Lo que su líder espera de usted

Se entiende bien que las relaciones entre un jefe y sus subordinados directos son importantes y contribuyen en gran medida al éxito de un equipo. Sin embargo, si bien se ha escrito mucho sobre los rasgos de carácter y las cuestiones de la apertura y la confianza, la literatura sobre liderazgo ha dicho muy poco sobre lo que un líder debe esperar de su pueblo. A lo largo de los años, he observado que ciertos comportamientos, tanto del subordinado como del jefe, conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, preferiré a alguien que muestre los comportamientos que espero antes que a alguien que no, aunque las cifras del segundo sean un poco mejores, porque sé que el primero tiene el potencial de contribuir más a la organización con el tiempo.

Al compartir las siguientes listas (lo que he llegado a denominar el pacto de directores ejecutivos, un conjunto de expectativas tanto de un líder como para él), espero poder ayudar a otros líderes y equipos a mejorar sus relaciones y, en consecuencia, su desempeño.

Qué espero de mis subordinados directos

Los siguientes comportamientos son poderosos por separado, pero en conjunto impulsan el rendimiento y el crecimiento de una manera que tiene un efecto significativo en los resultados a largo plazo.

Participe.

Los buenos ejecutivos saben cómo delegar. Pero lo que es más importante, saben cuando una situación exige su participación inmediata, ya sea para redirigir los recursos a un producto que está despegando repentinamente en el mercado, para ayudar a resolver una avería en la calidad o para visitar una planta para descubrir por qué su productividad ha flaqueado. No hay excusa para no asumir la responsabilidad cuando ve que un problema crece. Cuento con mis informes para asumir la culpa de las cosas que van mal y dar crédito a sus empleados por la evolución positiva. Y espero que tengan el coraje de dar malas noticias. Si tiene que cerrar una planta, vaya a la planta y dígaselo usted mismo a los empleados.

Si bien no hay reglas estrictas sobre cuándo su participación tendrá el mayor impacto en la empresa (es una decisión), he descubierto que los buenos directivos suelen intervenir en tres tipos de circunstancias: cuando alguien no cumple sus compromisos, cuando surgen asuntos importantes de personal, especialmente si hay conflictos, y en caso de crisis. El hecho de que sea vicepresidente ejecutivo no significa que no tenga que trabajar más.

Generar ideas.

Una frustración común en las empresas estadounidenses es la falta de ideas. Una persona innovadora y creativa es una perla que hay que atesorar. Lamentablemente, la idea no suele aplaudir a las personas en las organizaciones. Están con frecuencia en la periferia, porque la gente piensa que están fuera de lugar. Pero quiero escuchar lo que tienen que decir; mi trabajo es analizar las ideas y decidir cuáles tienen mérito. A menudo, las mejores ideas parecen una locura al principio. Por ejemplo, cuando llegué a AlliedSignal, la gente estaba muy desanimada por el bajo rendimiento de la empresa y yo buscaba una forma de levantar la moral. Alguien sugirió que contratáramos una banda, pusiéramos hamburguesas y salchichas al mediodía y hiciéramos mucho ruido, para que los empleados sintieran que hay motivos para ser optimistas. Mucha gente decía que era cursi y que no funcionaría, pero sí y pasó a ser un evento anual. Otro ejemplo: cuando las ventas de un líquido en concreto que ofrecíamos disminuyeron, un gerente propuso que pintaramos las bombonas de colores brillantes en lugar del gris industrial que habíamos estado utilizando. La idea fue recibida con burlas, pero la probamos y marcó la diferencia. Las ventas se recuperaron.

En cuanto a los ejecutivos más populares, también se les ocurren buenas ideas, pero a menudo se muestran reacios a alzar la voz. Estoy dispuesto a darles un pequeño empujón. Si estoy en una reunión y la gente no ofrece nada voluntariamente sobre un tema controvertido, les digo que estaremos allí un tiempo. El silencio posterior se hace incómodo, con el tiempo suficiente como para que la gente empiece a hablar. En un caso, fui a una reunión para hablar de un problema de gestión que habíamos observado en una organización de clientes. He enumerado tres o cuatro razones por las que era importante que hablara al respecto con el CEO del cliente. La gente se resistió, pero no ofrecían ninguna alternativa. Esperamos bastante tiempo y, por fin, alguien habló. Tras un poco de diálogo, decidimos que una persona de un nivel inferior de nuestra organización hablaría con una persona de un nivel inferior de la organización de clientes, en lugar de correr el riesgo de caer en el lío que se derivaría de llevar el tema al más alto nivel.

Esté dispuesto a colaborar.

Sorprende la cantidad de personas que aún se resisten a colaborar o a compartir el crédito, a pesar de que sabemos cuánto más podemos lograr si reunimos a todos a la vez. Esto puede deberse a razones muy prácticas, por ejemplo, puede que a alguien no le interese desde el punto de vista financiero cooperar. Pero espero que la gente confíe en que lo notaré cuando tomen una medida que, por ejemplo, le cueste a su unidad 2 millones de dólares a corto plazo, pero que beneficie a la empresa en general a largo plazo.

Esto es algo que me tomo muy en serio. Hace algunos años dirigía una gran empresa estructurada funcionalmente. La persona que dirigía la fabricación y la que dirigía el marketing y las ventas no se llevaban bien; simplemente no se comunicaban. Y como no trabajaban bien juntos, tampoco lo hacían sus organizaciones. Como consecuencia, nuestros inventarios siempre estaban desequilibrados. Los tres nos conocimos y les dije que no importaba si se gustaban o no, pero la forma en que trabajaban juntos tenía que cambiar. Se fueron de la reunión con instrucciones de superar sus diferencias, pero tres meses después, nada había cambiado. Los llamé de nuevo a mi oficina y les di a los dos paquetes de separación en el acto, diciéndoles que, aunque pensaba que tenían un buen desempeño individual, su falta de colaboración estaba perjudicando a la empresa. Un guardia imponente esperaba en la puerta para llevarse sus placas y escoltarlos fuera de la planta.

Alrededor de las 3:00 de la tarde sonó el teléfono. Eran ellos dos los que pedían entrar a la planta. Lo primero que dijeron al llegar fue: «Lo entendemos». Volvieron a trabajar y no sé si alguna vez aprendieron a gustarse, pero aprendieron a trabajar bien juntos y, lo que es más importante, también lo hicieron sus organizaciones. Nuestro rendimiento general mejoró considerablemente.

Esté dispuesto a liderar las iniciativas.

No hay forma de saber cómo resultará un nuevo proyecto desafiante, por lo que las personas suelen mostrarse reacias a que se les asocie con una idea no probada, especialmente si cruza los límites funcionales o unitarios. Se esconden bajo la pantalla del radar en lugar de correr el riesgo de arder en llamas. Pero quiero que la gente levante la mano. Cuando empezamos con Six Sigma en AlliedSignal, a algunas personas no les gustó o no estaban seguras de ello, pero nunca olvidaré a las personas que se arriesgaron, que asumieron funciones de liderazgo a pesar de que no sabían mucho sobre el programa. Ese es un atributo que valoro en mis empleados. A los que lideraron los esfuerzos de Six Sigma se les dijo que sus carreras se acelerarían si lo lograban, y los que hicieron una contribución más allá de los límites de la unidad, de hecho, ascendieron en la escala más rápido que los que no lo hicieron.

Desarrolle líderes a medida que se desarrolla.

Demasiadas personas son egoístas con respecto a su desarrollo. Quiero que mis subordinados directos se interesen tanto por el desarrollo de sus subordinados como por el suyo propio, si no más. Al principio de mi carrera, cuando estaba en GE, tenía un jefe, un entrenador de nivel medio, que tenía un buen desempeño, pero sabía que había llegado tan lejos como tenía que llegar. Me llamó en un día y me dijo que sentía que tenía la oportunidad de ser mucho mejor que él y que iba a hacer todo lo posible para ayudarme a alcanzar mi potencial. A partir de ese momento, se interesó más por mi desarrollo que por el suyo propio. Hizo todo lo posible por criticarme o elogiarme cuando lo necesitaba. Nunca lo olvidaré; desempeñó un papel muy importante en mi carrera.

Una señal clara de que los ejecutivos se comprometen a desarrollar sus subordinados directos es la participación en las evaluaciones del desempeño. Espero que mi gente participe personalmente en las reseñas (no que se las entregue a alguien de Recursos Humanos) y que dé a sus empleados comentarios específicos y útiles. Cuando estaba en GE y Allied, revisaba periódicamente los objetivos que mis subordinados directos fijaban para sus subordinados. Si eran imprecisas, les pedí que siguieran trabajando hasta alcanzar el nivel de especificidad adecuado. Por ejemplo, alguien podría poner «mejorar las habilidades interpersonales» cuando lo que realmente quiso decir es «estar más dispuesto a colaborar». Los objetivos tienen que ser lo suficientemente específicos como para que las personas sepan cómo abordar el tema y si han progresado o no. «Mejorar las habilidades interpersonales» no le dice al empleado qué hacer.

Manténgase al día.

No hay nada más deprimente que estar sentado en una reunión de negocios con personas que no saben lo que pasa en el mundo. Espero que la gente lea y vea las noticias, no solo porque las hace más interesantes, sino porque lo que ocurre en el mundo afecta a lo que nos pasa a nosotros, a nuestro mercado y a nuestra competencia. Tomamos decisiones en el contexto de los acontecimientos mundiales, por lo que la gente tiene que prestarles atención.

Espero que la gente lea y vea las noticias, no solo porque las hace más interesantes, sino porque lo que ocurre en el mundo afecta a lo que nos pasa a nosotros, a nuestro mercado y a nuestra competencia.

También espero que la gente sepa lo que pasa con los clientes: cómo están cambiando, cómo está cambiando su competencia, cómo la tecnología y los acontecimientos mundiales afectan a sus estrategias. Las relaciones con los clientes son una ventaja; las personas deberían ponerlas sobre la mesa.

Anticipar.

Una consecuencia de no mantenerse al día es que se arriesga a sufrir un revés que debería haber previsto y, o se recupera más despacio de lo que debería o no se recupera nunca. Los acontecimientos políticos suelen provocar amenazas estratégicas. Soy miembro de la junta directiva de Merck. Con los demócratas en el control del Congreso, Merck está pensando en cómo abordar la plataforma de larga data de ese partido en materia de precios de los productos farmacéuticos. Sería absurdo esperar a la nueva normativa; es mucho mejor prepararse ahora.

Un ejecutivo con talento que alguna vez trabajó para mí se vio cogido siempre por sorpresa ante los acontecimientos adversos: un nuevo competidor, una evolución regulatoria negativa, un problema imprevisto con el cliente. Trabajaba muy duro y era inteligente, pero era frenético y reactivo, y nunca miró hacia arriba para ver el iceberg que tenía por delante. Incluso contrató a un consultor para que lo ayudara a pensar dónde estaría el negocio en un par de años, lo que culminó con un bonito libro que se puso en la estantería mientras él volvía a su bandeja de entrada. Con el tiempo, empecé a dedicar los primeros 20 minutos de cada reunión con él preguntándole qué pensaba que estaba a punto de suceder. Pasamos por alto la competencia, los clientes, el entorno reglamentario, cualquier cosa que pudiera tener un impacto en el negocio. Mejoró y pasó a ser CEO de otra empresa, pero anticipar los cambios siguió siendo una tarea para él. El hecho es que si anticipar no está en su ADN, no lo hace. Puede mover un poco el listón y encontrar formas de compensar, pero no puede cambiar su naturaleza. Las personas que miran constantemente a la vuelta de las esquinas son las más adecuadas para los puestos de liderazgo.

Si anticipar no está en su ADN, no lo hace. Puede encontrar formas de compensar, pero no puede cambiar su naturaleza.

Impulse su propio crecimiento.

Espero que las personas busquen una educación y un desarrollo perpetuos, no necesariamente volviendo a la escuela, sino exponiéndose a nuevas personas e ideas. Pida su opinión a su jefe y, si no está dispuesto a dársela, recurra a sus compañeros y subordinados o busque un mentor. Acepte tareas exigentes; aprende mucho más de ellas que de proyectos cómodos. Esto requiere algo de coraje, porque el resultado puede no ser tan bueno, pero demuestra que le interesa su propio desarrollo. También lo prepara para los desafíos difíciles del futuro. Promoveré a alguien que haya sobrepasado sus límites en tareas difíciles, con resultados a veces decepcionantes, en lugar de a alguien que haya cumplido sus objetivos asumiendo funciones menos exigentes.

Sea un jugador durante todas las temporadas.

Una cosa es mantener los comportamientos que he descrito en los buenos tiempos. Es fácil colaborar, dar la mano, ofrecer ideas, cuando las ventas y los beneficios crecen un 20% anual. Pero, ¿cómo se comporta cuando están en declive? Espero comportamientos positivos pase lo que pase, y las personas que pueden estar a la altura se destacan ante mis ojos. Se me ocurren varias personas que lideraban negocios, superaban sus previsiones, eran capaces de atraer a gente de calidad, siempre y cuando el mercado fuera bueno. En una recesión, perderían la capacidad de motivar e inspirar a la gente, su confianza en sí mismos empezaría a decaer y tendría que dejar el trabajo.

Por otro lado, algunas personas están bien preparadas para contener los costes y mantener una empresa a flote cuando las oportunidades de crecimiento son mínimas, pero están tan paranoicas que no pueden aprovechar un repunte. Siempre busco a alguien que pueda prosperar en cualquier circunstancia y me sorprende la cantidad de personas que no pueden.

Lo que mis subordinados directos pueden esperar de mí

El pacto de directores ejecutivos tiene dos caras, por supuesto, y sé que mis subordinados harán su trabajo de la manera más eficaz si también pueden esperar algunas cosas de mí.

Proporcione claridad de dirección.

Si soy el líder, mi trabajo es comunicar con claridad hacia dónde va la empresa, por qué y cuáles serán las ventajas si logramos lo que nos propusimos lograr. Cada trimestre, la jefa debe ponerse delante de su equipo y explicarle los resultados financieros y el progreso de cualquier iniciativa operativa o estratégica. Esto proporciona un contexto crucial para la obra. Si simplemente le digo a alguien, por ejemplo, que necesita mejorar el flujo de caja, no es muy motivador. Si le muestro las cifras reales, tendrá una perspectiva de por qué y hasta qué punto el flujo de caja es un problema, y una mejor idea de cómo su trabajo contribuye a la empresa en su conjunto.

Fije metas y objetivos.

Un ejecutivo puede suponer que está haciendo un buen trabajo, pero no puede estar seguro de que su jefe esté de acuerdo si no tiene metas y objetivos específicos por los que esforzarse. Además de los objetivos del equipo, cada persona debe saber exactamente qué objetivos individuales se va a medir durante un período determinado y en qué invertir un tiempo precioso.

Cuando las metas y los objetivos están claros, las decisiones sobre los ascensos y las bonificaciones pueden basarse en los méritos. La moral se ve afectada si la gente piensa que hay algún misterio en el proceso, alguna explicación entre bastidores. Se sienten mucho más felices y cómodos cuando saben que trabajan en una meritocracia. Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien venía a preguntarme por qué había puesto a una persona en un puesto y no a otra. Si no pudiera explicar mi decisión, qué vergüenza.

Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien venía a preguntarme por qué había puesto a una persona en un puesto y no a otra. Si no pudiera explicar mi decisión, qué vergüenza.

Haga comentarios frecuentes, específicos e inmediatos.

Cuando doy comentarios, hago saber a la gente que me interesa su crecimiento y que veo un camino para su futuro. Los empleados no deberían tener que esperar a una revisión anual para saber cómo les va y, si los comentarios van a ayudar a impulsar su crecimiento, tienen que ser lo más específicos posible. Odio cuando un jefe simplemente dice: «Buen trabajo, Joe». Puede que Joe lo haya hecho muy bien, pero es posible que lo haya hecho aún mejor, y si le señalo cómo, tal vez lo haga mejor la próxima vez. Si Joe hace una presentación, le debo comentarios desde el primer momento. Podría decir: «Vino preparado, parece que sabe lo que hace, pero escuché cinco um en los dos primeros minutos y eso distrae a su público». Si lo hizo particularmente bien, es útil explicarle por qué, para que pueda repetir el comportamiento: «Buen trabajo, Joe, porque hizo sus deberes y expuso su punto de vista con claridad en menos de cinco minutos».

Cuando llegue la revisión anual, debería ser sencillo. Olvídese de la jerga de recursos humanos que intenta disfrazar la realidad. Una evaluación del desempeño eficaz le dice al empleado lo que hace bien, lo que podría hacer mejor y cómo él y su jefe pueden trabajar juntos para cubrir cualquier vacío, sin formularios complicados ni lenguaje ambiguo. (Consulte la exposición «Una evaluación sencilla».)

Una evaluación sencilla excap, consulto a varias empresas y lo primero que analizo son las evaluaciones del desempeño. A menudo encuentro tres páginas del lenguaje más vago y poco comunicativo que se pueda imaginar. La gente escribe y escribe y no dice nada. Las valoraciones deberían ocupar media página que diga lo que le gusta a su jefe, lo que puede mejorar y lo que van a hacer al respecto, simple y al grano, como en el formulario que se muestra aquí.

Sea decisivo y oportuno.

La decisión no es útil si no es oportuna. La gente debe esperar que tome decisiones en cuanto tenga la información que necesito y que no sea negligente o impetuoso, sino que dé respuestas claras e inequívocas. Cuando hay un contrato importante en juego, el momento de que el jefe participe no es en el último minuto, sino un mes antes. En Allied, un vendedor que estaba trabajando en un acuerdo con Boeing, podría pedirme que hiciera una llamada telefónica, no porque pudiera vender mejor el trabajo, sino porque representaba a la organización. No debería hacer la llamada a última hora; debería hacerlo mucho antes de que se cierre la operación, cuando pueda tener más impacto.

El problema es que la gente suele mostrarse reacia a implicar al jefe por miedo a que pedir ayuda se perciba como una señal de debilidad. Se acaban preguntando justo cuando creen que van a perder el trato. Considero que pedir ayuda no es una señal de debilidad sino de confianza en sí mismo.

Sea accesible.

Si espero que la gente me mantenga informado de lo que está sucediendo, tendré que estar disponible cuando necesiten verme. No cabe duda de que me interesa. Con frecuencia, un jefe no se entera de que alguien va a dejar la empresa hasta que está a punto de salir por la puerta. Si hubiera sabido que el empleado estaba pensando en mudarse un mes antes, podría haberlo llevado a comer, hablar con él sobre las oportunidades en la empresa y quizá haberlo hecho cambiar de opinión.

Y la gente debería saber que no voy a arremeter contra ellos si me dan malas noticias. De hecho, soy muy consciente de que si acuden a mí, la mayoría de las veces las noticias son malas. La mayoría de las personas pueden gestionar las buenas noticias por sí mismas; recurren al jefe cuando necesitan ayuda.

Demuestre honestidad y franqueza.

La gente dedica demasiado tiempo a averiguar cómo contarle a los demás algo desagradable, cómo dar la noticia de manera diplomática. Esto es común en las evaluaciones del desempeño. Cuando visito las empresas a las que consulto, lo primero que pido a los líderes son copias de sus valoraciones de los subordinados, y no deja de sorprenderme lo que evitan en su idioma. Observe la diferencia entre caracterizaciones vagas y específicas:

Vago o específico

Trabajador duro /Orientado a los resultados

Atento/Anticipatorio

Orientado a los detalles/Solucionador de problemas analíticos

Buen oyente/Gran comunicador

Vigila a su pueblo/Hace que las personas rindan cuentas

Amable, jugador de equipo

El idioma de la izquierda no significa nada. Enmascarar la verdad no ayuda a las personas a desarrollarse. Si puedo decir algo con sensibilidad y diplomacia, mucho mejor. Pero si no puedo, se lo debo a mi empleado de todos modos.

Ofrezca un plan de compensación equitativo.

La gente quiere recibir una compensación justa, de una manera que refleje sus contribuciones, y quieren entender cómo funciona el plan de compensación. Los empleados deberían poder estimar el importe de sus bonificaciones al final del año, ya que si el jefe también se ha fijado metas y objetivos claros, sabrán si los han estado a la altura y tienen una buena idea del desempeño de la empresa en general. El proceso no debería estar envuelto en misterio ni ser demasiado complicado.• • •

Gran parte de lo que he descrito aquí tiene que ver con mantener a raya la burocracia. La burocracia se autoperpetúa y superarla es una batalla constante; porque es un hecho de las organizaciones, nunca se puede deshacer de ella del todo. Se nota que se acerca sigilosamente cuando la toma de decisiones se ralentiza o cuando la batería de formularios necesarios para las evaluaciones de desempeño comienza a ocultar comentarios significativos. Mantener estos comportamientos ayuda a demostrar cuándo la burocracia está invadiendo la productividad y ayuda a minimizar el efecto.

Por supuesto, es mucho más fácil cumplir con la primera de las listas que he descrito si tiene un jefe que está a la altura de la segunda. Pero no siempre tendrá la suerte de tener un jefe así. Si no lo está, lo mejor que puede hacer es crear un pacto de directores ejecutivos con sus propios subordinados y demostrarlo con el ejemplo. Estos comportamientos lo convertirán en un mejor empleado y pueden ayudarlo a conseguir un ascenso. No cabe duda de que le servirán bien en caso de que se vaya a otro trabajo. Al fin y al cabo, el propósito es mejorar el rendimiento del equipo y la empresa, lo que debería acelerar su propio crecimiento.