Lo que Zipcar puede enseñarle al S&P 500

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

Si las empresas estadounidenses quieren crecer para salir del estancamiento, tendrán que mostrar un poco de la imaginación de las empresas advenedizas. Pensemos en Zipcar, cuyo reciente OPI valoró la empresa de 11 años en más de mil millones de dólares. La empresa llegó de la nada a un negocio de alquiler de coches dominado por gigantes como Hertz y Avis, lo que creó un nuevo mercado de alquileres por horas. Mientras tanto, los actuales se centraban en luchar entre sí en aeropuertos de larga data. Mientras los gigantes siguen luchando, Zipcar se ha llevado el 80% de la industria que creó. Irónicamente, Zipcar repitió una historia que había ocurrido una vez antes en la industria del alquiler de coches. Hertz es el líder en el aeropuerto, pero Enterprise Rent-A-Car creció hasta llegar a ser más del doble del tamaño de Hertz al concentrarse en las ubicaciones de los barrios, donde los gigantes no competían.

Las empresas del S&P 500, que ahora tienen casi 1 billón de dólares en efectivo disponibles, deberían prestar atención. Mientras los emprendedores buscan capital riesgo, las principales firmas del país parecen perplejas sobre cómo gastar su dinero. Su falta de imaginación impide el crecimiento económico.

Un gran problema es que estas empresas tienden a tratar las oportunidades incipientes de la misma manera que abordan las empresas establecidas. Quieren datos, a pesar de que los datos de mercados inexistentes son intrínsecamente ficticios. Así que se centran en el mercado tal como está hoy en día, donde los datos se obtienen más fácilmente, y utilizan las estimaciones más conservadoras sobre las nuevas fuentes de crecimiento. También puede que se concentren exclusivamente en lo que quieren sus clientes, lo que los inclina hacia mejoras graduales de las soluciones actuales. Como dice Henry Ford sobre su industria: «Si hubiera preguntado a los clientes qué es lo que querían, habrían dicho que un caballo más rápido».

Cuando persiguen una idea, las grandes empresas pueden perseguirla con tanta cautela que la oportunidad se les escapa de las manos. Por ejemplo, una década antes de que Apple lanzara su iPad, Bill Gates hizo una demostración de una tableta con una capacidad de 12 000 personas en un gran hotel de Las Vegas. Desafortunadamente, Microsoft vinculó sus conceptos de tabletas a su sistema operativo Windows y los convirtió simplemente en ordenadores personales con lápiz, por lo que estos productos siguieron siendo un pequeño nicho en la industria de la informática.

Los emprendedores siguen un camino diferente por una sencilla razón: tienen que hacerlo. Si una nueva empresa de alquiler de coches quisiera derrotar a los gigantes en el aeropuerto, tendría un duro trabajo. Si su ambición fuera mejorar los productos actuales en pequeños incrementos, los capitalistas de riesgo los ignorarían. Las empresas emergentes crean nuevos mercados o tienen dificultades por conseguir oxígeno. La necesidad es realmente la madre de la invención.

Si las grandes empresas quieren aprovechar más oportunidades de crecimiento rápido, pueden aprender de los capitalistas de riesgo que respaldan a los emprendedores más exitosos. Los fondos de riesgo crean una tesis básica sobre las industrias que crecerán y, luego, hacen muchas apuestas baratas y dan margen de maniobra a las empresas emergentes. En lugar de invertir en hojas de cálculo sofisticadas y medir el progreso en función de proyecciones financieras detalladas, tiran las estimaciones de crecimiento por la ventana y esperan que las empresas se abran camino hasta alcanzar una posición viable. En una gran empresa, el éxito se mide por un historial de éxitos, mientras que un fondo de riesgo típico espera que más del 60% de sus inversiones sean cancelaciones totales. Sin embargo, los capitalistas de riesgo superan la rentabilidad que obtienen las empresas que cotizan en bolsa por una sencilla razón: quiebran muy rápido y a muy bajo precio.

¿Qué podría pasar si estas empresas adoptaran el manual del capitalista de riesgo? Johnson & Johnson encargó una vez a un equipo que compitiera contra su negocio de suturas líder en el mercado. Envió a los ejecutivos a una nueva ciudad y les dio la libertad de crear un nuevo negocio, al tiempo que dejó claro que sus inversiones serían limitadas. El resultado, Endocirugía Ethicon, es ahora una empresa de casi 5000 millones de dólares. Barclays Global Investors contrató a una persona ajena al sector para que fuera pionera en sus fondos cotizados en bolsa, iShares, y le dio la libertad de crear un nuevo negocio orientado a los clientes de Main Street. En una década, iShares creció hasta alcanzar un valor superior a los 4 000 millones de dólares. El enfoque ha funcionado incluso para el Ejército de los Estados Unidos, que somete a los comandantes y coroneles a un curso de 18 semanas para convertirse «Equipo rojo» líderes que analizan los problemas desde el punto de vista de los adversarios y otras naciones para identificar estrategias alternativas. Los equipos rojos no quieren confirmar el status quo; toda su misión es generar disrupción.

El progreso comienza con encontrar y captar nuevos mercados y reconocer lo diferentes que son de los establecidos. Al aceptar la incertidumbre, exigir ideas audaces y darse cuenta de lo poco que entienden sobre el desempeño de las nuevas empresas, las grandes empresas pueden utilizar ese billón de dólares. Pueden hacer correr a los emprendedores por su dinero. Esto causaría algunos quebraderos de cabeza a los capitalistas de riesgo, pero mejoraría mucho la situación tanto de los clientes como de la economía nacional.

Stephen Wunker es el autor de Capturar nuevos mercados: cómo las empresas inteligentes crean oportunidades que otras no(McGraw-Hill, junio de 2011).