres llevan años utilizando la comida para provocar que los grupos se unan. Al ensalzar este tipo de manipulación, autores como Rosener están haciendo poco más que convertir la necesidad en una virtud.

Y si bien hay mucho que decir a favor de crear entornos de trabajo más humanos y mucho debate sobre si los M&M servirán, es difícil imaginar un libro escrito para un director masculino que sugiera que lo que tiene que hacer para tener éxito es llevar galletas a las reuniones, a menos, por supuesto, que sea el Pillsbury Doughboy.

A pesar de la popularidad de la idea de que las mujeres aportan algo especial a la dirección, también existe un cierto peligro inherente a esta creencia. Porque incluso cuando buscamos definir los roles de género, los perpetuamos. Porque son las mismas definiciones a las que autores como Helgesen sugieren que se aferran las mujeres las que han excluido a las mujeres de los puestos directivos en el pasado. Las habilidades que Helgesen afirma que convertirán a las mujeres en directivas ejemplares son las mismas habilidades que Rosabeth Moss Kanter nos dijo que eran las características emocionales que definen a la otra, las habilidades menores que están al lado de un gerente racional.

Por lo tanto, las mujeres han aceptado y promocionan actualmente las mismas definiciones que se han utilizado para excluirlas de la fuerza laboral en el pasado. Si las mujeres comienzan a definirse a sí mismas como buenas en las habilidades blandas de la comunicación, más le vale creer que alguien dirá que el «verdadero» trabajo de los directivos es el cálculo de números y el análisis estratégico, cosas que las mujeres, bueno, simplemente no están a la altura. Recuerde que tan pronto como a Rosie se le dio bien remachar, los trabajos en la fábrica se centraban en soldar.

El doble vínculo

A la complejidad de este tema se suma una verdad ineludible: las mujeres de hoy no pueden evitar que las juzguen como mujeres. Como advirtió Rosabeth Moss Kanter, a las mujeres «a menudo se las mide con dos criterios: cómo como mujer desempeñaron la función de ventas o dirección; y cómo como directivos estuvieron a la altura de las imágenes de la feminidad». Al afirmar que las mujeres aportan habilidades emocionales y de comunicación «especiales» al lugar de trabajo, condenamos a las mujeres que no las tienen.

Tomemos el caso de Ann Hopkins, una mujer que abordó su trabajo de contadora con un enfoque masculino tradicional de la autoridad. Hopkins tenía poco más de cuarenta años en 1983 cuando se le negó una asociación en la firma de contabilidad Price Waterhouse. A pesar de que había generado más negocios y facturado más horas que ningún otro candidato a asociarse en ese momento, la solicitud de Hopkins fue rechazada. Cuando habló de su rechazo con el presidente de la firma, Joseph Connor, le dijeron que se relajara y «se hiciera cargo con menos frecuencia». Otra pareja le sugirió que tratara de parecer más femenina y que llevara más joyas y maquillaje. Ann Hopkins había conseguido ser contadora, pero había fracasado, a sus ojos de todos modos, en ser mujer.

Este doble criterio de adecuación de género y eficacia directiva a menudo deja a las mujeres en un doble aprieto inquebrantable e insostenible. Las mujeres que intentan adaptarse a un puesto directivo actuando como hombres, como lo hizo Ann Hopkins, se ven obligadas a comportarse de una manera sexualmente disonante. Se arriesgan a que los califique de «demasiado agresivos» o, lo que es peor, simplemente de «perversos». Sin embargo, las mujeres que actúan como mujeres, que hablan indirectamente y muestran preocupación por los demás, corren el riesgo de que las consideren «ineficaces», como alguien experto en el lado suave de la comunicación, pero incapaz de hacer el arduo trabajo de la dirección.

Tras analizar un gran número de casos de discriminación sexual, Deborah L. Rhode, profesora de derecho en la Universidad de Stanford, descubrió que a las mujeres se les negaban los ascensos tanto por ser ambiciosas y argumentativas como por ser anticuadas y reservadas. En otras palabras, descubrió que a menudo no hay una manera aceptable de cerrar la brecha entre la feminidad y el trabajo. Y no hay forma de romper el lazo que mantiene a las mujeres fuera de los primeros puestos de las empresas.

Si la norma es masculina, las mujeres siempre serán las otras, las desviadas. Superior o inferior, no es la misma. Está atrapada en un callejón sin salida. Si ataca el problema intentando ser hombre, será demasiado agresiva. Si ataca el problema intentando ser mujer, será la otra ineficaz.

El día a día, esto se traduce en un campo minado para las mujeres que deben gestionar tanto su sexualidad como su desempeño directivo. Un estudio reciente publicado en la Revista de personalidad y psicología social muestra que las mujeres que se comunican de forma indirecta o «amable» son más eficaces que las mujeres que no lo hacen. En otras palabras, las mujeres cuyo comportamiento es coherente con nuestras expectativas culturales de feminidad tienen más éxito que las mujeres que eligen comportarse de una manera «poco femenina». Por ejemplo, las mujeres que utilizan descargos de responsabilidad como «no soy una experta», «no lo sé» y «quiero decir» y frases como «más o menos» y «ya sabe» tienen más probabilidades de influir en los hombres que en las mujeres, que hablan de manera más directa. A pesar de que las mujeres que utilizan estas frases corren el riesgo de socavar su mensaje.

Para llegar a esta conclusión, la profesora de Holy Cross Linda L. Carli pidió a 229 estudiantes de pregrado que calificaran a los oradores femeninos y masculinos según su capacidad de persuasión. Descubrió que «los hombres estaban influenciados en mayor medida por las mujeres que hablan de manera tentativa que por las que hablan de manera asertiva». Y concluye: «Puede que sea importante que una mujer no se comporte de manera demasiado competitiva o asertiva cuando interactúa con los hombres para poder ejercer cualquier influencia, incluso si corre el riesgo de parecer incompetente».

Para empeorar las cosas, una mujer perjudicará su credibilidad entre sus colegas mujeres si utiliza el estilo «indirecto» que funciona con los hombres. Pregúntele a cualquier mujer que haya intentado sortear este campo minado cultural y lingüístico y le dirá que es casi imposible. De hecho, cada vez más investigadores señalan que este complejo conjunto de expectativas contradictorias de género y dirección es la principal archienemiga de las mujeres en el mundo laboral. Como mínimo, la necesidad de, ante todo, gestionar su sexualidad supone una carga adicional para las mujeres que ya soportan una carga pesada y que tratan de competir como directivas.

Como demostró Rosie, lo que más importa es la capacidad de hacer el trabajo. Lo que menos importa es si lo hace un hombre o una mujer. Sin embargo, irónicamente, es en lo que nos hemos centrado.

Una salida

Rosabeth Moss Kanter en Hombres y mujeres de la empresa presentó la esperanzadora hipótesis de que un gran número de mujeres en la fuerza laboral podría superar este problema. Una vez que se hubiera alcanzado una masa crítica de mujeres en cualquier organización, supuso, la gente dejaría de verlas como mujeres y evaluaría su trabajo como directivas. Lamentablemente, y solo en retrospectiva, es posible decir que esta esperanzadora hipótesis no se ha confirmado. Un gran número de mujeres se agrupan en puestos de nivel inicial y medio, tanto en las profesiones como en las empresas, y aún así las mujeres no han llegado a la cima ni han roto muchos de los estereotipos sexuales que las frenan.

Una nueva investigación realizada por Robin J. Ely en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard muestra que se necesitará algo más que una masa crítica de mujeres en el nivel medio para eliminar el estatus simbólico de la mujer en el mundo laboral. La clave para cambiar la forma en que se percibe a las mujeres en cualquier organización será una masa crítica de mujeres en los niveles superiores. Ely afirma que «hasta que las mujeres no reciban una representación adecuada en los niveles más altos de la organización, los estereotipos sobre los roles de los sexos persistirán, en gran medida en detrimento de las mujeres, como base de propio sentido de en qué se diferencian de los hombres y como base de su propio sentido de su valor individual y colectivo para sus organizaciones».

Tras estudiar ocho bufetes de abogados, la sorprendente conclusión de Ely es que los hombres no solo ven a las mujeres de manera diferente cuando hay una masa crítica de mujeres altas ejecutivas en una organización, sino que las mujeres también se ven a sí mismas de manera diferente. Por ejemplo, Ely informa que las mujeres en empresas con pocas mujeres sénior se toman menos en serio su trabajo, están menos satisfechas con sus empresas, tienen menos confianza en sí mismas y están menos interesadas en los ascensos en comparación con las mujeres en empresas con un número significativo de mujeres en puestos de responsabilidad. Ely concluye que esto «puede explicar la inquietante tasa de rotación entre las mujeres con talento a las que se enfrentan muchas organizaciones en la actualidad».

Lo que, por supuesto, nos presenta una especie de nudo gordiano. Si la única manera de llevar a más mujeres a la cúspide de las empresas es tener más mujeres en la cúspide de las empresas, nos queda un acertijo, no un avance.

A menos, por supuesto, que recordemos lo que nos enseñó Rosie. De repente, Rosie pudo «controlar» la máquina de hacer la guerra porque todo el país estaba en crisis, una crisis no tan radicalmente diferente de la crisis competitiva a la que todos nos enfrentamos hoy en día.

A menudo es posible, en tiempos de crisis, pasar por alto la identificación de género y buscar simplemente a quienes pueden hacer el trabajo. Sin duda, si las mujeres pueden ser mandos intermedios, las mujeres pueden ser altos directivos. La clave no es verlas como mujeres. La clave es centrarse en sus habilidades para realizar el trabajo en cuestión.

Sabemos que los líderes eficaces utilizan tanto el estilo más tradicional, masculino y autoritario como el nuevo estilo femenino e interactivo. Se debe permitir a las mujeres usar ambas cosas también, sin enfrentarse ni confundir algún estereotipo sexual rígido.

Si Rosie sabe remachar, seguro que sabe soldar. Si miles de mujeres directivas pueden ser eficaces en los niveles medios de la empresa, seguro que algunas pueden triunfar en la cúspide. La clave es evaluar a las personas que están cerca de los primeros puestos en función de los resultados, no de si alguna vez han sido madres o planean no serlo. No de si visten bien o mal. La pregunta clave es, ¿pueden hacer su trabajo? Y lo que es más importante, ¿se les puede enseñar a hacer ese trabajo? Después de todo, una mujer que sabe remachar puede aprender a soldar. Como dijo Rosie una vez: «¡Podemos hacerlo!»