Lo que necesita saber sobre la segmentación

Los vendedores del test de embarazo Clearblue Advanced, un producto que puede indicarle si está embarazada de una, dos semanas o más de tres semanas, pidieron a un par de celebridades de la lista D que tuitearan sus pruebas positivas en 2013. Como BusinessWeeks Jessica Grose informó, el fabricante de la prueba, Swiss Precision Diagnostics, tiene una participación del 25% en la industria de las pruebas de embarazo caseras y centra sus esfuerzos de marketing en los millennials. Grose cita a la investigadora de IBISWorld, Jocelyn Phillips, cuando señala los aspectos de alta tecnología del test de Clearblue, y también señala que las mujeres jóvenes podrían estar más dispuestas a desembolsar más dinero en esa tecnología: la versión digital cuesta unos 5 dólares más que la aburrida versión antigua de líneas azules y rosas.

Sin embargo, este tipo de segmentación no tiene nada nuevo en el mercado de las pruebas de embarazo. De hecho, es un ejemplo muy útil (si no un poco inquietante) de cómo se podría segmentar a los clientes potenciales con necesidades y comportamientos muy diferentes.

Por ejemplo, podría segmentar el mercado de pruebas de embarazo precoces en función de datos demográficos como la edad y los ingresos, o podría segmentar el mercado en función de la sensibilidad de los consumidores a los precios. Pero en esta situación, es útil preguntar por qué: ¿Por qué querría una mujer hacerse una prueba de embarazo? ¿Y estas razones son las mismas para todos? Un poco de reflexión sugeriría que hay dos grupos de mujeres: aspirantes, las que quieren estar embarazadas y temeroso, las que tienen miedo de estar embarazadas.

¿Cómo identificaría estos dos segmentos y los promocionaría de manera diferente? A menudo, las empresas ofrecen varios productos que atraen a diferentes segmentos del mercado y permiten a los clientes autoselección. Es decir, la empresa no identifica a los clientes en varios segmentos del mercado, sino que los clientes revelan su identidad segmentaria de mercado al elegir diferentes productos. Quidol, una empresa con sede en San Diego (California), creó dos productos diferentes para atraer a dos segmentos del mercado de las pruebas de embarazo tempranas: las aspirantes y las temerosas. Los productos de prueba reales eran casi idénticos, pero los dos productos tenían nombres y diseños de envases diferentes, estaban colocados en diferentes pasillos de una farmacia y tenían precios diferentes.

La segmentación, en su forma más básica, es la separación de un grupo de clientes con necesidades diferentes en subgrupos de clientes con necesidades y preferencias similares. De este modo, una empresa puede adaptar y orientar mejor sus productos y servicios para que se adapten a las necesidades de cada segmento. Esto no es, como el de McKinsey John Forsyth dice, simplemente para empresas de marketing o venta minorista. «Vemos que muchas, muchas empresas dicen: ‘Quiero que se centren más en los consumidores y estén más orientados al cliente. Pero a veces las organizaciones no saben por dónde empezar. Yo diría que empieza con una comprensión básica de sus consumidores o clientes, ¿verdad? Y eso es la segmentación».

Suena sencillo, pero a menudo no lo es. He aquí algunos escollos en los que caen muchas empresas cuando empiezan a pensar en la segmentación. Primero, las empresas rara vez crean un segmento; más a menudo descubren uno. En segundo lugar, la segmentación y la demografía son cosas muy diferentes. «Tiene dos personas, sabemos que tienen la misma edad, sabemos que son ciudadanos británicos y sabemos que son de sangre real», explica Forsyth. «Uno de ellos es el príncipe Carlos. El otro es Ozzy Osbourne, el Príncipe de las Tinieblas. Están en el mismo segmento demográfico, pero no puedo imaginarme hacer marketing para ellos de la misma manera».

Y tres: y tiene que preguntarse por qué quiere segmentar y qué decisiones tomará en función de la información. «Muchas empresas dicen: bueno, creo que solo necesito una segmentación», afirma Forsyth. «Pero incluso antes de empezar la segmentación, tiene que entender realmente por qué lo hace y cuáles son algunas de las medidas que tiene previsto llevar a cabo, en función de lo que cree que puede ver. Le ayuda a entender lo que es factible en términos de impulsar el negocio de una empresa».

Una vez haya respondido a estas preguntas, tendrá que decidir si quiere empezar a segmentar por necesidades o comportamientos. «Si está haciendo algo estratégico y está intentando averiguar si tiene las marcas correctas, la propuesta de valor correcta, la línea de productos correcta, entonces yo diría que debería empezar por la segmentación de necesidades o actitudes», explica Forsyth. Básicamente se trata de identificar las necesidades que su producto o servicio puede satisfacer.

«Pero si cree que lo tiene prácticamente bajo control», continúa, «y necesita entender cómo salir al mercado o segmentar su gasto en televisión y digital, entonces yo empezaría por el comportamiento». Esto implica intentar identificar las diferencias en los grupos de clientes en función de sus patrones de compra y estilo de vida, por ejemplo.

Sea cual sea su enfoque, una segmentación útil debe incluir estas seis características:

1) Identificable. Debería poder identificar a los clientes de cada segmento y medir sus características, como la demografía o el comportamiento de uso.

2) Sustancial. Por lo general, no es rentable dirigirse a segmentos pequeños; por lo tanto, un segmento debe ser lo suficientemente grande como para ser potencialmente rentable.

3) Accesible. Parece obvio, pero su empresa debería poder llegar a sus segmentos a través de los canales de comunicación y distribución. Cuando se trata de jóvenes, por ejemplo, su empresa debería tener acceso a Twitter y Tumblr y saber cómo utilizarlos de forma auténtica o, como hizo Clearblue con inteligencia, ponerse en contacto con famosos con una presencia activa en Twitter para que le hagan parte de su marketing.

4) Estable. Para que una campaña de marketing tenga éxito, un segmento debe ser lo suficientemente estable durante un período de tiempo lo suficientemente largo como para promocionarlo estratégicamente. Por ejemplo, el estilo de vida se utiliza a menudo como una forma de segmentar. Pero las investigaciones han descubierto que, a nivel internacional, el estilo de vida es dinámico y está en constante evolución. Por lo tanto, segmentar en función de esa variable a nivel mundial puede no ser prudente.

5) Diferenciable. Las personas (u organizaciones, en el marketing B2B) de un segmento deben tener necesidades similares y claramente diferentes de las necesidades de otras personas de otros segmentos.

6) Procesable. Tiene que poder ofrecer productos o servicios a sus segmentos. Una compañía de seguros estadounidense, por ejemplo, dedicó mucho tiempo y dinero a identificar un segmento, solo para descubrir que no podía encontrar ningún cliente para su producto de seguro en ese segmento, ni la organización podía diseñar ninguna acción para dirigirse a ellos.

Ahora puede empezar a desglosar los segmentos por quién compra, qué ellos compran, y por qué lo compran (o usan o ven, etc.). La prueba de embarazo interactiva de arriba es un buen ejemplo de cómo funciona.

También hay fracasos importantes que las empresas deben prestar atención. Una de las más infames fue cuando Bic decidió segmentar a sus consumidoras jóvenes. Los utensilios de escritura «Bic Cristal for Her» eran más delgados, estaban diseñados con más colores pastel y tenían un precio más alto que otros bolígrafos. Las mujeres, en general, se ofendieron, ir a Amazon para escribir críticas muy creativas. El mercado de los bolígrafos, en otras palabras, no era tan heterogéneo en cuanto al género como pensaba Bic.

Al pensar en la forma de segmentar, John Forsyth tiene varias sugerencias. Por un lado, señala: «Los grupos focales están muertos. Si sigue utilizando grupos focales, utiliza una tecnología de hace 30 años». Una forma mucho mejor de entender las necesidades y el comportamiento de los clientes es pasar tiempo con la gente en sus hogares, tiendas o gimnasios. «Los observa, habla con ellos mientras hacen el tipo de cosas que queremos observar».

Este tipo de investigación cualitativa es aún más importante porque muestra historias reales que son clave para convencer a las partes interesadas. «Cuando ilustramos las cosas con la investigación cualitativa, hacemos que los directores ejecutivos digan: ‘Vaya, realmente me está diciendo que mi estrategia de marketing es totalmente errónea y que tengo que cambiarla’», afirma Forsyth. «Es muy potente y realmente ha explotado en los últimos 10 años».

Los macrodatos y la tecnología han cambiado la forma en que las empresas abordan la segmentación. «El modelo anterior, especialmente en el mundo de los estudios de mercado, era: ‘Comprendo las necesidades y actitudes de las personas, y los comportamientos provienen de ello’», explica Forsyth. «Hoy, en muchas situaciones, [los vendedores] lo han cambiado y dicen: ‘Voy a segmentar en función de sus comportamientos y, luego, voy a tratar de entender las necesidades que impulsan las diferencias de comportamiento».

Sin embargo, advierte de que este tipo de segmentación es «mucho más difícil de hacer de lo que la gente piensa y no creo que estemos ni cerca de ser buenos en eso todavía».

Forsyth también está viendo muchos movimientos en el área de la segmentación de los mercados emergentes de todo el mundo, lo que plantea una serie de desafíos. Por un lado, las básculas que utilizan los vendedores para medir las necesidades o los comportamientos en un país pueden estar muy mal en otro debido a las diferentes normas culturales.

También señala que la asequibilidad también sigue siendo un factor importante en los países en desarrollo, mientras que puede que no lo sea en otros lugares, como demuestra muy bien el paquete de 20 dólares de pruebas de embarazo digitales.

Esta publicación incluye material adaptado y reimpreso de Core Reading: Segmentation and Targeting, HBP. N.º 8219, de Sunil Gupta, que forma parte del plan de estudios básico de marketing de Harvard Business Publishing. Derechos de autor © 2014 de la Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard; todos los derechos reservados. Las características de segmentación están adaptadas de Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2012).